中国地产行业标杆企业的核心领先方向.pptx

冬天里的思考冬天里的思考 谢威谢威 中国地产在调控中的革新之路中国地产在调控中的革新之路中国地产在调控中的革新之路中国地产在调控中的革新之路 引言 春天春天还会远吗还会远吗 ？ 冬天冬天来了，来了， v 战略决定方向，支撑体系决定执行能力 战略分析战略规划战略实施 使命 愿景 商业模式核心能力 增长阶梯 企业战略 研发、成本财务人力、品牌 职能战略 研发、成本财务人力、品牌 战略支撑体系 企业文化和价值观 l阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的 发展，向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 l基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 l在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选 择、需要培育的核心能力和增长阶梯 l职能战略，是发展独特竞争力所需 根本能力的载体，是为企业经营战 略而服务的。 l为发展战略实施而奠定的管 理支撑基础 引言：由黄金三角引起的思考 v 房地产企业运营管理体系 战略 组织管控体系 流程管理体系 绩效保障与信息化支持 组织 结构 管控 模式 权责 体系 项目 拓展 项目 策划 计划 管理 成本 管理 营销 管理 物业/ 租赁 管理 财务/ 行政 管理 人力 资源 组织 绩效 个人 绩效 知识 管理 信息化 系统 数据 整合 支 持 指 导 引言：由黄金三角引起的思考 目录 一、超强的竞争战略和 路径 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 1 1 1 1 万科的战略 v 万科从1996年-2001年做减法出售旗下的非住宅地产类业 务，集中集团的资源进行住宅开发 v 千亿之后的万科采用多元化战略发展商业地产业务 2 2 2 2 恒大的战略 v 做大品牌，强化管理 v 借助国际资本市场的资金 v 二、三线城市标准化快速生产 3 3 3 3 绿城的战略 v 围绕经济发达地区的高收入人群打造精品 v 将规模和品质有机结合 4 4 4 4 万达的战略 v 订单模式、城市综合体 5 5 5 5 我们的战略是什么? v 以具有经济活力的二、三线城市住宅地产开发为主 5 5 5 5 我们的战略是什么? v 与恒大形成差异化的标准化快速生产 v 差异化的体现： 品牌的差异化 产品的差异化 客户群的差异化 物业服务的差异化 管控模式的差异化 企业文化的差异化 5 5 5 5 我们的战略是什么? v 适时进入国际市场和一线城市 5 5 5 5 我们的战略是什么? v 2012年启动天元攻略 v 我们的目标？ 6 6 6 6 战略实施的路径 项目发展计划 项目定位 投资买地 面临多块地的选择 ，如何确保每次投 资买地正确？ 解决卖给谁、卖什 么产品的问题？ 项目发展周期，项目成 本控制，项目各项工作 统筹计划。 规划设计 产品研发，建筑规 划、户型、立面设 计、园林设计等 项目开发，施工合 约管理 交楼、物业服务 项目开发顺序，施工 管理、合约分判，确 保项目按计划发展 交付业主使用，形成 市场口碑。 营销推广 发动市场，确定如何卖，卖多少 钱等，回收投资，获取利润，同 时形成公司品牌积累。 房地产项目均涉及这七个环节，项目全程 策划围绕这些环节展开。 房地产项目运作流程 v 项目的全程策划能为我们的战略实施找到最优路径 v 项目开发的各环节和流程的全方位策划，以提升价值为目 标。 v 主要内容是：市场研究、土地研判、项目分析、项目规 划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培 植等等。 6 6 6 6 战略实施的路径 6 6 6 6 战略实施的路径 我们的观点 适应不断变化的市场环境 ，指向项目经营要求，以 卓越精品理念为导向，以 核心竞争力为支撑，以资 源整合为手段，围绕房地 产项目开发流程，探索有 自身特色的全程专业策划 系统。 其它还包括：政府报建、法律实务、融资策划、人力策 划等等，是一个非常庞大的系统性工程。 投资策划 售后策划 定位策划 设计策划 营销策划 开发策划 （含工程、合约） 项目发展策划 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 创新能力体现在哪些方面？ v 产品的创新能力 研发能力 产品系列的标准化复制能力 产品创新与标准化复制的整合能力 v 管控模式的创新 v 解读体验经济时代的营销创新 品牌 渠道 全程策划 v 拿地创新(绿地、中南、万达模式） v 融资、财务、税务策划创新 v 人力资源、激励创新 v 基于全价值链的整合能力创新 v 文化创新 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 标杆房企的管控模式的案例简介 v 万科管控模式为集团区域城市公司项目公司 集团公司战略管控 区域和城市公司操作管理型 城市和项目公司执行型 v 恒大管控模式为集团城市公司 集团公司操作管理型 城市和项目公司执行型 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? v 什么是管控模式？ 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统。 目标计划监控考核激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? v 集团总部、城市公司、项目公司的职能定位 核心功能领域 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管控战略管控操作管理 管控模式 功能和人员配置 集分权分权集权与分权相结合集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能领域 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 董事会 总裁 战略及运营管 理中心 拓展及投资管 理中心 工程设计管理 中心 品牌及营销管 理中心 核算及招标管 理中心 人力资源与行 政管理中心 财务管理中心 监察中心 项目公司总经理 工程设计部营销部综合部财务部 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? v 组织架构图 集团公司： 城市公司： 项目公司： 建议采用： 战略管控操作管控 地区公司总经理 战略及运营中心拓展及投资中心工程设计中心品牌及营销中心核算及招标中心 人力资源与行政 中心 财务中心 对于成熟的城市公司采用三级管理 集团公司战略管控 城市公司操作管理型 项目公司执行型 对于非成熟的城市公司采用二级管理 集团公司操作管理型 城市和项目公司执行型 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? 财务管控型战略管控型操作管理型 发展战略 集团战略稳定性 子公司战略的确定 性 业务特点 不同业务单元的相 关程度 管控水平 总部规模的大小 集团管理基础 重要程度 子公司对于集团的 重要程度 发展阶段 子公司的发展是否 成熟 文化背景 集团内部文化差异 程度 人员能力 人员能力是否很强 稳定 不稳定 不确定 确定 无关多元 规模大 规模小 基础差 基础好 能力弱 能力强 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差异大 业务一致 成熟的地区公司： 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? 财务管控型战略管控型操作管理型 发展战略 集团战略稳定性 子公司战略的确定 性 业务特点 不同业务单元的相 关程度 管控水平 总部规模的大小 集团管理基础 重要程度 子公司对于集团的 重要程度 发展阶段 子公司的发展是否 成熟 文化背景 集团内部文化差异 程度 人员能力 人员能力是否很强 稳定 不稳定 不确定 确定 无关多元 规模大 规模小 基础差 基础好 能力弱 能力强 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差异大 业务一致 非成熟的地区公司： 2 2 2 2 我们的管控模式是什么? v权限表 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 材料供应商的集中招标战略 v 重要的材料A类：进行集团战略采购定厂家、型号、价格 v 次重要的材料B类：集团指定若干同档次品牌由供应商自 行采购 v 次要材料：原则上由施工单位选定报甲方城市公司审定 2 2 2 2 其他集中招标战略 v 工程承建商的集中招标战略 v 设计单位的集中招标战略 v 广告公司的集中招标战略 v 战略合作与集中招标的创新关系 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 建立一个有故事的品牌 v 当前中国房企品牌基本没有故事，有的只是代言人或者集 团内的其他产业 v 国际化的道路 利用公司在海外上市的优势与国际一流的地产商合作“借鸡生蛋”例如雅诗 阁公寓等等，形成具有国际化文化沉淀的品牌系列,适时进行国际化的互动， 在公司品牌积累到一定程度的时候主打自己的品牌，”骨子里的中国风” 2 2 2 2 渠道创新、精准营销、营销定式 v 利用先进的传媒工具拓展我们的渠道，例如：微博 v 基于细分客户人群的营销投放 v 集团统一各城市公司采用相对固定营销定式 营销营销 定式定式 4 4 4 4 让客户有良好体验的客户服务能力 v细节、服务的种类、标准 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 人才资源 v 人才的引进： 怎样才能吸引人才？ v 人才的培养 怎样才能培养人才？ v 人才的使用 怎样才能合理的使用人才？ 2 2 2 2 激励机制的建立与执行 v为顾客创造价值 v为员工创造价值 目录 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 如何整合强大的社会资源？ v 良好的公司形象与品牌 v 整合社会资源的合理投入 v 承担社会责任 v 和政府共赢互动 v 设置防火墙控制法律风险 二、一流的创新能力 三、与行业竞争环境相匹 配的管控模式与运营模式 四、 基于全价值链的资 源整合能力 目录 五、品牌、营销、客户 服务能力 六、人力资源、激励机制 七、强大的社会资源 八、能够统一员工行为 习惯的企业文化 一、超强的竞争战略和 路径 1 1 1 1 万科的企业文化 v 万科核心价值观：创造健康丰盛的人生、客户是我们永远 的伙伴 v 人才是万科的资本、“ 阳光照亮的体制 ”、持续的增长 和领跑 v 万科企业宗旨：建筑无限生活 v 万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者 2 2 2 2 复星的企业文化 v 复星的文化核心：感恩、团队、透明、开放、学习、创造 价值 v 复星的企业理念：修身、齐家、立业、助天下。 v 复星的经营理念：决策、搭台、修正、共成长。 v 复星的人才观：以发展来吸引人、以事业来凝聚人、以工 作来培养人、以业绩来考核人。 3 3 3 3 我们的企业文化是什么？ 我们的愿景、使我们的愿景、使 命、战略需要什命、战略需要什 么样的企业文化么样的企业文化 作为支撑？作为支撑？ Thank you!