584.危机公关的策略及实例研究【毕业论文】 .doc

毕业设计（论文）UNDERGRADUATE PROJECT (THESIS)危机公关的策略及实例研究学 院 国际工商与管理学院专 业 工商管理学 号 学生姓名 指导教师 完成日期：2007 年 6 月目 录摘要。3ABSTRACT 。4绪论。5一、危机公关的定义及其特点。6（一）危机的定义及其产生原因。6（二）危机公关的定义 。7（三）危机公关的特点 。8二、跨国公司危机公关之案例分析。9（一）宝洁SKII“金属门”事件。10（二）肯德基面临“苏丹红”的考验。11（三）肯德基和SKII在媒体沟通策略上的比较。12三、危机公关的策略研究。14（一） 承担责任原则。14（二） 真诚沟通原则。15（三） 速度第一原则。16（四） 系统运行原则。17（五） 权威证实原则。18四、危机公关对中国本土品牌的启示。18（一）中国消费者在短期内依然会“迷信”外资品牌。19（二）品牌的美誉度和影响力可以扭转危机局势。19（三）完善企业内部的管理能力。20五、参考文献。21致谢。22摘 要 进入21世纪以来，全球范围内的各种危机事件不断发生。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，甚至导致企业倒闭。所以对企业而言不仅要面对激烈的营销竞争，而且还要应付各种危机事件。忽视这些危机或不能对危机采取有效的应对措施，都将给企业带来重大的损失，甚至危及到企业生存。因此，深入探讨营销危机的发生原因，并相应提出有效的抗御策略、原则处理方法和重塑方法具有重要的现实意义。 关键词： 危机公关、危机管理、策略、媒介沟通、品牌 ABSTRACTAs entering into 21st century, every kinds of emergent event happened continuously across the world. Due to the crisis breaking outs will bring huge losses on the economics and the corporate image, even result in bankruptcy. Therefore, enterprises have to face with not only the severe marketing competition, but also to deal with different kinds of crisis. Ignoring the crisis or being unable to handle the crisis will bring great damage to the enterprise. Consequently, it has significant meaning to deeply explore the reason why the crisis will happen and put forward effective tactic and principle for crisis and the method for rebuilding the brand.Key words: Crisis PR、Crisis Management、StrategyMedia Communication、Brand绪论在如今信息泛滥、充满不确定性的年代，任何微小的事情都有可能造成巨大的影响。这正如所谓的“蝴蝶”现象，是说南美洲的一只蝴蝶扇动了一下翅膀，由于连锁反应而使得台湾海峡发生了龙卷风。不同的危机处理方式给企业带来的可能是截然不同的结果。如果企业事先有一套危机处理系统，一旦发生后企业能够冷静应对、及时沟通处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。而不当的危机处理（如缺乏诚信、故意拖延等）则会将企业置于不利境地：公共形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户和业务伙伴流失等等，甚至给企业带来灭顶之灾。1999年，可口可乐在欧洲市场陷入前所未有的危机。因为在比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生中毒事件； 2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA，中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮； 2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园声称他们是遭到了“知情的同行的暗算”，因为使用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但冠生园的品牌却从此倒下； 2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰车的质量和服务的质疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈； 2004年初，禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基首当其冲，受到严重影响； 2006年，宝洁旗下日本名牌化妆品SKII被国家质检总局发现产品内含被禁用的重金属，一时间媒体和公众的一致讨伐声使SKII的品牌形象跌至谷底 雷永军 接招危机公关 智囊 2002年第11期 P15 每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。凡是福中有祸，祸中有福。只要企业能够正确面对危机，就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。一危机公关的定义及其特点（一）危机的定义及其产生原因何谓危机？人们一直试图全面而确切地对危机下个定义,但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景,很难一言以蔽之。有人认为，只有汉语才能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。我们可以把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力,为使企业在危机中生存,并将危机所造成的损害降至最低限度,决策者必须在有限的时间限制下,做出关键性决策和具体的危机应对措施。1.危机与紧急事件、突发事件的比较： 紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。一个很形象的例子即可说明二者之间的区别:一个工厂里的水龙头坏了，如果仅仅导致会议时间被拖延,那就是事故；但如果由此造成工厂停产，基至引起倒闭，那就成为了危机。也就是说,事故影响较小,是对企业的局部破坏。而危机则影响较大,会对企业造成根本性的毁坏。2.危机与风险的比较: 所谓风险,是指发生对组织不利事件的可能性。对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时，危机就会发生。也就是说,风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生。企业如果对各种风险熟视无睹，或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。因此危机与风险的区别可以概述为两点: （1）风险是危机的诱因 （2）并非所有的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为危机。 游昌乔危机的定义和特点 http:/www.zh09.com/Article/ShowArticle.asp?ArticleID=85607 2005-12-4近几年之所以发生那么多的危机，主要有以下几个方面的原因：  首先，原因在企业方，即企业自身的问题，即诚信问题、管理和自律问题。这就如同一棵树，如果从根上产生问题、腐烂了，你从外观上再怎么修饰都没有用，迟早会暴露出来。同样道理，如果企业没有一个自律的机制、没有对消费者负责的态度，而是企图以假冒伪劣、有潜在威胁、非安全、非健康的产品赚取利润，这样的企业是不会长久的。企业应该以百年基业的战略经营企业，应时刻加强自我监督和管理，要懂得产品质量是企业立足的根本。  其次，危机的根源往往是企业做出了一些有风险的行为，而这种风险常常跟企业的战略不可分割。如“宝洁的广告风波”，宝洁坚持“数证法、对比法、专家法”，而最受人质疑的是其中的“数字”。如 SK-II“神仙水”的广告语：“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”；“舒肤佳”香皂“含有抑菌成份迪保肤，能有效去除99%皮肤接触的细菌”。 如此种种，显然对于宝洁这样一个公司在事先并不是没有考虑过这些精确和夸张的数字可能带来的风险，只是可能在权衡其市场效果和可能带来的风险后，还是采用了。第三，消费者消费意识、安全意识和维权意识的提高，推动了企业潜在危机的爆发。长期以来，中国消费者有一个特点，在消费过程中能忍就忍，不到万不得已不会跟生产厂商较真，这从一定程度上助长了供应商非法或者违规生产经营气焰。尤其对于部分跨国公司，以前消费者更多的是以仰慕的心态对待的。那么，现在随着消费者自我保护意识和消费过程中的维权意识的增强，就随时会把厂家不光彩的一面通过媒体、消协、工商等系统进行投诉和曝光。第四，国家宏观政策面的收紧和执法监督力度的加大，会使违规的空间越来越小，而付出的代价则可能越来越大。随着中国法制化、制度化的进程的加速，很多方面都有了刚性的约束和量刑的依据和制度。尤其最近对直接牵涉到老百姓安全和健康的食品行业的监督、检查和执法力度的加强，使得不少企业的问题被暴露出来，就是很好的说明。最后，是广大媒体的监督的力量。我们看到，随着媒体自由度的增强、独立性的增加，其社会舆论监督的功能也得到了进一步的放大，已经形成了一种不可忽视的力量，并与其它力量对违规企业形成了合围之势。最近不少企业爆发危机，都是首先由媒体披露出来的。由于媒体的深挖，加之互联网等传播工具的快捷和畅通性，从而使企业存在的问题一步步被揭露和放大，危机就爆发了。如之前发生的“啤酒甲醛风波”。在此事件中，媒体的“推波助澜”就是导致这一事件迅速扩大的主要原因。当然，一些外围因素也会引起的危机，部分外围因素甚至是不可抗的。 庞亚辉 企业危机产生的根源及其应对策略http:/www.hnmq8.com/article/show.asp?id=2508 2006-7-24（二）危机公关的定义由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关是一个新兴的名词，同时也是现代任何中等以上规模公司必须具有的生存能力之一。它的存在如城市的消防，国家的军队一般。在平稳和安定时期完全没有作用，然而当真正危机到来时，一旦缺少了这种能力，或者处理不当，就能让整个高层架构全面崩塌。（三）危机公关的特点1. 意外性: 千里之堤，毁于蚁穴.由于企业内部因素所导致的危机爆发前都会有一些征兆，但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，因此危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。 如2003年初的SARS和2004年初的禽流感，以及地震、洪水等自然灾害，另外如反倾销、经济制裁或国家政策调整等社会性因素所带来的损失，是人们无法控制的，具有很大的突发性和不可控性。 2003年5月2日，美国五河电子发明公司、国际电子业兄弟会、国际电子产品、家具和通讯工会联合向美国商务部和国际贸易委员会提出对中国出口美国的普通彩电进行反倾销的申诉。申诉方称，由于中国彩电出口美国数量巨大和速度剧增，不公平进口使美国国内出货量减少，许多工厂关闭，失业增加，产量降低。申诉方要求根据美国法律规定，将中国视为非市场经济国家，以印度为替代国，由生产正常价值比较法得出倾销幅度为84.17%。 2004年5月14日美国商务部正式宣布对中国彩电产品征收高额反倾销税。至此，中国企业的反倾销应诉宣告失利。中国企业从此将失去前景广阔的美国彩电市场。据估计，美国数字电视观众将从2002年的800万增长到2006年的8700万，如果中国企业未能占领美国巨大的数字高清彩电市场，将在全球新一代电视发展中陷入落后境地。 中国彩电业超过5000万台的生产能力接近三分之一会闲置。 2. 聚焦性:进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就像大火借了东风一样。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众有关危机的信息来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。 1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏,引起了环境保护组织和媒体的极大关注。事故发生后，埃克森公司既不向当地政府道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使事态恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是一落千丈。3. 破坏性:由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。而且危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击,从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。 日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉。雪印公司由于危机处理迟缓，停产两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌形象一落千丈，丧失了公众的信任。4. 紧迫性: 对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播,如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。 1978年，费尔斯通公司被卷入大量产品责任问题之中。该公司的主导产品、钢丝网子午线轮胎“费尔斯通500”遭遇了数千起交通事故，导致了100200例伤残，34例死亡。美国议会监督与调查委员会为此专门召集了听证会，与会代表指责费尔斯通公司在明知存在质量隐患的情况下向社会出售轮胎，却没有向经销商和用户说明潜在的风险。然而，即便在美国国会调查做出结论之后，费尔斯通公司依然不愿承认轮胎的质量问题，并召回这些轮胎。其实，在公众强烈抗议之前，这种轮胎保修期内的替换率已经高达17，但公司管理层坚持认为是驾驶不当和环境因素导致了交通事故。在公众越来越大的压力之下，费尔斯通公司于1978年自行召回了1450万费尔斯通500型轮胎，耗资1.6亿美元。这更加恶化了公司已经存在的财务危机。到1979年底，公司的负债超过了10亿美元，占公司总资产的70以上。三跨国公司危机公关之案例分析 2006年的三月对于宝洁旗下的SKII和百胜集团旗下的肯德基而言，无疑是最难熬的一月。媒体上频繁曝光的两个术语“氢氧化钠”和“苏丹红”，犹如重磅炸弹在对两个品牌深信不疑的消费者心中，留下了深浅不一的创伤。对比这两次事件，就会发现他们之间有许多共同点：同样的归属国、同样的全球500强企业、同样拥有专业的公关团队和成熟的公关机制、同样被检查出对人体健康有害的物质。但是，当品牌面临信誉危机的时候，两家企业利用媒体引导舆论的表现却不尽相同。肯德基依靠完美的危机公关化解了中国用户的抵触情绪，现在门前依旧车水马龙，丝毫没有影响营业效益。而宝洁公司却节节败退，不但丢掉了SKII整个中国市场，而且在新加坡、韩国等地也遭到战略性溃败。我们将这两件事联系起来看，不难发现，同一个起因，后果却如此悬殊的原因只有一个：公司的危机公关能力。（一） 宝洁SKII “金属门”事件 2006年SKII 的“金属门”事件对宝洁公司来说，可谓是其进驻中国市场来最沉重的一次打击。虽然SKII最终得以沉冤昭雪！但宝洁的危机公关无疑是失败的，巨额的直接经济损失，以及宝洁无以计数、难以恢复的名誉损失。为什么一贯被推崇为成功营销典范的宝洁居然在“一场虚惊”中如此“束手无策”，各种媒体对宝洁此次公关所表现出来的“迟钝、傲慢、偏见”，更是口诛笔伐。事件回放：2006年年初，宝洁旗下的日本名牌化妆品SKII被国家质检总局发现产品内含被禁用的重金属。事件公布后，宝洁的响应是“产品在生产过程中并未添加质检总局文中所涉及的成分”，并在媒体访问中表示是“谣言”。这番解释让广大消费者反感，认为有抵赖成分，而且诿过于人，试图转移焦点，是没有诚意解决问题的表现。后在舆论压力下，才有条件地退货，更要客人签下不再追讨的承诺书，其所持的理由是产品质量合格，退货“已是最低的姿态”。立即又引来传媒的炮轰，批评其公关手法傲慢，而宝洁过去“虚假广告” 的旧事又被重提，如同雪上加霜。事件至此，SKII的品牌形象已经到崩溃边缘。不管是哪种危机公关，都逃不出“快、诚”二字，前者指快速反应，有效控制危机源，及时防止事态进一步蔓延和升级；后者是态度诚恳、诚信。惟有如此，才会取得消费者谅解或同情，而这又恰恰是消费者重塑品牌信任和忠诚的背书性条件。SKII危机公关的败笔，就在于宝洁与消费者对危机类型存在认知错位。宝洁在SKII被检查出金属含量超标后，不积极配合相关部门消除影响，反而一口咬定自己产品没有质量问题。SKII坚信自己是无辜的；而消费者始终认为SK-II是不合格的。正是这种对危机定性的认知错位，让SKII不甘心做到“诚”。  对于SKII此类危机源外部性危机，最为关键的是找到权威可信的证据，并且借助媒体势力来辟谣，以正视听，两者缺一不可；而且因为此时的媒体和消费者对事件倍加关注，如果能与主流媒体合作，而后利用主流媒体的领导地位加强对舆论主动控制，一旦策划得当，这类危机更容易转化为品牌宣传的机会。媒体关系本来是宝洁的优势，可是有关部门的一纸禁销令显然是宣判了SKII的“死刑”。相信SKII即便在主流媒体上再怎么抗辩，也必然会显得苍白无力，而且定会被认为是在“狡辩”。解铃还需系铃人，SKII要澄清自己的清白，首先要找到足以能说服大家的有效证据，政府公关也就顺其自然，可是要经过有关部门的有关组织程序，这种“漫长”的程序相对危机公关的快速反应的原则，恰似宣判剥夺了SKII的政治权利，至少失去了及时向大众消费者解释和安抚的话语权，为危机的进一步蔓延和升级提供了机会。 另一方面，要真正做到“诚”，则意味着SKII必须按照消费者的要求，违心承认SKII是不合格品，本来就是个冤大头，还要再次被屈打成招，这对SKII显然有点不公平。更加不公平的是，本无可厚非的退货程序，可是被人偷换概念，以“召回”条件下的情理来判定为“霸王条款”，舆论以一边倒之势诟病宝洁的漠然与傲慢的力量最终导致“集体激动”和“集体不理智”。于是一波未平，一波又起，SKII危机升级。其实对宝洁而言，正确的做法完全可以是：公开发表声明，表示公司愿意积极配合相关部门调查，毋庸置疑，危机公关首要的是安抚、安慰受害消费者，毕竟任何一个品牌都是靠赢得消费者才赢得市场的。同时，采取打搽边球的方式，不承认对人体有害，但是也不立即否认，至于真相到底如何，那就请国际权威机构进行二次检验，拖延时间，消磨掉消费者愤怒情绪。先安抚政府、再通过媒体安抚消费者。尽管出事的化妆品SKII仅为宝洁公司星罗密布的品牌网中一支，宝洁还有生产一大堆的日常用品，如洗头水、沐浴露，其产品已渗透至普罗大众的生活的方方面面。但是值得注意的是，规模越是大的企业，媒体和消费者对其的关注和期望值也越高。此次危机产生的负面影响波及的肯定不只SKII一种产品，公众不可避免得会将矛头指向宝洁旗下的其他产品，尤其是日用产品。在实质上，是大大削弱了消费者对宝洁品牌的信任度。而事后宝洁也得付出双倍的代价才能慢慢消除消费者心头的这片阴影，重新挽回这些消费者的信任。虽然宝洁公司在SKII危机发生之前刚获得“光明公益奖”，以表彰其贡献社会、与中国共同进步的愿望与信心，但由于此次危机处理不善，将公司推向风口浪尖。（二）肯德基面临 “苏丹红”的考验 同样是在2006年，肯德基被爆出其新奥尔良烤鸡翅含有致癌物质苏丹红，一时间媒体及公众舆论都炸开了锅。肯德基的母公司中国百胜餐饮集团在全国各地同一时间发表公开声明，称前一天晚上在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发现含有“苏丹红一号”，各门店从当天起停止销售相关食品。声明在向公众致歉的同时，还对供应商提供含违禁成分调料的行为“非常遗憾”，并强调公司将追查此次供应商的违规责任，确保此类事件不再发生。3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。新奥尔良烤翅将从3月23日起在各城市陆续恢复销售，短期促销产品新奥尔良烤鸡腿堡将停止售卖。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含苏丹红成分。请广大消费者放心食用。” 作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。 危机意识，早作准备。早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，一系列“主动出击”的举措，使肯德基牢牢抓住了掌控事态的主动性。 有的放矢，快速反应。无论是处理“苏丹红”事件，还是应对非典和禽流感，肯德基的行为都不是临时性的。肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成。在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。面对突如其来的危机，肯德基积极应对、及时公开信息。一场来势汹汹的危机，在连续的公开声明和果断措施中，渐渐化解，肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。（三）肯德基和SKII在媒介沟通策略上比较美国公关大师海伍德说，公共关系就是经营企业形象的一门科学。企业形象需要长期的积累，并主要通过媒体的议程设置引导受众舆论导向。当媒体报道正面引导舆论的时候，企业形象得到了积极的提升，比如SKII和肯德基通过长年的广告传播在消费者心中树立了极高的知名度和美誉度。但是，媒体报道是双刃剑，当其负面引导舆论的时候，企业多年积累的美誉度就会“轰然倒地”，甚至产生多米诺骨牌效应，殃及企业其他品牌。可谓，成也媒介，败也媒介。如何应对危机，关键取决于企业媒介沟通的策略。下面将从三个方面对比SKII 和肯德基在这次媒介沟通策略上的得与失：1、 真诚面对媒体 坦诚地对待公众和媒介 危机一旦发生，往往成为新闻媒介及公众关注的焦点，这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。事实上，要做到真诚面对媒体并不容易。 首先，在时间上及时回应媒体。在事故发生最初的几个小时和几天，是危机最难处理的时候。因为企业掌握的确切信息太少，此时，应尽可能用公司的背景材料及其设施情况来填补新闻稿的空白，以显示企业 愿意与外界进行合作和沟通，这样做可以使企业迅速、有效地成为权威的危机信息源。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息，记者们就会通过其他渠道寻求消息。记者们总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追寻危机的新闻制造者。其实，有时一个声明、一个较好的说明就足以满足媒介的需要。在危机爆发时创造新闻由头，最显而易见的办法是，向媒介、政府、雇员、当地社区、消费者、股东、记者以及其他关心此事的人提供完整的信息，并注意他们的询问。SKII和肯德基在及时回应媒体上的表现，从危机爆发到回应媒体，两家公司都表现出了积极的态度。但回应的形式略有不同。肯德基通过“声明”和“道歉”表明诚意，而宝洁公司的“声明”和“答疑”则略逊一筹。其次，不要发布不准确的消息。绝不要用猜测或不真实的信息来填补消息的空白，这会损害自己，并可能会使公司上法庭。就在肯德基明确承诺重新生产不含“苏丹红”成分的调料，确保这类事件不再发生的第二天，有关主管部门在北京对肯德基原料的检查中又查出苏丹红。这类事件无疑使面临信任危机的肯德基雪上加霜。而宝洁在媒体面前一直强调的“无过错”态度却很一致，没有出现自扇耳光的现象。 再次，不要忽略每一种媒体。在这方面上，宝洁的表现明显不如肯德基。由于SKII很少在平面媒体和网络媒体上投放广告，因此在和媒体沟通的时候也有怠慢这两类媒体的嫌疑。但这两类媒体却可以用非常从容的姿态质疑宝洁，并理所当然地声援弱势的个人。事实上，众多媒体几乎是一边倒地质疑宝洁。宝洁的公关经理之后也坦承公司与平面媒体和网络媒体沟通与合作不够的问题。而肯德基在和诸多媒体沟通方面却显得游刃有余。不仅利用电视媒体转播新闻发布会，并让高层主管在发布会上大嚼汉堡，还让网络媒体和报纸媒体报道了类似以“肯德基：我们没有隐瞒真相”为题的新闻。2、 沟通从媒介开始  危机期间与公众的有效传播沟通。要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机。危机发生后，媒体对宝洁公司的质疑态度越来越明显，从“状告宝洁”到“宣传手册停用”，再到“新查出5种不明化学成分”，问题可谓步步升级。舆论在媒体的引导下也在向越来越不利于宝洁的方向发展。既然是沟通，为何沟通的结果却是如此？从媒体对肯德基的报道可以看出，媒体上的肯德基一直以主动的方式出现。从“道歉”到“追查货源”，再到“愿意赔偿”，媒体对肯德基的正面报道呈逐步增加的趋势。由此可见肯德基与媒体沟通的成效。3、 巧借媒体 分身有术  在危机的后期，企业应该借用媒体有效疏导舆论，将公众的注意力从事件本身转移到别的地方去。在此期间，在媒体上重新树立形象，挽救颓败的品牌，挽回不断流失的消费者。在这一点上，两家公司都做出了努力。比如宝洁发起了“生活、学习和成长”公益活动。但业内人士认为此种公益活动有明显的障人耳目的嫌疑，效果并不见得会好。肯德基的分身术做得比较隐蔽。先是将问题指向供货商，并声称要追查货源，转移公众对肯德基本身的注意力。媒体上出现的“专家称熏烤腌制传统食品致癌性大于苏丹红一号，不过少量食用不会致癌”等报道无疑更进一步化解了公众疑虑。由此看来，利用媒体上演分身术也要讲策略。分身于“无形”比“有形”更能有效和公众沟通。 据美国危机管理学会2000年调查，美国最容易发生危机的行业，依次为医疗、软件业（侵权或产品质量）、制药业、通讯业、银行业、废弃物处理业、证券商品期货经纪商、保险业以及航空业等。随着市场运作步伐的加快，每个行业都可能爆发危机。与媒体的有效沟通是解决问题的关键所在。相信从餐饮和日化领军企业肯德基和宝洁的媒体沟通中，我们国内的企业可以得到不少有益的借鉴。四危机公关的策略研究（一）承担责任原则诚然, 任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺, 偶尔经历失误或出现危机也在情理之中, 关键是看企业如何面对, 怎样处理。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。在此特别要提到的是召回制度。这一制度有利于维护企业的形象，并对今后重新占领市场创造了极为有利的条件。但是适合采用这种战略的企业，应该是知名度高、历史悠久、运作规范的大型企业。国际上最典型的例子就是可口可乐在1999年5月的召回事件中的出色表现，比利时发生的因饮用可口可乐中毒事件，一周后比利时政府作出禁销可口可乐公司生产的系列品牌饮料的决定。面对这次形象危机，可口可乐公司启动了危机管理计划，直面危机。6月17日，公司首席执行官依维斯特专程赴布鲁塞尔，通过媒体向消费者解释事故原因，并公开道歉，同时公司收回同期上市的所有产品，向消费者退赔，并为所有受害消费者报销医疗费用。可口可乐公司的一系列危机处理举措，虽说步伐迟缓了一星期，但其召回所有产品并且敢于承担责任的一系列举动还是逐渐消除了人们的敌对情绪，获得了公众的理解和同情，为重新赢得市场打下了基础。（二）真诚沟通原则态度决定一切。在这个世界上我们不追求完人，自然也没有完美无缺的品牌。态度“明确”，面对品牌被曝光，企业务必要采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是企业危机公关的第一要义。如果担心问题的曝光会影响自己苦心经营的品牌形象，采取捂着压着的错误做法，其结果只会适得其反，从而造成事态的扩大。企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。1、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。 2、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。 3、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。大众会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。1973年8月，英国的新国际主义者发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。 由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。雀巢公司的决策者采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。 直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。 这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。（三）速度第一原则好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。