台资企业人才流失的原因及对策分析 毕业论文.doc

摘 要企业的人力资源是企业核心能力的重要源泉，当今社会企业间的竞争归根到底是人才间的竞争，人才流动从社会角度来看是必然趋势，市场经济需要人才流动，只有合理的人才流动才能实现队伍的整体优化。人才流动可能会给企业带来严重的损失，对企业的生产和发展造成不利的影响。如何留住人才对台资企业来讲是一个非常重要的管理课题，本文以金顺重机的人员流失为例分析，探讨了台资企业人才流失的原因及后果，并提出相应对策。本文主要对台资企业人才流失的具体情况做了详细的分析，阐述了台资企业面对人才流失现状所遭受的影响，并从多方面分析了造成这些问题的原因，主要是以内部与外部环境因素以及人才自身的原因从台资企业的角度出发提出一系列的对策与建议。文章说明了台资企业在经济发展过程中所遭受的人才流失是不可避免的，但是如何应对企业人才流失则是非常重要的。关键词：台资企业，人才流失，人力资源管理ABSTRACTHuman Resources are very important sources of the core competence of an enterprise. Today, the competition between enterprises is in fact the competition of talents. From the social point of view, the flow of talents is an inevitable trend. Market economy requires the flow of talents. Only with the reasonable flow of talents can the overall optimization be realized. However, the flow of talents may also cause serious loss to enterprises and make negative effects to the manufacture and development of enterprises. In this sense, its an important management topic in Taiwan-funded enterprises on how to retain talents. This thesis takes the outflow of talents in Gold Sun Machinery as an example to discuss the causes and consequences of the brain drain in Taiwan-funded enterprises, and tries to put forward corresponding countermeasures. This thesis makes a detailed analysis on the brain drain in Taiwan-funded enterprises, explaining the negative influences on these enterprises and analyzing the causes of these problems from various aspects, especially from the internal and external environmental factors as well as the talents themselves. At the same time, the thesis puts forward a series of countermeasures and suggestions from the perspective of Taiwan-funded enterprises. The thesis points out that its inevitable for the Taiwan-funded enterprises to suffer from the outflow of talents in the course of economic development, but its very important for these enterprises to learn to deal with this problem properly. Key word: Taiwan-funded enterprises, brain drain, human resources management目 录第一章、台资企业人才流失的现状及影响.( 1 )1.1 台资企业人才流失的现状.( 1 )1.2 人才流失对台资企业的影响.( 1 )第二章、台资企业人才流失的原因( 2 )2.1 外部环境因素.( 3 )2.1.1劳动力市场供求状况影响.( 3 )2.1.2社会经济因素的影响.( 3 )2.2 内部环境因素.( 4 )2.2.1人力资源管理制度不完善.( 4 )2.2.2企业文化不完善.( 4 )2.3 人才自身的原因.( 5 )第三章、台资企业人才流失的对策探讨( 6 )3.1 改进氛围、改革薪资制度. .( 6 )3.2 招聘途径单一. ( 6 )3.3 增强员工忠诚度. ( 6 )3.4 建立跨文化管理制度. ( 7 )3.5 健全激励机制. ( 7 )3.6 建立企业人才储备. ( 7 )第四章、金顺重机的人才流失分析( 8 )4.1 金顺重机的概况.( 8 )4.2 金顺重机人才流失情况.( 8 )4.3 金顺重机人才流失的原因.( 9 )4.4 金顺重机人才流失的对策.(11)第五章、结语(13)参考文献(13)台资企业人才流失的原因及对策分析第一章 台资企业人才流失的现状及影响1.1 台资企业人才流失的现状改革开放30年来，我国取得的经济成就与台资企业的发展密不可分，台资企业已经成为国民经济的重要组成部分。台资企业是我国近年来发展起来的一类新型企业，在我国高新技术快速发展并走向产业化的过程中起了重大作用。它们的出现，为中国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，对推动我国国民经济增长和发展本地区经济发挥了重要作用。但是，我们也应看到它们中间仍然存在诸多问题。就人力资源方面而言，一部分企业普遍存在着内部职工缺乏工作的主动性，人心涣散，人才队伍不稳定，人才流失严重等问题。人力资源是企业最重要的资源，人才的流失，直接导致企业人才数量不足，出现“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才是世界上最宝贵的资源。当今世界，企业之间、地区之间以及国与国之间的竞争，最终表现为人才的竞争。目前，我国大多数企业管理者都已经深知人才的重要性，然而我国人才状况却不容乐观，人才流失现象屡见不鲜。1在招聘高层次人才时存在欠缺；有的企业对人才在工作、生活方面没有提供优厚的待遇和宽松的环境；有的人才在企业中所学专业用不上，发挥不出应有作用，出现了人才浪费和流失现象，即每年都通过各种途径广招大中专毕业生以及其他各类专业技术人员，每年又有大量的人才离开企业。另外有部分企业虽然人才流动比例相对较低，但往往走的却都是掌握关键技术及商业秘密的精英，同样阻碍着企业的发展。由于人才流动过于频繁，不但增加了企业选才、招才的成本，而且也不利于企业技术攻关的连续性。人才的流失致使部分企业不同程度地存在科研人员、经营管理人员和高科技人才不足，开发新产品、新技术的力量薄弱并制约了企业的发展。所以，研究和探讨台资企业人力资源管理，特别是企业如何留住和使用好企业中的人才，如何有效地控制人才流失就显得尤为重要。1.2 人才流失对台资企业的影响对企业而言，员工流失成本是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。员工流失是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将对科技企业带来巨大的经济利益损失。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本： 首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低。其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，所谓人才资源成本，是指企业为获取人才，而对人才进行招募、选拔、录用、安置、定向以及培训等一系列过程中所支出费用的总和，主要包括人才的薪金；招募、选拔、录用和安置人才所发生的费用，使新进人才熟悉企业规章制度、生产产品、生产工艺流程、机器设备以及企业文化等而发生的费用；培训者的时间消耗和培训期间受训者生产率的损失等，其间所起费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹。猎头公司承认，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的，如果一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，一定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，往往可能刺激更大范围的人才流失，若是集体式的跳槽，假如不及时补充，对企业来说则很有可能是致命性的打击。总之，人才流失对企业经营管理的影响是严重的、深远的。在对其进行评估时，不能仅仅看见表面的财务数据，更应观察现象背后实质对企业经营与发展的影响。第二章 台资企业人才流失的原因在中国台资企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。然而，由于各种因素的影响，人才在台资企业中却往往难以发挥自己的作用，期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当严重。如何才能留住人才尤其是优秀的人才便成为台资企业目前急需解决的一个问题。每年有一定比例的人员流动有利于企业造血。一般而言，少数的人员流动是正常、合理的，它可以促进人才、知识的交流等等。但是，现在我国许多台资企业的人才流动并不能算是一种健康的流动。一个重要的原因就是人才流出不流进，或者不像管理者预期的那样流进，形成人才流失。人才流失发生时,需要认真分析其原因。人才流失尽管有时候通过被动离职的方式,如解雇等方式体现出来,但更多的是通过主动辞职来表现。辞职是指不满意的员工为了避开工作环境而采取的离开工作岗位和组织的一系列为。即使一个组织创造了良好的工作环境,员工辞职仍然是不可避免的事情。更糟糕的是,通常是素质最好的员工主动辞职,而素质平平的员工却好像永远不会离开。这主要是因为素质高的员工有着更强的机动性,他们可以比较容易找到工作。22.1 外部环境因素2.1.1劳动力市场供求状况影响劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易地找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。3某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才，因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性，永远是台资企业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业，其频率也越来越快。公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了同行的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，就台资企业培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是企业优秀员工离职的一个重要原因。2.1.2社会经济因素的影响尽管薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利和企业自行设计的福利并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。在工资低的台资企业中文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功台资企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。若整个社会的经济呈现出良好的发展势头，且有较大的发展潜力及稳定性，则受宏观经济的带动，企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而可能处于快速发展阶段，企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整个社会的员工流动率会偏低。反之，则会偏高。2.2 内部环境因素2.2.1人力资源管理制度不完善1、招聘途径过于单一， 仅仅靠企业所张贴的招聘广告已不适应企业用人的发展。造成用人部门不能及时补充所需人员。而且受限于企业所在的地理位置， 相当多的企业一般都处在相对偏僻的地点， 所以能看到招聘信息的人不多。若招聘一般的生产线员工， 更不太可能从网上找到需要的人员， 所以对需要员工的部门产生滞后效应， 造成一段时间内企业设备不能满负荷运转， 对资源造成了浪费， 不利于为企业创造更多的价值。2、企业中低层管理人员和员工对企业忠诚度较低， 人员流动性较大。人员流动过大从而形成企业不断的频繁招新人， 培训新人。针对新进人员的培训只是为了当时的工作需要， 而没有进行后续员工人力资历的培训。导致工作一段时间后， 有潜力的员工同工作平庸的员工一样的待遇， 会引起有能力员工的离职， 加大了流动性。无差异化分工使有的员工很快熟练工作， 有的却仍在原地踏步， 不利发挥能者多劳的优势。由于不能在工作中提升个人能力， 对企业发展不利， 形成了粗暴的管理方式。3、薪资体系不健全， 报酬、福利制度相对单一。单纯的工资， 加仅有的养老保险的模式， 且不是全员普及， 使台资企业报酬、福利没有吸引力。没有住房公积金和其他福利， 易对员工产生不良影响或滋生惰性。面对年龄增长的带来的结婚、小孩上学和赡养父母的压力也导致员工寻求福利更好的公司， 以提升自己的薪资水平， 用以平衡社会带来的种种压力,， 争取更大的生活空间。而这些生活上的诉求， 几乎没有企业能考虑到或者说因其局限性不能实施， 导致员工向福利较好的大型企业靠拢。2.2.2企业文化不完善所谓企业文化，是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共同的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式和物质表现的总称。4所谓企业管理文化，则是企业的使命、愿景、价值观、企业文化、企业管理和运作模式等一系列内容的有机组合，其核心是人文关怀的管理理念。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。台资企业因为企业主所受教育注定也不高， 再加上历史原因和受教育背景、发达程度不同， 产生了交流和沟通上的障碍。不同地区的人们在价值观上往往存在很大的差异。这种差异导致了员工和管理人员在经营管理、决策方式、执行力度、工作责任感、主观能动性等等的不同。其传统的人事观念， 更加剧了跨文化管理的缺陷。由于台湾来管理干部，有相当一部分人对大陆员工没有认同感， 更是加剧了跨文化管理上的矛盾。在台湾尊从观念仍是很严重的， 甚至也存在上下的森严等级观念。在台湾人一般的潜意识中， 台北的人一般都认为台南的人是小农民。来大陆投资也带来这样的想法， 更是使台湾中高经理有意无意的显示出地区的优越感和工作中的歧视，在大陆员工中低层管理层和员心中被不断的放大，逐渐形成沟通和管理上的障碍。所以， 对大陆员工这方面的欠缺他们始终认为是素质问题而没有想到是跨文化管理的不重视造成的。52.3 人才自身的原因随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，这使他们不得不担忧自己拥有的知识老化，而被社会淘汰。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。在过去，一个人在单位一呆就是几十年，因为企业是个人终生的依赖，生病、住房、下一代接班都可以靠一个单位解决。而现在随着全球经济一体化趋势的发展，企业寿命越来越短，被市场更新时间越来越快。企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。他会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯，丰富自己的专业知识，提高自身的人力资本，实现自身福利效益的最大化。还有就是个人的发展，感到个性受到压抑，自身潜力难以得到充分发挥，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的念头。这是一个普遍的现象，有的人才业务能力很强但周围人际关系复杂，常常出现人际关系不和谐的状况，影响工作热情的发挥。再者，从学校毕业分配的学生总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的高期望值，然而进入社会后，往往发现现实与原来的想象相差甚远，甚至大相径庭。这时用人单位如果不能及时发现并认真做好工作，就会促进他们产生离开单位的念头。6曾经有一名应届毕业生，到金顺重机有限公司不到一个月，发现与自己想象的工作环境完全不一样，就以工作不适合自身发展为由提出辞职改派。第三章 台资企业人才流失的对策探讨当今企业之间竞争最终还是归于人才的竞争，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失与更换的成本远比保留这些人才所花费的成本要高。因此，择好人、用好人、留住人永远是企业生存与发展之本和不二法门。个人认为要留住人才，减少人才流失，应从以下几个方面着手： 3.1 改进氛围、改革薪资制度公司制度及氛围方面的改进，改革现有薪资制度。“八分人才，九分使用，十分待遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人才安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人。才有助于留住人才。7待遇留人永远是最有效的方式，核心人才是同业竞争对手争夺的主要对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且不能低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。对一些非留不可的核心人才还要在私下另行额外奖赏。建立有竞争力的薪酬体系该公司近期的工资制度改革， 虽然对新进员工没有大的影响， 但却大大损害了老员工的根本利益。应当建立一套可以长期留住生产人员的薪酬体系。而对于业务人员，不能使用与生产人员完全一样的薪资方式。他们的薪资应当包括: 基本工资、岗位工资、能力工资、绩效加薪等， 同时还应辅以相应的奖金， 来激发他们工作的积极性和热情。此外， 业务人员的调薪幅度和频率， 应根据他们的工作表现而有所不同。要营造和谐的公司氛围与良好的工作环境，首先，从职位安排上，打破大陆人“课长”的上限，只要有能力，不管来自哪里，都应当给他们一个表现自我、实现自我价值的舞台。其次，加强上下级之间的沟通，使公司高层能够了解员工的各项动态；部门间进行良好的沟通与协调，使公司的横向与纵向沟通都能畅通无阻，从而创造一个良好而和谐的公司氛围和工作环境。83.2 招聘途径单一招聘途径单一问题上，在保持现在招聘方式基础上建议采用直接联系劳务输出的省份，由其直接输送到工厂。这样一方面节省了成本，也尤其适用于中小企业招收一般员工的比较好的途径。并设立相应的真正的人力资源管理部门，把人才资源开发提高到一个战略的高度，建立现代意义上的人力资源部。3.3 增强员工忠诚度为了提高员工对企业的忠诚度，有计划的组织员工的再培训工作，使之作为一种福利制度执行下去，提高单个员工的生产效率，也提高了员工个人的资历。员工和中低层管理也相应的会提升对企业的忠诚度，减少了流动。同时，因为在企业工作时间越久的员工技能越好，也使员工稳定性进一步提高。建立完备的薪资、福利报酬体系，使员工感觉有一定的上升空间和满足感，为员工解决了后顾之忧，更加安心的工作，也会增强员工对企业的忠诚度。3.4 建立跨文化管理制度建立专业的跨文化管理制度，减少地区优越感的干扰。丰富员工工作之余的娱乐活动，增加员工之间、部门之间、上下级之间的互动。对企业进行跨文化管理方面的培训。加深员工对公司文化的认识和了解, 增加对文化的敏感性、适应性的培训,特别加强对管理层进行跨文化沟通及冲突处理能力的培训。使文化差异化由矛盾变化企业的润滑剂。3.5 健全激励机制实施绩效考评，健全公司激励机制。公司的奖与惩，应当“胡萝卜”与“大棒”并重，在惩罚表现不佳者的同时，也应对有良好表现的员工予以一定的奖励，使员工既尝到不好好工作的“苦头”，也尝到好好工作的“甜头”。企业应建立一套合理、科学的绩效考核标准，由专门的考核机构根据公平、公正、公开的原则及时进行考核、反馈考核结果，并将考核结果与工资、晋升紧密联系起来。目前，大多数企业在确定绩效目标的时候都采用了“目标管理法”，即确定公司的整体目标，并将这些指标分解到各主要的业务部门，这种方法适合于小企业，而目前世界80%的跨国公司采用的考核方法是“平衡计分卡”，这种方法在保留了目标分解中对财务方面的考核的基础上，又增加了对客户、内部运营、学习成长等其他方面的考核，另外，也可以通过绩效面谈实现主观与部属的双向沟通，使双方以坦诚的态度齐心协力解决问题，以达到双赢的目的，逐步健全公司的激励机制。9当然， 作为特殊员工的业务人员， 公司还可以从个人发展、企业文化、情感激励等方面采取一定的激励措施来留住他们。3.6 建立企业人才储备建立企业人才的储备。俗话说“有备无患”，培养后备人才队伍，做好继任计划，这是避免员工离职带来损失的最有效的办法。要降低企业人才流失所带来的风险，可在企业内部建立人才储机制。结合我国经济不发达的实际情况，对人才的储备宜采用相对灵活的办法，如对一些重要的岗位或一些劳动合同快到期人才流失的可能性较大的岗位建立人才储备。10当某一个核心员工突然跳槽时，马上有一个可以胜任该岗位的人员顶上去接收工作，继续进行没有完成的项目开展工作，避免因为人才跳槽造成某一重要项目工作半途而废，浪费公司管理成本。由于公司进行了人才储备，给在位的人员有一种随时被淘汰的压力，就会在企业内部营造一种良性的竞争氛围，使大家都有工作和学习的动力，避免因核心员工的不可替代性而愿望过于膨胀，使企业雇佣他们支付过多的人力资源成本，从而不断推动企业取得良好的发展。从某种意义上讲，合理的人才流动率有利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。第四章 金顺重机的人才流失分析4.1 金顺重机的概况金顺重机（江苏）有限公司外商独资企业，总投资额2，998万美元。位于金东纸业(APP亚洲浆纸)厂区南侧。主要制造、销售新型成套制浆、造纸设备。始建于2002年并积累了丰富的经验和技术数据，可以承担造纸机的规划设计、生产制造、安装调试等一条龙服务。公司现有员工432名，其中大专以上学历的164名，名类技术人员243名、占全厂员工的66.9，公司占地30000平方米，其中厂房面积10000平方米。公司拥有大型数控加工中心、精密数显坐标镗床、微机铣、数控线切割等几十台国内一流的加工设备。公司设有厂部、销售部、技术开发部、生产部、财务部、后勤部、车间等部门，各部门管理人员文化程度均为大专以上学历。公司自2002年开办以来，一直从事造纸机的研发制造。2005年研制成功第一台卫生纸机，是国内目前领先的造纸机生产厂家；“以质取胜，以信为本”是建厂的宗旨，品质是每一个细节的坚持是工作的作风，不断关注用户的期望和需要是追求的目标。各类造纸机设备实现了机电一体化的控制。其工程结构，品质指标，逻辑合理性，专业实用性等多项指标可同国外同类设备相媲美。至今已生产制造100多台各类造纸设备，以能力作为未来信心的保证是追求至善至美的座右铭，全面贯彻实施ISO9001质量管理体系是认证中心多年来确认和赞誉的有力证明。多年来，工厂先后多次被部、省、市评为“科技先进单位”、“重合同守信用企业”。产品荣获部省多项奖项，荣获国家级博览会多块金牌，荣获中国百家名牌产品的荣誉称号。公司在稳固发展造纸设备产品的同时，也已在向环保项目拓展，并已完成了多台套的环保设备设计、制造和安装，现已投入运行，取得了良好的经济效益和社会效益。另外公司在自身发展的同时也为当地的公益建设投入了大量的资金。4.2 金顺重机人才流失情况所谓人才流失，是指在在一个单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。工厂显性人才流和失隐性流失并存。金顺自2002年至2008年共引进本专科人才共164人，而目前在厂工作的只有103人，流走61人，流失率达到37%；2005年引进36人，还不到半年就流失17人；全厂100多名专业人员，工作效率普遍低下，积极性不高，甚至不少人牢骚满腹，人力资源存在隐性流失态势，敢断言一旦外部条件具备，不少人还会离职。显性人才流失对原单位的影响往往比较突出和明显，容易引起各方面的注意和重视。然而，目前单位内的隐性人才流失却更为普遍、危害更大。隐性流失的人才本身未出走，较为隐蔽，很多人没有将其与人才流失联系起来，但对单位经营发展的影响则是渐进的，越积越严重，且不被人注意，到一定时候则是致命的。根据80/20原则，企业里的20的员工创造80的财富，那么这20的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20的员工。在一个单位内，总存在着数量极少的一部分关键性人才，包括关键性管理人才和关键性技术人才，他们对整个单位的经营和发展起到至关重要的作用。然而，在金顺重机，这些关键性人才却流失严重。不少人在工厂学了技术成为能独当一面的骨干，禁不住外部条件的吸引，毅然辞职，就2005年年初至今就有10多名技术管理骨干辞职。当然，这只是一个方面，另一方面，还有很多关键性人才虽没有流出原单位，但这些人受到某些原因影响，普遍情绪低落、工作积极性不高，没有充分发挥其才能，隐性流失了。这些关键性人才的流失，对单位的发展造成严重的影响，其市场竞争力大大下降。在单位内部，还存在着“越老越值钱的现象”。各级人员按部就班的工作、晋升，一般年龄越大、资历越深，职位、级别越高，待遇也就越好，而一些年轻人，虽很优秀，也很努力，其成绩也突出，但按目前的人事管理体制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年轻人就只有另寻他处。这些年轻人员具有相当好的知识结构，其中很多都具有高学历或是业务骨干，有的刚走上领导岗位不久，有的甚至是某项工作的核心成员。现在金顺已成了“人才培训基地”， 不停的招收大学毕业生，而又不停的“送走”一个个掌握知识技能的年青人才，结果厂内人才年龄结构总是偏大，技术人才出现断层，既浪费了企业的财力，又对企业以后的发展埋下隐患。当前，金顺对人力资源管理存在高消费现象，特别是管理处室，诸如一些文秘、打字、签字、跑腿样的杂事琐事都让本科毕业生去干，而且一干就是几年，刚毕业的学生锻炼锻炼是有必要的，但不能时间过长，这样一方面形成人才高消费，加大了企业的人力资源使用成本，不能形成良好的人力资源结构，另一方面使一些能力全面、作用突出的关键性人才得不到相适的重视而出走。这种人才高消费的背后就是人才流失，严重影响了工厂经营发展。4.3 金顺重机人才流失的原因人才高流失的现象在单位中的大量存在，严重影响了金顺的经营发展。人才引进难，高层次人才引进更难，留住难上加难，企业中存在着严重的人力资源危机。因此，要实现人才资源的有效增长就应该认真分析人才流失的原因，寻找有效的反流失办法，盘活单位大量的人才资源。对金顺人才流失可简要总结一句话，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理体制，同时，给予人才的待遇、机会，以及分配的公平性方面与其他类型的单位之间形成了一个“势差”，从而使人才有如“水往低处流”一样流走。1、管理层思想观念存在缺位。管理层思想观念存在缺位，管理方面积极主动性差，老是被动等上级安排，只求稳当，不求创新，许多制度、岗位几年都没有变过，对人力资源管理没有建立一个制度激励他们为人力资本保值增值多做贡献。对人才这种企业重要的无形资产也是不加重视，对人才发展不从企业长远利益考虑，只求眼前利益，一味的“囚才”，使得不少人才感到不公而另谋高就。2、非台资企业对人才的强大诱惑。台资企业与美资、欧资企业和私营企业相比，它们给予了人才更多的培训机会、更好的晋升机遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比较，在比较中寻找个人利益最优的决策。另外，一些人才形成“跳槽”惯性，喜欢和同学、朋友相比较，中国有句俗语叫“宁可外人得到一座金山， 也不允许邻里的母鸡多下一个蛋”，喜欢攀比，特别是跟自己较熟的人比，讲面子，崇尚流动，看到非台资企业提供的比台资企业更优厚的可见收入，看到同学在那混的好，就形成对非台资企业的“光环效应”。 3、平均主义严重。薪酬并非不重要，一份与自己的贡献相称的报酬并使自己能够分享到自己创造的财富的需求仍是人才选择工作的重要考虑因素。而在金顺内部平均主义问题严重，分配制度改革虽然操作了几年，但是步子太慢，收入差距始终没有拉开，工资高低与受教育程度没有直接关系；“窝子理念”严重，即使是一个统计，处于好的部门他的工资都比研发部门的一个一般的技术人员高，一个车间的会计，平时工作量不大，但他的奖金可能都比一个毕业了两三年的大学本科毕业生要高，因为他拿部门的平均奖，部门高了他就高；年终奖也是如此，即使你是一个保管，只要在好的单位，年终奖就拿两三千，而有的大学生由于资历浅，在一个部门工作一两年，年终奖才拿人几百元，这些严重挫伤了年轻人的工作积极性，使他们赶到分配很不公平。不仅工资、年终奖平均，而且骨干期权、工资外收入也大都是平均分配，这就造成了人才和其他人一样，人才的价值、使用价值在“价格”上无法体现，没有很好的考虑分配与贡献相对称，这就使得一些优秀人才、关键人才的待遇与其贡献不相称，打击了其积极性，从而导致其流走。4、总体待遇偏低。由于台资企业其生产经营较其他经济类型差，因而给人才的待遇整体较差，形成了一个待遇上的势差，不如美资企业、民营经济等，因此，也就形成了人才由台资企业流向其他经济类型企业的动力。据笔者了解，2006年的大学毕业生，工厂给的待遇是试用期800月/月，转正以后可以拿到1200元/月，和市场上相比还有很大差距，外面的单位同样也是国营企业，给本科毕业生的待遇是试用期1700元/月，1500元/月，转正以后可以达到3000元/月，甚至更高，还给5000元的安家费，有的甚至达到上万元，而又没有安家费，工作几年还是1200元多元，工作一年和工作三年、四年没有什么区别，也不给