不能让下属知道的管理宝典【绝版好资料，看到就别错过】 .pdf

不能让下属知道的管理宝典 关于本书关于本书关于本书关于本书 前言前言前言前言 管理一个部门完整，人员齐备的企业，领导的作用不可忽视。面对你的下属，他们性格 各异，独自在自己的工作领域都具备一定的执行经验。要想让他们服服帖帖地钟情于你， 是 件不容易的事。 一套行之有效的管理模式会给你省去很多走弯路的时间， 不必自己去胡乱碰 壁了，减少了失败的几率。 谁都想当领导， 但一旦坐在了这个位子， 你就会发现“高处不胜寒”的境况是何种滋味！ 管家不好当，下属的一切情况你都要关心，下属的困惑和疑问你要去解决，下属的情感你要 去呵护，问题积少成多的时候，你还会保持良好的心态微笑吗？看看这些问题： 下属不知道为什么这是他们应该做的； 下属不知道怎么做； 下属不明白让他们做什么； 下属认为你的方法无效； 下属认为他们的方法更好； 下属认为其它的事更重要； 下属认为做了此事没有正面结果； 下属认为他们正在按你的指令做事； 下属无功却受禄； 下属按指令做事反而有负面效果； 下属担心做此事给自己带来负面效果； 对下属来说做得不好没有实质的负面结果； 下属遇到了超出他们控制范围的障碍； 下属因私人问题影响了工作 下属认为你的指令过于苛刻不去实现； 作为领导，你的领导力从何而来，如何说服员工按着你的指令去执行，如何让他们信服 于你。一个职场的成功人士多数是找到了好的参考方法，才使得工作得以顺利开展，下属间 关系得以稳固。 用结构构筑方法， 用科学可靠的模式为你的管理提供参照， 本书是行之有效的顾问级管 理系统，为你提供最直接最实际的诀窍。 执行此管理模式的过程是自我完善的过程， 一个领导者， 最愚蠢的事情之一就是把自己 当作老板，高高在上地对下属发号施令。这样的人物是没有拥护者的，只会让你逐渐丧失你 在下属中的威信。实践此管理模式，你就找到了你自己。与其盲目的寻找顾问，不如自己做 自己的顾问！ 第一部分第一部分 关于上司和下属的关系问题，是每个职场人士都无法回避的首要问题。怎么样处理好作为领导者的你和下属之间的关系是个 永久性的话题，能和下属建立彼此互通合作的关系是每个领导者都在苦苦追求的事情。 第一部分第一部分第一部分第一部分 不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会不要给下属寻找借口的机会 （一）想要领导下属，首先要认清你和下属各自在工作中的作用 关于上司和下属的关系问题，是每个职场人士都无法回避的首要问题。怎么样处理 好作为领导者的你和下属之间的关系是个永久性的话题， 能和下属建立彼此互通合作的关系 是每个领导者都在苦苦追求的事情。那么，若要处理好与下属的关系，首先就要认清你和下 属各自在工作中所起的作用。 作为上司，要深知自己的使命，让自己的工作井井有条，这样就避免了下属涣散的工作 情绪，也没有了不努力工作的理由。简单的说，上司与下属间就是管理与执行的关系，但是 二者有着同样的目标，那就是达到企业的理想目标。上司制定工作方案，总体统筹，下属们 执行计划， 在上司带领下开展工作。 领导好你的下属， 将他们的个性都发挥出来， 只有这样， 整个企业才呈现出源源不断的生机和活力。上司的作用主要包括以下几方面： 一、 制定规划的蓝图 让下属们对企业的目标达成共识，让他们团结协作，这将使下属们更加团结。树立一个 清晰直观的发展规划和前景，便会激发下属们的信心、热情和积极性，会使全体成员朝着一 个方向共同努力。一个鼓舞人心的发展蓝图，就是茫茫夜空中的那颗北斗星，可以让下属们 在对企业的目标达成共识的基础之上， 愿意追随一个可以让他们信赖的领导， 为着一个共同 的目标而奋斗，而不会有任何退缩的想法。 二、根据内外环境变化进行改革 工作中经常会出现“计划没有变化快”的情况。在这种情况下再沿用一成不变的计划， 显然就不能够适应新形势和新情况。作为上司，也应该顺应市场的变化趋势，不断改变发展 目标和策略，以变应变，不断调整管理方式，以适应企业内外环境的剧烈变化，在保持企业 的稳定性和连续性的同时，又要不断实施变革，勇于冒险，直面挑战，敢于吃螃蟹，有了符 合现实情况的计划和策略，下属们也会随之改善自己的工作方式，以适应你的改革措施。 三、以身作则为企业创造价值。 对于上司，今后越来越重要的责任和任务，就是带领手下的下属们，为企业创造最大价 值。这就要求领导者必须是某一行业或领域的专家能人，不仅自己能做事，而且能够为公司 创造最大价值。这样的上司，下属们才会心服口服，愿意追随效力，而不会有跳槽的危险， 或者也不会有跳槽的想法。要做到这一点，上司必须不断学习和提高自身素质，并在下属们 中间率先示范，在工作中自己首先做到为公司创造价值，并进而指导和带领所有员工，共同 为企业创造最大价值。 四、塑造公司文化 作为领导的一个重要作用， 就是要塑造具有凝聚力的公司文化， 成为广大员工团结合作 的基础，使整个公司能够朝着一个方向前进。不仅如此，还应当使优秀的公司文化渗透进每 一个员工的日常行动。 让这种文化的氛围深入人心， 真正让下属心甘情愿地和你站在一条战 线上。 五、传授管理理念，培养和锻炼下属们 管理一个团队，是让人头疼的事情，因为要统一下属的前进目标，要寻找一个全体人员 都信服并追求的方向才能聚合所有人的向心力和凝聚力。 所以上司的一个重要任务， 就是通 过组建团队和带领队伍，规范他们的行为，这要依靠全体的共同努力来达到目标。一个合格 的领导，不仅要保持团队的稳定性，而且应该让每个下属的潜力得到充分挖掘和发挥，尽可 能调动每个下属的积极性和创造性，带领和依靠团队全体的共同努力，来实现战略目标。 通 过简单而粗暴的威胁和命令，虽然也可以让下属服从，但是往往不能达到很好的效果；从而 使他们失去信心，对你的领导力也失去信任，从而有放弃和你共同追求的理想，寻找各种借 口和机会与你对立。所以，要经常与你的下属沟通，了解下属内心所想，并对症下药，才能 赢得对方的信任与支持，心甘情愿地效力和奉献。通过领导的沟通和协调，使团队每个成员 的潜能和积极性得到充分发挥，并使整个团体产生一加一大于二的管理效果。 以上这些是作为领导所应具备的任务和能力，体现了以上的作用，领导才能够真正 认识自己的位置，只有真正做到以上这几点，才能称得上是一位具有组织、创新和领导能力 的优秀领导， 也才能为所在公司乃至全社会创造出最大的物质和精神财富。 下属自然找不到 借口离开你，也不会轻易找到离开的机会。 （二）尊重下属，会赢得他们的拥戴 尊重下属们，获得他们的拥护和爱戴；同样，尊重他们，你会赢得更多的下属 1949 年， 37 岁的大卫帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。 与会者就如何追逐 公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高 的责任， 我们应该对员工负责， 应该承认他们的尊严。 ”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献， 恐怕超过了任何 CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的尊重并欣赏每一个人的态度，对周围 人和企业的影响至深至远。 正是创始人帕卡德这种尊重别人的思想和精神， 缔造出了今天惠 普(HP)这个产业帝国。 我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是什么造成的 呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质， 创 建使他们满意的工作环境， 才能使身边人才济济。 而要做到这一点， 管理者首先要从“尊重” 开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。 “尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由 里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。 一个成功的人一定是有修养的人， 是值得别人交往和追随的人。 “尊重”给企业带来的 好处是多方面的：员工消极对待工作，寻找借口不工作，其实并非因为其他过多的原因， 很 重要一点是工作氛围， 特别是对于高素质人才， 更需要创造一种相互理解、 轻松和谐的气氛， 而管理者就是这个气氛的缔造者。 只有这样， 下属们才会乖乖的在你的领导下进行分工合作， 你才会带领出一支优秀的团队。 （三）尊重下属要从哪些方面做起 下属们会很轻易的失去对你的信任和敬佩，如果你不注意，一旦让他们占了上风，你就 会变的非常被动。 一旦让他们找好了借口， 你就会失去一个企业最重要也是最基本的核心力 量-人力。 我在与许多管理者的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管理人的技巧，其实这并 不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，管理者的人格魅力较之管理技 能更为重要，这里更多涉及的是观念认识上的问题。具备一个正确并客观的待人方法，才能 以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才也是塑造管理者人格魅力的有效手段， 要从以下几个方面做起： 一、 下属们是你的合作者。我觉得企业是由大家组合而成，企业的所有者、管理者与 员工，大家应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因此， 下属们我们的工作伙伴，我们应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要 是尊重的问题。 二、 随时肯定下属们的成绩。下属在工作中，偶尔会出一些小问题，如果采取严厉责 备的态度，就会造成双方的对立，员工从心里上受了委屈，对立的情绪很难消除，在今后的 工作中心理上就有了排斥情绪。 对下属没有了起码的尊重， 你和他们的关系就只有命令和无 奈的接受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。 三、 给下属们自己的时间。我注意到在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有 些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。 我认为当自己一天的工作没有完成是应 该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，是和老板的喜 好有关。其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情，老板总是希望员工们加班（因为 老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为老板就是这样），还希望员工可以为了 工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板都 是这样）。是的，身为管理者当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代 表要以此暗示员工， 要求他们做到你所“示范”的每一项事务。 大部分员工都希望享受工作， 有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘 掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天 24 小时时时 挂念着工作。 我想我们应该尊重员工这个人性的需求， 在下班后要求员工工作上的事项尽可 能避免。 员工自然不会找借口拖延时间， 也同样在你为他们创造的宽松的环境中尽快完成工 作，相反会提高效率。 四、 尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的 人、 有各种性格的人、 有不同生活经验的人， 我们要尊重个别的差异和不同并要找出共同点。 一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的。人人生而不同，但对我们工作都 会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学习用不同的 方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才 能使公司更和谐，也更具效率。 五、 尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足， 意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个 意见都不高明， 有些意见可能对方案有补充作用， 或者可以通过这些意见本身了解下级在执 行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个 人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是 结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？ 六、 尊重下属的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛于你，气 愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象， 这会在今后的工作中对你的下属产生不信 任的态度。 员工辞职本是一件可以理解的事情， 也许是你的企业的目标和员工个人的发展目 标想悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多的去强求他们和戴上有色眼镜。 员 工选择了来公司工作， 那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务； 切不可把员工的成长当 成我们给予他们机会的某种结果， 并要求员工不断地给予回报， 这会让你在人格上不尊重他 们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选 择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情，我们应 该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴， 你可以因此而调整自己的领导方式， 而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发 现。 一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，下属们得到了更多的空间和尊 重，就会塌实工作，不会找借口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中，我们要本着爱心去 经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围， 而 这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。 另外，尊重下属们还有一层含义，那就是对待下属就象对待自己一样。 仔细想想， 为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失， 却对自己的下属的过失 耿耿于怀呢 ？以前总是认为员工太懒惰，太缺乏主动性。其实，什么都没有改变，改变的 是看待问题的方式。其实，借口是员工自己找到的，但是我们是否给了他们找到借口的机会 呢？ 成功守则中最伟大的一条定律待人如己， 也就是凡事为他人着想， 站在他人的立场 上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，给老板多一些同情和理解；当自己成 为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。 这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。 当 你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内 的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如果今天你从下属那里得到一份理解， 很 可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。 经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自公司内部 巨大的压力，随时随地都会影响你的情绪。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来对待 上司和周围的人，不仅如此，我们更应该同情那些努力去执行工作的下属们。 因此，做上司的应该多反思自己的缺陷，给予下属们更多的同情和理解，这样会赢得更 多下属的拥护和支持，自然就不会发生辞职的可能了。 （四）主动权在下属手中掌握 合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，往往让下属认为上司太不相信 自己。给下属一些“自留地”，让他们能够在权限之中有相对自由。激发下属的工作热情， 去探寻更广阔的工作空间，就不会对工作有过多的不满，自然找不到借口推脱。当然，风筝 线在你手里。 现在一些企业的管理出现了奇怪的现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也 不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。 人 员流动速度加快，下属们各个人心涣散，都想再次寻找新的机会。这种现象发生后，领导们 有没有考虑过， 当自己忙不过来的时候， 是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马， 而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。 诺基亚现任 CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生 2002 年在 CCTV对话 节目中， 很自信地述说了自己取得成功的三个原则， 其中第一个就是给员工以最大的发展空 间。这个空间,是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自 我想像并得以实现结果的空间。 无独有偶， 美国通用前 CEO 韦尔奇谈到他的领导方法时也说： “我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会， 同时将资金作最合理的分配， 投入到最合 适的地方去 。这就是全部传达思想，分配资源，然后让开道路。” 58 岁的洛根则把时代公司打造成一家出版业巨头，在他的领导下，该部门一直是美国 在线时代华纳表现最出色的子公司之一。 曾与洛根共事的人称， 他喜欢给下属充分自由的空 间，用他们自己的方式工作和管理。他们会认为你信任他们，并相信他们可以承担你布置的 任务。 阿伯拉肖夫在这是你的船中说“所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范， 然后让他们自由发挥。“他之所以能够放心地放权给下属，是他已经在这个士兵团体内树立 了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属，还是下属与下属之间，都获得了一种信 用默契，阿伯拉肖夫的做法是：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱 或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵 可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们-我只是希望他们 能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就 越多。“相对于企业来说，管理阶层能像阿伯拉肖夫这样敢于放权的不多，毕竟企业的领导 权是掌握在少数管理者手中，多数管理者的做法是下达一项决策，员工只需去做去执行， 而 不必过问政策决策制定得是否真的完全适合， 很少去了解员工对此的想法， 这就在一定程度 上束缚了员工工作的机动性。相比较，阿伯拉肖夫在行使自己的管理职权的同时，懂得把一 部分空间留给下属，听取下属的意见，以弥补自己管理上一些兼顾不到的地方。 （五）科学地给下属们自由的空间 给下属们自由的空间，也是一个“度”的问题。给予他们自由的权利，会使他们发挥 自由的天性， 而不会在你的管制下有任何“造反”的可能。 这同样是如何进行有效授权的问 题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。 给下属们自由的权限多少为科学呢？ 给予他们 80%的权利 通过对自己的工作盘点，我们可以发现，80%的工作都是可以授权的。下属们只需做事 关企业命运和前途的 20%的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达等。其他可 以授权的 80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作等等。因此， 作为上司，必须对自己的职位职责有一个明确，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最 重要的工作就行了，其他的都可以给下属们，让他们自由支配时间。不过，需要着重说明的 是：无论自由到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都 下放的话，那只能说他是退位而不是放权。领导者在此常犯的错误就是：他以为责任同权利 一起交给下属了，一旦工作中出现了问题，便落到无法收拾的地步。 根据下属的能力适当放权 根据下属的个性进行放权，是得以成功的关键。对待下属，以功授权，以资历授权则会 贻误大事。企业可以通过素质测评、观察、访谈等方法对下属能力进行排序。比如，不定时 交给下属们一些具有挑战性的工作， 同时给他们相当的工作支持， 上司这是希望每个下属都 能发挥他们的个性。 不过让其自由发挥，上司此时还需握住缰绳，别让其跑偏轨道。 （六）发挥下属们的天性，让他们行动起来 坦诚地说，我所看到的许多年轻人，大多是茫然的。他们每天在茫然中上班、下班， 到 了固定的日子领回自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下班 他们从不思索关于工作的问题：什么是工作？工作是为什么？可以想象，这样的年轻人， 他 们只是被动地应付工作， 为了工作而工作， 他们不可能在工作中投入自己全部的热情和智慧。 他们只是在机械地完成任务，而不是去创造性地、自动自发地工作。 我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是 死气沉沉的、 被动的。 当我们的工作依然被无意识所支配的时候， 很难说我们对工作的热情、 智慧、信仰、创造力被最大限度地激发出来了，也很难说我们的工作是卓有成效的。我们只 不过是在“过日子”或者“混日子”罢了！ 其实，工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。卓有成效和积极主 动的人，他们总是在工作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力，而失败 者和消极被动的人，却将这些深深地埋藏起来，他们有的只是逃避、指责和抱怨，并成天想 着找任何借口逃避工作。 工作首先是一个态度问题，是一种发自肺腑的愿望，一种对工作的真爱。工作需要热情 和行动，工作需要努力和勤奋，工作需要一种积极主动、自动自发的精神。只有以这样的态 度对待工作，我们才可能获得工作所给予的更多的奖赏。 应该明白， 那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人， 那些每天忙忙碌碌的人不一 定是优秀地完成了工作的人， 那些每天按时打卡、 准时出现在办公室的人不一定是尽职尽责 的人。对他们来说，每天的工作可能是一个借口，一种负担、一种逃避，他们并没有做到工 作所要求的那么多、那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的决不是那种仅仅遵守纪 律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不能够积极主动、自动自发工作的员工。 工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题， 而是一个关于生命的问题。 工作就是 自动自发，工作就是付出努力。正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并在那 个方面付出精力。从这个本质的方面说，工作不是我们为了谋生才去做的事，而是我们用生 命去做的事！ 成功取决于态度，成功也是一个长期努力积累的过程，没有谁是一夜成名的。所谓的主 动，指的是随时准备把握机会，展现超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为了完成任务， 必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。 知道自己工作的意义和责任， 并永远保持一种自动 自发的工作态度， 为自己的行为负责， 是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区 别。 明白了这个道理，并以这样的眼光来重新审视我们的工作，工作就不再成为一种负担， 既使是最平凡的工作也会变得意义非凡。 在各种各样的工作中， 当我们发现那些需要做的事 情哪怕并不是份内的事的时候， 也就意味着我们发现了超越他人的机会。 因为在自动自 发地工作的背后，需要你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想象和创造力。这时， 借口就会变的多么苍白无力，而没有任何的市场。 第一部分第一部分第一部分第一部分 认识自我，这是合作的第一素质认识自我，这是合作的第一素质认识自我，这是合作的第一素质认识自我，这是合作的第一素质 一） 投入到下属中去和你的员工沟通 领导着你的性格各异的下属， 不是件容易的事情。 知己知彼， 百战不殆！ 要管理好下属， 就要了解他们，及时和他们沟通，即及时和你的下属沟通，了解他们的情况及问题。不给下 属找借口的机会，同时，找好你的机会和借口，说服下属服从于你。 沟通同样存在着困难， 如何和下属沟通， 及时掌握情况便成为了领导者首要了解的东西。 据统计，一个大公司的经理每天都将 70%80%的时间花在沟通上，尤其在企业发生重大情 况时，例如当企业实施重大举措时；当员工士气低弱时；当企业内部发生重大冲击时；当部 属对主管有重大误解时，当员工总是以种种借口推脱工作时，等等，有效的管理沟通将发挥 其巨大的威力。 那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？ 1 建立与员工沟通的渠道 郭士纳进入 IBM 后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公 司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于 IBM 这样的大公司，要与每一 名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现互动的交流，郭士纳正是 利用 IBM 的电子邮件与员工们实现有效沟通的。 郭士纳上任后 6 天，就给 IBM 的全体员工写了一封信，他在信的最后还讲到：“在未 来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就 会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。” 郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而 IBM 的员工，或者支持，或者反 对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了对企 业以及员工的了解。 因此， 建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进行的保证， 领导者要利用简单安 全的沟通渠道，尽量采取现代化手段。 2、 积极倾听员工的发言 “沟通首先是倾听的艺术。”在日常工作中，领导者倾听能力更为重要。一位擅长倾听 的领导者通过倾听， 可以从下属那里获得信息并对此进行思考。 下属的意见是你决策的首要 考虑信息， 收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想法， 同样给你一个适当的时间为你的 借口做准备。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响 公司的经营业绩。 沟通是双向的行为，要是沟通有效，双方都应当积极投入交流。但很多时候都是被动的 听， 而没有主动的对信息进行搜索和理解。 积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上， 要想象他的思路，体认他的世界，以便与正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思， 避 免进入“和自己说话”的陷阱。 企业管理者以尽量给员工多的时间让他们相互交谈， 并且在 倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。 让员工感觉到你是在诚心诚意的倾听 自己的见解， 这样员工会毫无保留地把真实想法说出来。 你的决策也会顺利的进入下属的心 里。 管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的级别， 越是高级的领导者越注意与员工直 接沟通。总而言之，在管理者与员工之间进行的双向沟通，其关键在于管理者 另外， 沟通如此重要，以致各公司为了沟通耗用了大量的人力，但是为什么不是都卓有成 效呢？是不是通过沟通做到了资料齐全，上下通气，行动协调，人际关系融洽呢？回答是否 定的。 因为一个有效的沟通必须包括诸多要素和步骤， 在每一个要素和步骤中都可能存在各 种障碍，他们直接影响沟通效能的发挥。为提高沟通效率，可以从以下几方面去入手： 1 沟通要有认真的准备和明确的目的性 管理者在沟通前首先要对沟通的内容有正确、 清晰的理解， 制定符合实际的信息沟通计 划；还应该认清这次沟通对象的意义何在，比如通过这次沟通我们得到了什么。重要的沟通 最好事先征求他人的意见，每次沟通解决什么问题，到达什么目的，不仅沟通者清楚，还要 尽量使被沟通者也清楚。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据的资料， 决策的理由和对组织成员的要求做到心中有数。 2 沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情 既然要与员工沟通，就要与员工进行信息上的交流，让员工发表自己的意见，这时应 给员工创造一种轻松、和谐的气氛，让员工觉得这是上司在征询我的意见，邀我参与，这是 他信任我，相信我能做好。当然，下属也未必比你差，有时做的会很出色。在交谈时，尽量 给员工创造展示自己的机会，使员工的积极性和创造性能充分的发挥。相信无论对企业， 还 是对自己都是有好处的。 提高双方的信任度， 使管理者可以接纳下属内心各种真实的想法， 让员工感到什么话 都敢跟你说， 一旦员工对管理者在某一方面的不信任可能会波及到其他方面的不信任， 因而 管理者尽量在各方面得到员工的信任，是有利于相互之间的有效沟通的。 沟通是领导者激励下属的基本途径，领导者应通过运用领导艺术，采取符合员工心 理和行为规律的激励措施，来调动其积极性。每个员工都有受人尊重、社交和爱的需要， 包 括人与人之间的沟通交流， 可以是这些需要得到满足。 经常性的沟通和交流也可以使人们彼 此了解， 消除彼此的隔阂和误会， 消除和解决矛盾与纠纷， 从而有利于良好人际关系的形成。 所以，要时时与员工沟通，为找好你自己的借口做充足的准备。 （二）如何让对方说出真心话 鼓励每个人说真心话， 应当是企业文化中的重要组成部分。 上司应设身处地从员工角度 考虑问题，“把脚放进别人的鞋子里”。 想听到下属们的真心话，最好的方法是，熟悉与你谈话的下属们，就你本身一些谈话的 立场，由此去配合你的谈话对象，互相配合，对情况也要随机应变。相信很多人常会叹息说 听不到对方的真心话，那么，要怎样做才能听到对方的真心话呢? 最好的方法是，本着你自身的谈话原则来进行，以下列举了一些原则性的条目： 让你的下属们说出心里话，要引导他们，鼓励他们。 1.树立你在下属之间的形象。 2.对于你自己感兴趣的话题或者事情，首先自己应该对此事有个了解。 3.拥有自己的看法和意见。 4.让下属们知道你是想听他们说的 5.放下你的架子，向下属们学习 6.努力而耐心的聆听 7.在聆听中建立你的威信 8、如果是你不喜欢听的话或者是不能接受的话，你就要反省自己 将此八项基本原则放在脑中，时时提醒着自己要谦虚，然后，以这几项原则为踏板，还可 更 进一步故意带出对方所讨厌的话题，或激怒对方，这有时也是必要的。简言之，就是以 基本原则为基础，配合对象、情况做临机应变的改动。 对于对方的真心话，我们应该采取什么样的回应呢？不妨参照以下的借鉴： 1.让对方觉得自己是可以领导并指导对方的人。 2.赞美对方的优点。 3.事先收集有关想听到的知识。 4.让对方觉得自己调查得很仔细。 5.尝试说出自己的意见与感想。 6.将感情融入对方。 7.表现出真的想听的热切期盼。 8.谦虚的回应。 9.谈谈自己的缺点、失败经验。 10.努力耐心听出真心话。 11.从平常就努力建立信用。 12.有时要直接切入问题核心。 13.有时要尝试突出对方的意见。 14.尝试故意说出反对的意见。 15.故意带出对方讨厌的话题。 16.注意说话的场所，尽量配合谈话的内容做场所的选择。 借鉴上面的这些规则，会很容易听出对方的真心话，只是，不要采取过于激进的态度， 这样会使矛盾激化，你自身也寻找不到好的理由说服他们，所以，和下属们要保持友好宽容 的关系才有利于他们说出更多的真心话。 （三）不要向你的下属们表露太多感情 作为领导者，自然要一视同仁，这是和下属配合工作的基础。双方间良好的人际关系， 不仅有利于上下级的工作配合，更使双方在人格上获得了尊重。平等对待你的下属，把个人 的喜好抛开，是理智和正确的领导方式。 平等对待你的下属们 领导者对待下属要一视同仁，要平等看待每一个员工，这说起来是理所当然的事情， 但 却又是最难做到的事情。因为每个人都有自己的好恶，所以即使提醒自己要表现的平等， 也 会不由得对自己比较满意的下属温柔亲切， 而对不喜欢的下属很严格。 或者容易对奉承自己 的下属很宽松，对无视于自己存在，反抗自己的部下严格以对。这样做后果是很危险的。 非 但不会使你的策略实施， 反而造成你和下属间的隔膜越来越加重， 你没有找到借口去支配他 们，他们会先一步找好借口离开你，或者对你进行抗议并采取行动。 领导自身做到公平对待员工，这也是在许多企业文化纲领中反复强调的，但要落实并不容 易。这并不是口头上说说而已，而是要落实到具体的行为上。比如说，在企业的活动中通过 活动让员工更多的参与企业经营活动； 通过和员工的交流拉近领导与普通员工的距离。 在西 方为什么再大的老板对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识在里面。 因 为你不仅是下属，还是一个有个性的人。当你犯错误时，他会给你一个公平的选择，根据公 司的条例，该怎么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。虽然我们的传统文化有 人情意识，但在企业管理中，尤其是身为领导者尤其不能讲情面，工作时严格要求、工作后 关心员工，形成融洽的工作气氛。 西方的企业界人士， 都把如何平等对待部下作为课题来研究。 领导者要想做到知人善任， 就必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。时装大 王迪奥就是这样的一个人。 时装业的佼佼者迪奥创办和经营其个人品牌服装公司已经几十年了， 其公司在世界范围 内声明远扬。在他选择接任自己的首席设计师时，年轻人加里亚诺进入了他的视线，这个人 有满脑子的奇异想法，追求新潮，个性十足。如果采用了他，正好可以给迪奥这个老品牌注 入新鲜的活力， 可以再在时装界掀起一股老坛新酒的风潮！ 可是加里亚诺是个典型的脾气乖 张，不愿受束缚的人，恃才傲气，脾气暴躁，按理不应该是迪奥喜欢的人，但是迪奥并没有 罢休，因为他知道自己该用什么样的人，他知道加里亚诺很可能为公司带来新生，因此不计 较个人好恶，大胆重用，表现了领导者的大度胸怀和睿智。 找好借口不能一意孤行，要不下属就要“造反” 虽然事情的决定权在领导者身上，但如果一个人独自做决定的话，会很主观，得不到 下属的拥护。“下属”自然会有“造反”的可能！即使领导者心中已经有了决定意见，也应 该与下属商量好了再做决定，这是很重要的一件事。 有一个下属这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总 是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在做一个决定 时，经常会在把自己的观点陈述出以后，询问在座的部门负责人：“你们认为这样决定如 何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许 我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人参与的机会，总是和大家一起商量并 做出决策。这样的态度，使员工们不由自主的服从于这个领导，就算有时领导的意见是难以 实现的，员工也会满口答应下来，这就是最好的利用借口的方法。所以，指令和粗暴地命令 是不成熟的领导者的标志， 员工除了不情愿的屈从外再也得不到什么。 这样按照领导者一个 人的决定执行任务，会有很多的抱怨和不满。每个上司都需要员工们接受自己的决策，而不 是违心的服从。因此，领导者应努力在员工间创造合作、尊重并共同决策的气氛。 说出自己的决定和方针，并为这些方针的实施寻找最佳理由 在面对并进行决策的时候， 领导者要让下属知道自己的意图是很重要的。 在一定程度 上， 领导者的行为成了企业行为和决策的参照， 于是领导的决策不同程度上影响了其他人的 决策。 上司要向下属说明自己的决定与行动， 如果你管理的下属们不知道你会为什么而做出 这样的决定，也许会在执行任务中不愿意顺从你。而完全不知道你在做什么的下属，与经过 你的充分说明，了解一切的下属相比较，看待上司的眼光都是不同的。接受了你的借口， 就 会找机会去执行借口。 所以，如果你想营建一种坦白的对话气氛，如果你想顺利执行一项任务，你就必须自 己先做到开诚布公，说真话，要深入基层，倾听各方面的意见。 欢迎下属提出新点子，并尽可能付诸实行 对于下属的建议和点子，一开始就表示反对或者表示否定的领导其实不少。也许， 有 的上司会认为：反正也不是什么伟大的想法，真是白费工夫！但是这样的想法恰恰极大的削 弱了下属的干劲，使他们失去了对上级甚至对企业的信任感，身为领导者，千万不能忽视下 属的建议。 当然，可能有很多的点子也许确实无法采用和实行，但是至少应该在接到点子时， 要 向下属表现你的欢迎和接受。 因为， 提出建议的下属， 心里本身就很担心上司的反应和评价， 所以只要看到上司很高兴地接受接受自己的建议， 就会有一种强烈的喜悦和满足感。 即使之 后知道自己的建议没有机会被采纳， 也会一直对愿意采纳自己的建议的上司抱有好感， 如果 得以实施和采纳，则就会有更大的责任感和信任感，有了自觉的责任、意识后，才会产生积 极、圆满的工作效果。企业能有这样的忠心的员工是太难得的了！ 要赶得上下属的步伐 下属也许是追得上潮流的活跃分子， 也许是在某种领域的专家， 要他们完全忠心于你 是不太可能的。动作快捷的下属做任何事都会快人一步，不甘落后。作为领导者，在这样的 下属面前寻找借口是困难比较大的。所以，要能随机应变，适应时代潮流和下属们思想的变 化。 有些人不喜欢变化，觉得变化就是风险。但时代的变化是不能够阻挡的，并且随时代 变化并不是一件不好的事情。 作为领导者， 也应该多采纳对时代潮流敏感的年轻下属们的新 提议，新点子，甚至进行改革。 其实，改变并不会失去下属的信赖，反而会获得下属更进一步的信任。接受这些满脑 子新鲜事物的下属们的想法，可以驱使他们更多的行动，并获得对他们的信赖。 （四）重视下属的感受才能促使他们接受你的领导 作为上司，总会让人觉得难以亲近，要是在摆出一副架子的话，就更高高在上了。 指令和粗暴的命令是