时间管理培训讲座PPT管理者的时间管理.pptx

管理者的时间管理 让你一天拥有25个小时 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 1、无法储存 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 2、无法取代 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 3、供给毫无弹性 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 时间的特性 4、无法失而复得 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 你不能管理时间，便什么都 不会管理。 彼德·德鲁克 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 假如一个人的寿命为60岁，那么他总共只有21900天。 一生时间的用途分别为：睡20年（7300天）；吃饭6年 （2190天）；穿衣和梳洗5年（1825天）；生病3年（ 1095天）；打电话1年（365天）；照镜子70天；抹鼻 涕10天。最后只剩下3205天，即8年又285天，用来做 你真正想做的事。 一组数据 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7次，即 每天5060次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天 大约4小时，也就是50%。其中约3小时的打扰是没有意 义或者极少有价值的。同时 人被打扰后重拾原来的思路 至少需要3分钟，每天就是2.5小时。”根据以上的统计 数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为 5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7% 。 另一组数据 谁动了时间认识时间谁动了我的时间 l被开会，长时间、临时的会议比较多，做事情的时间少 l被打断，突发、临时事务打断工作计划，工作时间被分割成很多片断，完整的工作 时间少，无法集中时间做一件事 l统一意见的过程很长，经常反复 l跨部门工作安排效率普遍偏低 l工作职责不明确，多头管理 l事情多且都重要，不好安排先后，来得及就一件一件做，来不及就几个人同时做（ 应急时必须放下手中的工作） l领导派下来的事情似乎都很重要 l沟通不充分导致工作白费 l合作的部门总是说“请稍等” l收集信息、找东西影响进程 l工作流程过于复杂 l l时间管理就是做决策，决策哪些 事情重要，哪些事情不重要。 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习1 要求： A、看谁第一个做完 B、时间为10分钟 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 思考： 这个任务对你有何启示？ 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 时间+罗盘=时间管理 l效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正 确做事强调的是效率。 l效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的 事强调的是效能，效能重视时间的最佳利用。 l在效率与效能无法兼得的情况下，首先着眼于效 能，然后再设法提高效率。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 方法论： l开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯,不只着眼于某一个具体事 情上的思维习惯和工作方法。 l改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。 l让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本，你都必须做好准备接受 事实，进行调整，回到事实上去。 l简单而高效的工作学会聚焦。 最难改变 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 方法论： l搞清楚工作目标与要求，可避免重复工作，减少错误机会； l懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； l主动提醒上司下属排定优先，可大幅减轻工作负担； l报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让沟通对象感到满意； l有效地过滤邮件，让自己的注意力集中在重要的信息上； l邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会； l只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源； l专注工作本身，才能真正有好的表现。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 案例： ? 收割 挖土豆储草 喂鸡 喂猪 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 解决方案 ： l如何排序？ l是否可以合并同类项？ l是否可以暂时将某些事情放一放？ 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 做要事 l不要总是被事情牵着走； l把重要事情摆在第一位； l用最充沛的精力做最重要的事情。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要总是被事情牵着走 l做事缺乏计划 l优柔寡断，唯唯诺诺 l杂乱无章 l不会利用零碎时间 l毫无效率地机械工作 l控制不住情绪 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 把重要的事情放在第一位 ：紧急状况 迫切问题 限期完成 突发事件 ：准备工作 预防措施 计划 人际关系的建立 创新与再造 自身能力的提升 ：造成干扰的访问、 电话、信件、报告 某些会议 迫在眉睫的急事 符合别人期望的急事 ：忙碌琐碎的事 处理文件等函件 无效的电话 浪费性时间 逃避性活动 重 要 不 重 要 不紧急 紧急 ：勤奋工作型-优先做 ：智慧发展型-稍候做 ：随波逐流型-授权做 ：得过且过型-休闲做 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 选择管理=时间管理 l区分事件和行动； l时间管理是对事件背后的行 动的选择。 重将来而不重过去； 重视机会而不是只看到困难； 注重大局而不是时刻关注小节； 目标要高、要有新意，而不能只求安全和方便。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习2 要求： A、根据资料中的工作事项，安排一个 你认为合适的工作顺序 B、时间为10分钟 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 用最充沛的精力做最重要的事情 掌握好个人专注力时间周期，一天中哪个时间段工作效率最高，恰当分配做事的时 间，需要高度专注的事务放在专注力高的时间段，反之则放在专注力低的时间段。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 l关注大画面 l发现关键驱动因素 l不要想把整个海洋煮沸 l不要去重新发明轮子 l每天制作一张图表 l帕累托定律 l电梯法则 l找到自己的师傅 l运用头脑风暴 l流程优化 麦肯锡建议 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 什么使我们远离大画面？ 问自己几个问题： l这件事真的很关键吗？ l它对解决问题究竟有何作 用？ l现在是不是在做最重要的 事？ 关注大画面 明确工作，双视线着眼全局、避免重复作业 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 发现关键驱动因素 时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题，而要直接钻向问题核心；在工作 中重要的不是要尽可能性多地获取信息，而是： 尽快地获取 最重要的信息！ 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要想把整个海洋煮沸 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用 团队完成工作是明智的选择。 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定 要有所选择，找出你做事的优先次 序，做得足够时就需要停下来，否则会收 效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大 海一样。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 不要去重新发明轮子 l学会借力发挥，站在前人的肩 膀上，总是会看得更远。 l就问题本身而言，彼此间的相 像要多于差异，这意味着，用较 少数量的解决问题的技巧，可以 回答范围较大的问题。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 每天制作一张图表 l利用EXCEL、OA、ERP、智能手机等软件系统建立自己的工作时间表 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 每天制作一张图表 知道你的时间是如何花掉的 充分利用时间碎片 平衡好工作和家庭 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 帕累托定律 l20%的工作占整个工作80%的价值 l集中80%的精力做好20%的工作 l投入20%的精力做另外80%的工作 常见误区 l 面面俱到都想做好 l 完全主义都想做完 l 平均分配时间和精力 20% 80% 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 l抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。 咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长 问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没 有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清 楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。 从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主 题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六， 所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或 称“电梯演讲”。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 一要 一“语”惊人 “观世音菩萨 ” 二要 短小精悍 “三角原则” 三要 提炼观点 “正清和” 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 一要 一“语”惊人 “观世音菩萨 ” “观”乃多多观察生活 “世”乃需要明白世故人情 “音”乃讲究音韵 “菩萨”则是要有”利他”之心 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 二要 短小精悍 “三角原则” 超过三条很难记忆 超过三条归纳到三条 三条最有节奏感 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 电梯法则 三要 提炼观点 “正清和” 文子三十三字箴言的短文中全文仅 三个字“正清和” ，注解却有三 十个字：“孔子尚正气，老子尚清气， 释迦尚和气。东方大道其在贯通并弘扬 斯三气也。” 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习3 要求： A、根据资料中的内容进行小组讨论， 完成电梯演讲的内容并进行演示 B、时间为10分钟 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 找到自己的师傅 l在热带丛林里，有一个向导是很 有帮助的。 l找一个资历与能力方面比自己强 的指路人，时常听取他的建议。 l但是别老到这口井里取水。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 运用头脑风暴 l头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾，矛盾 有助于激发你的思维。 l预先准备是必须的。 l进行成功的头脑风暴的几条准则： 1、没有坏主意 2、没有不值得回答的问题 3、准备好扼杀自己的提议 4、知道什么时候说什么话 5、好记性不如烂笔头 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 流程优化 崔西定律，指出： 工作的困难度 = 其执行步骤的数目2 （正比关系） 例如： 完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9； 而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25。 华为的“精减原则”： 无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就 省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个 工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的工作方法做正确的事 练习4 要求： A、请问案例中的销售部经理的时间管 理做得如何？分析他做得好的地方。 他有没有做得不好的地方，如果有，应 该如何改进？ B、时间为10分钟 时间 管理 谁动了 我的时 间 麦肯锡 工作方 法 别让猴 子跳在 背上 猴子的智慧猴子磁场别让猴子跳到背上时间分配 5、独立行动，例行报告 4、行动，但需要请示 3、提出建议，按照裁 断的结果行动 2、请示要做什么 1、等待指示 占用自己的时间 人尽其才 自我管理与自我 领导 猴子的智慧猴子磁场别让猴子跳到背上时间分配 我们的 时间 领导 占用 组织 占用 外部 占用 自己 占用 猴子的智慧猴子磁场时间分配 我们的 时间 领导 占用 组织 占用 外部 占用 自己 占用 临时 会议 临时 谈话 临时 工作 必须 服从 别让猴子跳到背上 猴子的智慧猴子磁场时间分配 我们的 时间 领导 占用 组织 占用 外部 占用 自己 占用 跨部 门协 作 部门 沟通 协调 全组 织活 动 别让猴子跳到背上 猴子的智慧猴子磁场时间分配 我们的 时间 领导 占用 组织 占用 外部 占用 自己 占用 客户 占用 供应 商占 用 外部 对接 机构 别让猴子跳到背上 猴子的智慧猴子磁场时间分配 我们的 时间 领导 占用 组织 占用 外部 占用 自己 占用 部属 占用 自己 的时 间 别让猴子跳到背上 如此难得的时间，如果再管理失误，决策失 误，那么我们工作的有效产出将大大降低。 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 何谓猴子？ 猴子是解决问题、进行项目计划或 是投入机会的下一个步骤、下一个 措施。简言之：一个个待做的任务 ； 对每只猴子而言，都有两方的参与 者介入，也就是解决者与监督者。 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 猴子在谁的背上？ 情境一：让我再想一下 假设现在是某天早上十点钟，你正要去做一件自己任 务。迎面而来你的下属小强。他对你说：“早上 好!经理。对了，我们这里有些问题。” 这句话立刻让你停下脚步，你就听着小强当面将问题 的来龙去脉向你说了一遍。 这件事你很了解，以至于能很快进入状况，但未必能 在当下做出别人所期待的决定。 你一看手表才发现，唉呀，已经过了20分钟。所以你 对他说：“等一下，小强。现在已经过了20分钟，我 正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要 ，不过现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还 需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎 么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。” 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 猴子在谁的背上？ 让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什 么事情： 首先，你和小强相遇之前，谁的背上有猴子?显然， 猴子是在小强的背上。 接着，20分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍， 再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。” 现在，当你离开小强时，猴子在谁的背上？ 你。 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 猴子在谁的背上？ 情境二：给我一份会议记录 工作会议结束的时候，你给小强的临别赠言是： Ø 请给我一份会议纪要。 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 猴子在谁的背上？ 情境三：让我知道可以帮上什么忙 现在我和下属小强开会，我答应我会对他拟定的那份 策划提案尽可能给到所需的支援。我对他讲： “我可以帮上什么忙？” 猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上 源源不断的猴子 l你抓的：你无时不刻通过电话、电脑网络等各种方式，在各种场所抓猴子，在走廊 上、在楼梯间、电梯里、停车场 l老板丢给的： 两类猴子处理排序 l老板或下属？ l选择“延迟”、“不服从”？ 猴子成群、凡事拖延、甚至背上“不服从”罪名。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 问自己三个问题 l 问题是什么？ l 谁有问题？ l 问题属于谁？ 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 卸下背上的猴子 业余管理者专业“训猴师” l物归原主 l训练你的下属 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 子贱为官 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不 管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百 思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请 教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量 来完成任务。” 管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 授权=猴子+自由 1、培养下属如何拟定与推销想法和建议的技巧； 2、主管与下属双方对于下次会面的时间、地点、议题要达成共识。 下属尤其要牢 记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。 授权注意： 1、挑选合适的人； 2、让被授权的人有明确的指示，期望结果以及完成时间； 3、及时查询对方的工作进度。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 不是谁都可以授权 员工成长的四个阶段 第一阶段为“没信心、没能力”的阶段，“告之式” 第二阶段为“有信心、没能力”的阶段，“辅导式” 第三阶段为“没信心、有能力”的阶段，“参与式” 第四阶段为“有信心、有能力”的阶段，“授权式” 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 不是谁都可以授权 序号工具用途目的 1工作内容报告禁止 第一层级 明确未被授权所必须完成 的职务与责任，让部属去 除“等你指示他们做些什 么”的习惯 2明确工作责任，并 告知部属执行工作 的自由度 禁止 第二层级 帮助部属改掉“请示你该 做什么”的习惯 3尽可能协助 帮助 第三层级成为第四/五级 培养部属自力更生的本事 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 喂猴子的6大规则 规则1： 喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。 规则2： 只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过 量。 方法： 1、安排工作必须有时间约定； 2、预先商定时间，讨论工作进度，安排优先次序，有效传递给下 属相关信息。否则 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 喂猴子的6大规则 规则3： 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐 即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 规则4： 如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下,做出变更，但不 被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 喂猴子的6大规则 规则5： 无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。 备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。 规则6： 超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页中的摘要中写清楚， 以便展开立即的对话。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人 喂猴子的6大规则 如果猴子不是你的，一定要把它从你 的背上抓下来! THANK YOU 培训倪健 http:/weibo.com/nijian2011