XX集团公司人力资源规划【精品管理资料】 .pdf

第一部分第一部分 引言 引言 XX集团中长期发展战略 到2020年，股份公司压缩机产销规模要进入世 界前五名，成为全球制冷压缩机技术领先者和 主要供应商，XX压缩机品牌要成为国际著名 品牌。 铸造公司成为华中地区的铸造中心，要建成五 条铸造线，产销规模达10万吨。 制冷公司成为国际特殊制冷器具和太阳能热水 器的主要生产供应商或OEM生产基地。 XX集团十一五发展规划 1、实现国内压缩机行业的主导地位，扩大压缩机产品的影响 力，成为国内压缩机行业的领头羊，产销规模进入国际压缩机行 业前十名。2010年，压缩机产销量800万台以上（其中：外贸出 口260万台），工业总产值16亿元，销售收入16亿元，利润总额 4800万元，人均年收入达2万元。 2、实现压缩机铸件、汽配同步发展，各占50%。2010年，产量 达5万吨，销售收入23450万元，利润总额1250万元。 3、2010年，制冷器具产量35000台，销售收入1亿元，利润总额 1000万元；太阳能热水器5万台，销售收入1.2亿元，利润总额 1100万元。 4、晨信、海观山宾馆实现扭亏增盈。2010年，晨信销售收入 3077万元，利润总额126万元；海观山宾馆销售收入2000万元， 利润总额4万元。 2121212121212121世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势世纪的发展趋势 进入知识经济时代进入知识经济时代进入知识经济时代进入知识经济时代 , , , , “ “ “ “信息信息信息信息” ” ” ”、“ “ “ “知识知识知识知识” ” ” ”正在正在正在正在代替代替代替代替“ “ “ “资资资资 源源源源” ” ” ”和和和和“ “ “ “资本资本资本资本” ” ” ”，在生产中成为起，在生产中成为起，在生产中成为起，在生产中成为起主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。主导作用的生产要素。 人力资本和科技资本中的人力资本和科技资本中的人力资本和科技资本中的人力资本和科技资本中的“ “ “ “知识知识知识知识” ” ” ”成为推动经济发展成为推动经济发展成为推动经济发展成为推动经济发展 的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人的的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人的的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人的的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人的 培养发展、训练和人力资源的配置。培养发展、训练和人力资源的配置。培养发展、训练和人力资源的配置。培养发展、训练和人力资源的配置。 把人才作为最主要的资源，以人力投入的把人才作为最主要的资源，以人力投入的把人才作为最主要的资源，以人力投入的把人才作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最合适、最合适、最合适、最合适、最合适、最合适、最合适、 最经济最经济最经济最经济最经济最经济最经济最经济的管理观念，就是的管理观念，就是的管理观念，就是的管理观念，就是“ “ “ “ “ “ “ “以人才为中心以人才为中心以人才为中心以人才为中心以人才为中心以人才为中心以人才为中心以人才为中心” ” ” ” ” ” ” ”的管理理念。的管理理念。的管理理念。的管理理念。 由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无 限，限，限，限，人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性人才之间的关系更趋互动性。 人才是最重要的资源 知识经济时代是全球性竞争空前激烈的时代知识经济时代是全球性竞争空前激烈的时代. . 只有成为只有成为“ “同业之冠同业之冠” ”的企业的企业, ,才会有生存发展才会有生存发展 的空间的空间. . 先有先有“ “同业之冠同业之冠” ”的员工的员工, ,后有后有“ “同业之冠同业之冠” ”的企的企 业业. . 人才是最重要的资源人才是最重要的资源. .是事关公司战略目标是事关公司战略目标 能否实现的关键点之一能否实现的关键点之一. .人才的培养、指导、发人才的培养、指导、发 展与激励应成为各用人部门的一项主要工作。展与激励应成为各用人部门的一项主要工作。 他山之石 现现 代代 人人 力力 资资 源源 管管 理理 MODERN HUMAN RESOURCES MODERN HUMAN RESOURCES MANAGEMENTMANAGEMENT 在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用 的各部门负责人自身就是对下属管理的主体，运用人的各部门负责人自身就是对下属管理的主体，运用人的各部门负责人自身就是对下属管理的主体，运用人的各部门负责人自身就是对下属管理的主体，运用人 力资源管理的技巧和方法，实践力资源管理的技巧和方法，实践力资源管理的技巧和方法，实践力资源管理的技巧和方法，实践“ “ “ “以人才为本以人才为本以人才为本以人才为本” ” ” ”的管理的管理的管理的管理 理念，加强与下属的沟通、促进其发展是现代人力资理念，加强与下属的沟通、促进其发展是现代人力资理念，加强与下属的沟通、促进其发展是现代人力资理念，加强与下属的沟通、促进其发展是现代人力资 源管理的基础。源管理的基础。源管理的基础。源管理的基础。 各部门负责人了解和掌握人力资源技能的精要和各部门负责人了解和掌握人力资源技能的精要和各部门负责人了解和掌握人力资源技能的精要和各部门负责人了解和掌握人力资源技能的精要和 技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的 关键。关键。关键。关键。 真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得，真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得，真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得，真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得， 而是依靠经理人的努力培训发展和全面人力资源开发而是依靠经理人的努力培训发展和全面人力资源开发而是依靠经理人的努力培训发展和全面人力资源开发而是依靠经理人的努力培训发展和全面人力资源开发 的结果。的结果。的结果。的结果。 人力资源部的角色定位趋势人力资源部的角色定位趋势 H R ManagerH R Manager s N e w R o l es N e w R o l e 人力资源部从管人的部门演变为企业人力资源部从管人的部门演变为企业 领导及各部门人力资源管理的参谋、顾领导及各部门人力资源管理的参谋、顾 问；成为各个部门主管人力资源管理有问；成为各个部门主管人力资源管理有 力的支持者力的支持者. . 企业各部门的主管经理人是人事管理企业各部门的主管经理人是人事管理 的主要责任者。的主要责任者。 成功企业的各级领导与干部成功企业的各级领导与干部, ,应该成为应该成为 人力资源管理的专家人力资源管理的专家. . 人力资源管理的新角色人力资源管理的新角色 H R ManagerH R Manager s N e w R o l es N e w R o l e 策略 顾 问 行政 策 略 行 政 顾问 策略的执行伙伴策略的执行伙伴 人才资产建言人才资产建言 顾问顾问 行政专家行政专家 变革催生者变革催生者 当前的人事角色 转变中人力资源角色转变中人力资源角色 人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工人力资源管理上的分工 各用人部门各用人部门 人力资源部人力资源部 提供对所属职位的描述、分提供对所属职位的描述、分提供对所属职位的描述、分提供对所属职位的描述、分 析，编写职位管理文件析，编写职位管理文件析，编写职位管理文件析，编写职位管理文件 ； 负负负负 责对录用人员面试并提出录用责对录用人员面试并提出录用责对录用人员面试并提出录用责对录用人员面试并提出录用 意见。意见。意见。意见。 负责与下属面谈与沟通；指负责与下属面谈与沟通；指负责与下属面谈与沟通；指负责与下属面谈与沟通；指 导和教育部属，改善内部关导和教育部属，改善内部关导和教育部属，改善内部关导和教育部属，改善内部关 系，发挥团队精神。系，发挥团队精神。系，发挥团队精神。系，发挥团队精神。 尊重下属，公平对待，论功尊重下属，公平对待，论功尊重下属，公平对待，论功尊重下属，公平对待，论功 奖励，按劳分配。奖励，按劳分配。奖励，按劳分配。奖励，按劳分配。 负责绩效考评和员工需求及负责绩效考评和员工需求及负责绩效考评和员工需求及负责绩效考评和员工需求及 满意度的调查。满意度的调查。满意度的调查。满意度的调查。 组织对下属培训，指导和帮组织对下属培训，指导和帮组织对下属培训，指导和帮组织对下属培训，指导和帮 助下属发展个人计划，提供实助下属发展个人计划，提供实助下属发展个人计划，提供实助下属发展个人计划，提供实 质性的反馈质性的反馈质性的反馈质性的反馈 人力资源规划的制定，提供对人力资源规划的制定，提供对人力资源规划的制定，提供对人力资源规划的制定，提供对 组织结构、职位评估方法的咨询。组织结构、职位评估方法的咨询。组织结构、职位评估方法的咨询。组织结构、职位评估方法的咨询。 检查和督察员工招聘遴选是否有不检查和督察员工招聘遴选是否有不检查和督察员工招聘遴选是否有不检查和督察员工招聘遴选是否有不 合法之处，对应聘者进行背景调查合法之处，对应聘者进行背景调查合法之处，对应聘者进行背景调查合法之处，对应聘者进行背景调查 和体检和体检和体检和体检。 设计合理的沟通渠道和制度，设计合理的沟通渠道和制度，设计合理的沟通渠道和制度，设计合理的沟通渠道和制度， 管理人事和保管人事档案。管理人事和保管人事档案。管理人事和保管人事档案。管理人事和保管人事档案。 设计合理的薪资、福利和各类设计合理的薪资、福利和各类设计合理的薪资、福利和各类设计合理的薪资、福利和各类 保健、保险制度，为员工的各种需保健、保险制度，为员工的各种需保健、保险制度，为员工的各种需保健、保险制度，为员工的各种需 求提供服务。求提供服务。求提供服务。求提供服务。 组织变革的推动者，提供人事组织变革的推动者，提供人事组织变革的推动者，提供人事组织变革的推动者，提供人事 管理的咨询和方法的服务。管理的咨询和方法的服务。管理的咨询和方法的服务。管理的咨询和方法的服务。 制定培训计划，为员工的发展制定培训计划，为员工的发展制定培训计划，为员工的发展制定培训计划，为员工的发展 和提升附加值，提供咨询服务。和提升附加值，提供咨询服务。和提升附加值，提供咨询服务。和提升附加值，提供咨询服务。 以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统 企业文化认同 建设 以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统 存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题 员工工资与职位要求挂钩，没有考 虑超出岗位要求之外的个人能力，因此 不能体现同职位员工之间由于经验、技 术熟练程度不同而产生的劳动差别以及 新老员工之间的差别，导致同职位内部 缺乏激励。 XX集团九届二次职代会报告中对 全体员工的承诺 确立：确立：确立：确立： “ “ “ “ “ “ “ “深化用工制度改革，立足岗位成深化用工制度改革，立足岗位成深化用工制度改革，立足岗位成深化用工制度改革，立足岗位成 才，完善薪酬体系，加大效益考核力度才，完善薪酬体系，加大效益考核力度才，完善薪酬体系，加大效益考核力度才，完善薪酬体系，加大效益考核力度” ” ” ” ” ” ” ” 的发展措施。的发展措施。的发展措施。的发展措施。 要求：要求：要求：要求：“ “ “ “ “ “ “ “做好管理、技术人员的职位描述、做好管理、技术人员的职位描述、做好管理、技术人员的职位描述、做好管理、技术人员的职位描述、 职位评估工作，确定职业岗、就业岗，职位评估工作，确定职业岗、就业岗，职位评估工作，确定职业岗、就业岗，职位评估工作，确定职业岗、就业岗， 并进行划等分级，合理核定年工资基数并进行划等分级，合理核定年工资基数并进行划等分级，合理核定年工资基数并进行划等分级，合理核定年工资基数” ” ” ” ” ” ” ” 。 工作目标 目标：完成各下属公司全部职位，重点 是管理、技术职位的职位管理基础文 件，并完成职位分类与评估；整合绩效 考核制度并调整薪酬方案，合理核定各 职位年工资基数；组织各下属公司中层 及以上管理人员、人力资源协管员进行 非人力资源部的人力资源管理培训，更 新管理理念，提高人力资源管理水平。 序 号 具体工作内容及要求完成时间组织部门责任人协助人 1 编写各职位职位说明书等职位管理 文件。 2006 年 4 月 30日前 各下属公司经 理办 下属公司各部门负 责人及部门分管领 导 各部门人力 资源协管员 2 对职位说明书等职位管理文件进行 审定。 2006 年 5 月 30日前 人力资源部集团职位评估小组 各成员 各下属公司 经理办主任 3 开展职位评估。 2006 年 6 月 30日前 人力资源部 集团职位评估小组 成员 各下属公司 经理办主任 4 整合各公司员工绩效考核制度。2006 年 8 月 30日前 各下属公司经 理办 下属公司各部门负 责人及部门分管领 导 各部门人力 资源协管员 5完善集团公司薪酬管理标准，要求 明确各类职位薪酬计算标准的制订 及报批程序。 2006 年 5 月 30日前 人力资源部人力资源部部长 集团绩效薪 酬管理干事 6 完善各类职位薪酬计算标准。 2006 年 9 月 30日前 各下属公司经 理办 下属公司各部门负 责人及部门分管领 导 各部门人力 资源协管员 7 各下属公司人力资源管理体系试运 行 2006年10月 1日起 各下属公司经 理办 下属公司各部门负 责人及部门分管领 导 各部门人力 资源协管员 进度安排 第二部分第二部分 职位说明书的编写 职位说明书的编写 职位说明书的定义 是指在职务分析的基础上提供的有关职 位目标、职责、任职条件等职位特性方 面信息的书面文件。内容包括：职位基 本信息、职位主要职责、任职条件、工 作环境、组织结构图、审批确认等六部 份。具体结构见附件一。 职位说明书在职位说明书在职位说明书在职位说明书在HRHRHRHR M M M M运作中的功用运作中的功用运作中的功用运作中的功用 & & & & & & & & 工作流程工作流程工作流程工作流程 & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 职职职职 位位位位 调调调调 查查查查 表表表表 格格格格 式式式式 填写日期 职位编号 职位名称 文件编号 所属部门 同一职位人数 直接主管及职位 直接下属及职位 人 间接下属及职位 人。 职位描述：（请描述和职位的情况，如工作主要内容；所需 的知识；技术及技能；以及职位的特点等） 撰写人： 审核人： （内容多，可附纸） 职职职职 位位位位 调调调调 查查查查 表表表表 格格格格 式式式式 使用设备情况：使用设备情况：使用设备情况：使用设备情况： 设备名称 型号 使 用 频 率 及 时 间 电脑 所需学历：所需学历：所需学历：所需学历： 不论目前情形如何，但就下列各项中选择应具有的最低基本教育程度，限 选一项，初中毕业被视为任何职位的最低程度。 初级中学 高级中学 短期职业训练（一年以内） 高级职业训练（1 - 2 .5年） 中等专业学校 高等专业学校（专科） 大学本科 大学教育加硕士学位 大学教育加博士学位 博士后及以上 其他学习的要求：其他学习的要求：其他学习的要求：其他学习的要求： 职职职职 位位位位 调调调调 查查查查 表表表表 格格格格 式式式式 所需的相关经历：所需的相关经历： 在正常的情况下，胜任此职位应具有的相关经历。 最少时间: 最长时间: 接受监督的情况：接受监督的情况： 接受直接的监督或经常受到监督。 短期内需在指定监督下和阅核。 自行组织指定与审核起工作， 极少涉及监督. 按一般情况程序工作，仅需间接的监督。 在少量直接监督下，按标准进行例行工作。 在广泛的范围内自行计划工作，极少需受领导 在广泛指定项目，需少量领导，除政策事项外极少需要监督。 在本行政体系下，自行建立操作标准并自我监督。 职职职职 位位位位 调调调调 查查查查 表表表表 格格格格 式式式式 与他人的接触：与他人的接触：与他人的接触：与他人的接触： 除直接主管或监督外，少有或无其他接触。 仅与单位内的同事接触。 需与他单位接触，限于提供和取得情况报告。 需与他单位接触，且需机智与判断。 在需要说明和讨论的事宜上经常与执行着接触 与外界接触，并提供足以影响重要决策的资料。 经常携同计划和程序与它人接触,以取得期望的结果。 经常与外界的高层人员接触，并需要机智和判断。 通过接触能影响外界人士作出政策性的变更，需要有良好的策略和技巧。 涉及机要资料：涉及机要资料：涉及机要资料：涉及机要资料： 薪酬资料 销售客户及业务情况 财政情况 技术配方及机密 发展规划方案 其他保护公司竞争的机密 第三部分第三部分 职位特点分析表的编写职位特点分析表的编写 职位特点分析表的定义 职位特点分析表是指在职务分析及编写 职位说明书的基础上，对职位主要特征 所作的进一步分析与描述，职位的主要 特征包括知识结构、复杂性和判断力、 管理责任、监督管理职能、人际关系与 沟通、操作技能、视力集中状况、体力 消耗、工作环境、工作时间等十个方 面，职位的主要特征是评定职位在公司 内相对价值的重要依据。具体结构见附 件二。 第四部份 职位管理文件的动态管理 第五部分 职位管理文件实例 第六部分 关于职位管理文件编写细则关于职位管理文件编写细则 实施与培训的通知实施与培训的通知 实施要求 1、集团公司及各子公司、控股公司的全部职 位均应按职位管理文件编写细则的要求编 写职位管理文件，包括职位说明书与职位特点 分析表。 2、职位管理文件初稿的完成时间为：2006年 4月30日前。 3、各子公司、控股公司各部门的职位管理文 件初稿（含电子版）交所在公司经理办组织会 审、报批，集团公司各部门的职位管理文件初 稿（含电子版）交集团人力资源部组织会审、 报批。 职位管理文件电子文档 文件名格式 职位代码职位说明书 职位代码职位特点分析表 后续工作安排 1、在职位管理文件编写细则实施过程 中，出现的特殊情况，由集团人力资源 部集中协商处理； 2、拟定于下周一、或周二召开一次碰头 会，就实施过程中的问题进行协调，具 体时间另行通知。 感谢参与！