上汽通用五菱汽车-精益生产培训资料.ppt

2019/9/30,1,标 准 化,2019/9/30,2,五菱经营理念,5 项原则,5大目标,客户的热忱,安 全 质 量 成 本 准时制 员工发展,标准化,制造质量,缩短制造周期,不断改进的公司,员工参与经营的公司,2019/9/30,3,标准化,标准化,缩短制造周期,不断改进,制造质量,员工参与,管理系统,2019/9/30,4,标准化,课程目标： 理解标准化对于安全，质量和生产率的重要意义。 能够认识到标准化与不断改进之间的关系。 工作场地有序安排，标准化工作和目视管理是标准化原则中的核心要素，理解这些要素对于标准化所起的作用。,2019/9/30,5,标准化,什么是标准化？,2019/9/30,6,标准化,定义：标准化是我们在企业内制定相关术语、原则、方法以及程序的一个动态过程。 目的：标准化的目的在于实现稳定，从而获得一个发展与改进的基础。,2019/9/30,7,标准化,为什么标准化如此重要呢？,2019/9/30,8,标准化,世界级,标准化,改变,不断改进,2019/9/30,9,标准化,何时进行标准化处理？,标 准 化,不断改进,2019/9/30,10,标准化,分成几个小组在小组长的主持下讨论： 1、如果在车间里发现某项标准毫无效力，造成浪费，甚至可能酿成危险，你是否仍应遵守？ 2、何时应该制定标准？我们如何判断一项标准是否标准？ 3、何时应该更新标准？,2019/9/30,11,标准化,标准化的应用： 工作场地有序安排 标准化工作 目视管理,2019/9/30,12,标准化,课程目标： 理解标准化对于安全，质量和生产率的重要意义。 能够认识到标准化与不断改进之间的关系。,2019/9/30,13,工作场地的有序安排,2019/9/30,14,工作场地的有序安排,课程目标： 理解工作场地有序安排的内容及作用 了解5S的基本理念,2019/9/30,15,工作场地的有序安排,什么是工作场地的有序安排？,2019/9/30,16,工作场地的有序安排,定义：为工作场地的所有物品提供了特定的位置，并清除了任何不必要的东西。从而实现工作场地的安全、清洁和工作高效。,目的：工作场地的有序安排使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见，它能消除浪费，使日常工作更舒适、便捷并降低成本。,2019/9/30,17,工作场地有序安排5S,2019/9/30,18,5S整理,把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。,整理=清除闲置物品,2019/9/30,19,5S整顿,整顿=“一物一位，物归其位”,将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来,2019/9/30,20,5S清扫,清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等,清扫就是检查,2019/9/30,21,5S清洁,清洁=维持工作场所管理,它是“5S”活动中重要的一环，它能保持通过整理、整顿、清扫所创造的优良环境。,2019/9/30,22,修养=对自身的高要求,5S修养,自觉遵守规章制度，成为有自律的员工,2019/9/30,23,工作场地的有序安排,在车间现场,在办公室,2019/9/30,24,工作场地的有序安排,工作场地的有序安排有利达成我们公司的各项目标： 安全舒适地操作。 准确无误地操作，减少浪费。（制造质量） 机械设备得到精心的维修，故障相应减少。 操作有效地进行，消除了浪费。 每个人觉得工作环境非常舒适！,2019/9/30,25,工作场地的有序安排,课程目标： 理解工作场地有序安排的内容及作用 了解5S的基本理念,2019/9/30,26,标 准 化 工 作,2019/9/30,27,标准化工作,课程目标： 学完本节，学员要理解下标准化工作的相关内容。 经记录的当前实现安全有效生产，达到所需质量水平的最佳方式。 用于明确而具有重复性的过程 不断改进的基线 记录不断改进的三个重要的要素： 单件工时 工序 标准在途存货,2019/9/30,28,标准化工作,没有标准化,有了标准化,2019/9/30,29,标准化工作,标准化工作是： 成文的、当前最佳的，安全有效的完成工作的方法，以达到必要的质量水准。,2019/9/30,30,标准化工作,标准化工作： 可用于明确而具有重复性的生产过程,生产操作,维修操作,物料发送,标准化操作卡,工序名称: 插图钉：,小组/班组: 定位,生产环节: 1. 每只手拿起一个图钉 2. 将图钉插入第一排内侧的孔中 3. 每只手拿起一个图钉 4. 将图钉插入第一排外侧的孔中 5. 下面各排的安装重复1-4步操作,侧视图,2019/9/30,32,标准化工作,标准化工作是： 不断改进的基线 记录不断改进的三个重要的要素： 单件工时 工序 标准在途存货,2019/9/30,33,标准化工作,不断改进的基线,2019/9/30,34,标准化工作,单件工时： 确定了生产线的速度 生产一个零件或单元所能使用的时间。 取决于实现生产目标所需每天制造的汽车数量。,单件工时为常量,除休息、午餐,每年、每月、每天,2019/9/30,35,实际单件工时（Actual Takt Time）,实际单件工时：生产一个产品或一辆汽车实际所花的时间，即生产节拍。 目前一总车间每150秒钟就有一辆汽车下地，那么一总车间流水线的实际单件工时为150秒。,标准化工作,2019/9/30,36,周期时间（Cycle Time）,周期时间：操作工完成自己操作或工序所花的时间，包括操作时间和步行时间。,标准化工作,2019/9/30,37,标准化工作,实际单件工时（ATT）,周期时间（CT）,等待时间,单件工时、实际单件工时、周期时间、等待时间关系图,单件工时（TT0,时间,组员,2019/9/30,38,标准化工作,实际单件工时（ATT）,周期时间（CT）,周期时间（CT）,组员2,组员1,时间,组员,2019/9/30,39,标准化工作,实际单件工时（ATT）,周期时间（CT）,周期时间（CT）,组员2,组员1,时间,组员,超负荷,2019/9/30,40,标准化工作,实际单件工时（ATT）,周期时间（CT）,周期时间（CT）,组员2,组员1,时间,组员,等待浪费,等待浪费,2019/9/30,41,标准化工作,工序 约定的次序。以获得最大的安全、质量和效率。,1,2,3,2019/9/30,42,标准化工作,标准在途存货 工作点有效完成一次加工各步骤所需要最少的零部件的规定数量。 其目的是减少不必要的等待浪费或过多的库存。,2019/9/30,43,2019/9/30,44,标准化工作,标准化工作的黄金规则 1） 将SOS作为培训的基础 2） 张贴SOS并用以验证生产工序 3） 始终如一地执行标准化工作 4） 将SOS作为解决问题的工具 5） 标准化工作有助于我们稳定生产状态，以最终获得不断改进 6） 永远不要打断其他班组成员的标准化工作 7） 一旦生产线停止（例如停工休息等），务必完成标准化工作循环,2019/9/30,45,标准化工作,课程目标 学完本节，学员要理解下标准化工作的相关内容。 经记录的当前实现安全有效生产，达到所需质量水平的最佳方式。 用于明确而具有重复性的过程 不断改进的基线 记录不断改进的三个重要的要素： 单件工时 工序 标准在途存货,2019/9/30,46,目 视 管 理,2019/9/30,47,目视管理,课程目标：,了解目视化含义 了解目视管理的原理、作用。 执行目视管理的三个步骤。,2019/9/30,48,目视管理,当您走进目视管理生产现场,2019/9/30,49,目视化 Vs. 目视管理,有这么多问题， 怎么办？,目视管理,2019/9/30,50,目视管理,目视化 把复杂的语言文字描述用通俗、易懂的图表来形象化、视觉化来表示。 目视管理 用形象化、图表化、视觉化的工具对工作场地进行管理，使全体员工都能够看出工作的进展状况，并迅速作出判断，想出对策。,2019/9/30,51,目视管理,一看便知； 一眼就能识别； 使持续改进的目标能清晰化。,若大家都了解，就会齐心协力,2019/9/30,52,目视管理,从远处就能看得很清楚,目视管理的特点,2019/9/30,53,目视管理,标识想管理的事项,目视管理的特点,2019/9/30,54,目视管理,“好”或“不好”立刻可分晓，谁都能指出。,目视管理的特点,2019/9/30,55,目视管理,谁都能遵守，并能够立即矫正；,目视管理的特点,2019/9/30,56,目视管理,谁都能够使用，而且使用方便；,目视管理的特点,2019/9/30,57,目视管理,若使用工具，则工作场所变得明朗而舒畅。,目视管理的特点,2019/9/30,58,目视管理的作用： 使标准目视化 显示异常情况 显示实际与目标之间的差距 指导与解释 信息交流,目视管理,2019/9/30,59,目视管理,1、使标准目视化（安全标识、SOS）,2019/9/30,60,目视管理,2、显示异常情况,2019/9/30,61,目视管理,3、显示实际与目标之间的差距,2019/9/30,62,目视管理,执行目视管理时需要执行以下三个主要步骤：,1、定义需求 2、决定目视的类型 制定标准 便于理解 显而易见 提供重要的信息 3、执行与跟踪,2019/9/30,63,目视管理,练 习 1,（适合后勤人员）,2019/9/30,64,目视管理,就以下目视管理的需求，提出一个解决办法： 工厂管理人员希望采用一种方法把安全记录（例如事故数量）告诉每个人，以便当人们一进入工厂，首先就能看到它，使其成为每天的良好开端。工厂的安全目标是每年的事故为零。,练 习 2,（适合所有人员）,2019/9/30,65,目视管理,就以下目视管理的需求，提出一个解决办法： 总装车间附近返修区的班组长知道该修理区积累的汽车超过某一极限（例如多于12辆汽车）时，就知道发生了问题。他希望该情况能目视地传递，以便管理人员或班组成员通过他们的区域时，能立即知道工厂的情况。,练 习 3,（适合总装人员）,2019/9/30,66,目视管理,练 习 4,（适合前线工人）,2019/9/30,67,目视管理,培训目标,了解目视化含义 了解目视管理的原理、作用。 执行目视管理的三个步骤。,