情景自我管理.ppt

SITUATIONAL SELF LEADERSHIP,情境自我领导 自下向上采取主动,美国礼来公司,2,情境自我领导 将会帮助你需要什么样的领导，来完成一个特定的任务或实现一个特定的目标。,3,SITUATIONALSELFLEADERSHIP 情境自我领导 自下向上采取主动,为什么要采取主动？ 领导的来源何在？ 采取主动，创造架构； 采取主动，克服憧憬幻灭的障碍； 采取主动，建立独立自主的能力； 采取主动，接掌职权； 创造人生，而不只是求生存。,4,你能期待些什么？,假如五年以后的你所拥有的技术水准和工作地位与现在完全一样，赚的钱也和现在一样多，你会感觉满足吗？,你能期待些什么？,了解你要付出什么 确认你需要些什么 得到资源 确定你的工作意愿 培养你的权力点,Assumed Constraint 假设性的 自我限制,7,为什么要采取主动？,只有人才能改变自己的行为。 只有人才是自己的命运的创造者。 这个时代最伟大的发现，就是人类可以通过改变自己的内在态度，来改变人生的外在层面。 （William James）,我想要由我的工作里得到什么?,post1,有趣的工作,工作完成时所获得的充分赏识,感到了解内情,工作的稳定性,优厚的薪资,在企业里的晋升和发展.,好的工作条件,对员工的忠诚,对员工的个人问题给予同情的帮助,有策略的训戒,个人,团队,What People Want From Their Work,Employee Ranking,Supervisor Ranking,1 有趣的工作 5 2 工作完成时所获得的充分赏识 8 3 感到了解内情 10 4 工作的稳定性 2 5 优厚的薪资 1 6 在企业里的晋升和发展 3 7 好的工作条件 4 8 对员工的忠诚 7 9 对员工的个人问题给予同情的帮助 9 10 有策略的训戒 6,想一想: 1) 什么能够激发你的积极性? 2) 有哪些方面你可以改变? 3) 你目前的工作有什么可以激励你? 4) 你认为你 的主管知道该怎样来激励你吗?,D4,D3,D2,D1,工作能力强,工作意愿高 Commitment,工作能力 中等至强,工作意愿不定 Commitment,工作能力平平,工作意愿低 Commitment,工作能力弱,工作意愿高 Commitment,任务 或 目标,发展阶段序列图,D1 热心的生手（Enthusiastic beginner-dont know ） D2 幻灭的学习者 （Disillusioned learner- realizing what they dont know）,D3 初出茅庐的贡献者 （Emerging Contributor-confidence is shaky） D4 最高绩效表现者（Peak Performer-）,12,最高绩效表现我能从中得到什么？（Whats In It For Me?),13,诊断我的发展阶段,你的发展阶段是由两个要素组成： -工作能力 -工作意愿,14,诊断发展阶段-工作能力、工 作 意 愿,15,高,高,高,高,高,高,高,高,高,高,高,高,高,高,低,低,低,低,低,低,低,低,低,低,低,低,低,低,16,我的工作能力强吗？,工作能力是与工作任务(task at hand) 相关的我的知识(knowledge)和技巧(skills)的程度。,Competence is a measure of my knowledge and skills related to the task at hand.,17,我的工作能力强吗？,技能和知识通常来自什么地方？ 1、 2、 3、 4、 ,我的工作意愿高吗？ 工作意愿是我的积极性和信心的程度 Commitment is a measure of my motivation and confidence.,什么是积极性？ 我对一项任务的激情！ Motivation is my enthusiasm for the task.,什么叫做信心？ -我觉得有能力可以独立完成 任务而不需要监督。 Confidence is my feeling of being able to perform a task well without supervision.,诊断我的发展阶段,工作能力Competence,工作意愿Commitment,poster2,技能Skills,知识Knowledge,积极性Motivation,信心Confidence,诊断我的发展阶段,D1,D2,D3,D4,任务 或 目标,不知所措的定时节目录影者案例,你想要把你喜欢的电视节目录下来，但那个节目是在你上班时播出。你很盼望学会如何操作新录影机的录影和定时的功能。你从没有操作录影机。,poster2,不知所措的定时节目录影者案例,几个朋友建议你如何操作录影机，你也读了说明书。你按照说明去定时录下喜欢的节目，可是，当你回家一看，银幕上象在下雨之外，什么也没有。你感觉如何？与录影机相关的全部知识，你已经学到了多少？,poster2,不知所措的定时节目录影者案例,三个月下来，你成功地录下了你喜欢的电视节目。现在你准备去渡假，不在家的时候，你要设定录影机替你按时录影。你操作录影机的技术水准如何？你对录制成功有多少信心？,poster2,不知所措的定时节目录影者案例,两年以后，你操作录影机的技术水准如何？刚才停电了，电源恢复之后，录影机的时钟老是闪动着12点，你要怎么做？,poster2,D1,D2,D3,D4,学 习 诊 断,处在每个不同的发展阶段时，你会有不同程度的工作能力和工作意愿 At each development level, you have varying degrees of competence and commitment.,任务 或 目标,28,学习诊断,针对你目前的特定的任务或目标，诊断出你的发展阶段。,29,对指导和支持的需要,指导工作能力弱的时候， 对“指导”的需要就高。 支持工作意愿低的时候，对“支持”的需要就高。,指导（Direction）的意思是,架构（Structure） 督导（Supervision） 指引（Guidance）,支持（Support ）的意思是,鼓励（ Encouragement） 肯定（Recognition） 聆听（Being heard）,36,领导的来源何在？,领导我们的唯一途径是重建我们自我领导的信念。 Henry Miller,领导的来源何在？,* 认知指导和支持属于领导方式 * 把情境领导-II 的四种领导形态与需要及发展阶段连接起来. * 学习任何创造或维持一个正面的工作经历. 了解非操纵性的“向上管理”的观念，来获得你所需要的领导， 进而达到你的目标. * 找到你的权力点，做为你的领导的来源.,38,领导的来源何在？,1、自我：学习、自我激励、批评与自我批评； 2、家人、同事、朋友、客户 3、接受培训、授课 4、奉献精神 5、远大的目标、正确的价值观,建立情境领导模式II Building The Situational Leadership II Model,我在哪里？Where am I?,我需要什么？What do I need?,领导的来源何在？Where will the leadership come from?,40,给我的指导和支持的来源,41,传统的领导行为的两种极端,独裁型,民主型,独裁型-指挥行为,单向沟通 直接告诉员工做什么 界定员工所扮演的角色 紧密的监督,民主型-支持行为,双向沟通 聆听及提供意见与鼓励 员工能够参与决策过程 知道/鼓励员工自我解决问题,创造模式,指导行为,支持行为,低,高,高,43,S4,低支持 低指导 行为,(高),(低),(高),S3,高支持 低指导 行为,S2,高指导 高支持 行为,S1,高指导 低支持 行为,指导行为,支持行为,情境领导® II的形态 SituationalLeadership® II Styles,Directing指令 Coaching教练 Supporting支持 delegating授权,44,指导行为Directive Behavior,指导行为就是一位领导者采取下列的行为： 告诉部属要做什么，什么时候做，以及该怎么做。 明白界定领导者与部属的角色。 密切监督工作的绩效表现。,45,指导行为Directive Behavior,目标设定 Goal Setting 发展出行动计划 Developing Action Plans 将角色划分清楚 Clarifying Roles 教导部属如何去进行 Showing How 决定绩效评估的方法 Evaluating 定下工作完成的时间 Establishing Time Lines 定出工作的优先顺序 Setting Priorities,46,支持行为Supportive Behavior,支持行为就是一位领导者采取下列的行为 双向沟通 倾听，并提供支持与鼓励 让部属一同参与决策制定 鼓励并推动部属自行解决问题,47,支持行为Supportive Behavior,倾听Listening 鼓励、夸奖Praising 提供有关企业组织的资讯Information Sharing/Organization 公开有关自己的资讯Information Sharing/Self 推动问题的解决Problem Solving 询问、参与Asking for Input 解释事情的来龙去脉Providing Rationale,48,S4,低支持 低指导 行为,(高),(低),(高),S3,高支持 低指导 行为,S2,高指导 高支持 行为,S1,高指导 低支持 行为,指导行为,支持行为,需要模式,Directing指令 Coaching教练 Supporting支持 delegating授权,D4,D3,D2,D1,49,S4,S3,S2,教练 “把你的意见 告诉我，让 我来做决定“,S1,领导的来源何在？,支持,“如果你让我听听 你的，会帮助我们 做决定。”,授权,“还是你来做 决定吧！“,你来决定,我来决定,指令,“我们来这样 做。“,我们一起谈谈，我来决定,我们一起来谈谈，我们来决定,50,最好的时光,举些例子，描述你曾从事一份很喜欢的工作时的情况。 你处在哪个发展阶段？ 你需要什么？ 你需要哪一种领导形态？ 你得到哪一种领导形态？,51,最坏的时光,用四、五个字或短语来描述你曾从事一份很讨厌或使你很不愉快的工作时的情况。 你处在哪个发展阶段？ 你需要什么？ 你需要哪一种领导形态？ 你得到哪一种领导形态？,52,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,高支持 低指导 行为,指导行为,支持行为,D4,D3,D2,D1,工作能力弱 工作意愿高,D1 热心的生手,EnthusiasticBeginner,53,热心的生手剖析,对D1来说首要的是目标设定！ The number one method of Creating structure for a D1 is Goal setting.,55,采取主动 创造架构,缺乏知识，热忱则混乱无序。 缺乏热忱，知识则枯燥无味。,采取主动创造架构 概述和目标,学习如何获得D1发展阶段所需的指导 认识设定目标的价值 学习五种侦测假目标的标准 学习设定可激发积极性的目标 改造假目标为SMART目标,57,目标声明步骤示意图,1,6,5,4,2,3,7,8,界定 主要的责任范围,考虑 有哪些可能性,设定 SMART 目标,诊断目前的 实际状况,MAP 制定行动 计划,采取行动,考量目前的实际状况,我在 这里,竖立里程碑,KRA,58,目标声明步骤示意图说明,1、界定主要的责任范围 （Key Responsibility area,KRA） KRA是你在工作或个人生活上的主要功用的说明。 例如： （1）支持销售人员，以增加顾客满意度和销售量 （2）争取最佳健康状况，以便有精力养家和致力于事业的追求 （3）操作车床并安排记件工作，使机器以最高效率运作,59,界定你的主要的责任范围（KRA）,60,怎样写一份正式的KRA,61,目标声明步骤示意图说明,2、考虑有哪些可能性 思考一下，你想做什么，你能做什么，以及想为你的KRA增添什么新主意。不要排除任何构想，有什么想法都要写下来。,62,目标声明步骤示意图说明,3、设定SMAKT目标 从诸多构想中选定一个，把它用SMAKT目标写下来。把它看作是一个目的地，也就是一个你想在某一个时间达到的地方。记住，目标是人生旅途中的路标。,63,为什么要设定目标(GOALS)？,A person who does not have a goal 没有目标的人,is used by someone who does. 受用于有目标的人,64,为什么要设定目标(GOALS)？,G uide（引导） 你的工作并给你指导. O bjective（目标化） 你的工作. A ssert（展露） 你的意向. L ink（联结） 你和企业的使命 S puer（刺激） 你采取行动.,SMART 目标,S pecific明确的and Measurable可衡量的 M otivating可激发积极性的 A ttainable可能实现的 R elevant与相关的 T rackable可跟踪的 and Time-bound有期限的,66,SMART目标练习,1、一个两年不曾渡假而又从未存过钱的人的目标：每张薪资支票存下10% 我将要 2、听说可能有个主管缺额后，仓库的配货员的目标：年底之前获得晋升 我将要 3、一个你想要达到的个人或业务上的目标： 我将要,67,目标声明步骤示意图说明,4、竖立里程碑 这是要把目标分成几个较小的项目，以便掌握你的进展并评估工作质量。你可以把它想成是几个迷你目标，把它们设定得很明确，包括要写出完成的日期。,68,目标声明步骤示意图说明,5、诊断目前的实际状况 确定你的发展阶段、你的需要，以及为了达到目标所需要的领导形态。这是你的“我在这里”的记号。,69,目标声明步骤示意图说明,制定行动计划（Make Action Plans,MAP） 利用分枝图绘制法进行集中思考，以制定出行动的步骤并组织你的计划。根据优先顺序排定步骤，并定下完成的日期。,70,目标： 发行内部通讯,设计,格式,刊头,用什么纸,雇用张三,掌握软体,上课,安排练习,邮寄,邮票,地址,装信封,分枝图练习,71,目标声明步骤示意图说明,7、采取行动 朝着目标跨出第一个步骤。,72,目标声明步骤示意图说明,8、考量目前的实际状况 中途停下来重新考量目前的实际状况是很重要的，你是否由D1进步到D2，却在D2停滞不前了？如果有这样的问题，也许你需要重新调整你的行动步骤。你是否走在正常的轨道上？你是否如期到达你 的里程碑？你的工作表现是否达到可以接受的程度？你的工作表现是否很杰出？你的目标是否仍然可能达到？你对这一点感觉如何？你是否需要考虑有什么意外的障碍将出现？,73,重点,D1所面临的挑战，是要获得他所需要的指导和工作结构上的说明，来提高他的工作能力。 D1的资产，就是他的热忱和没有先入之见。 设定目标是最重要的技巧。 没有目标的人，受用于有目标的人。 SMART目标是明确的（Specific）和可衡量的、可激发积极性的（Motivating）、可能实现的（Attainable）、相关的 （Relevant）、可掌握的（Trackable）和有期限的,74,S4,(高),(低),(高),S3,S2,高指导 高支持 行为,S1,高指导 低支持 行为,指导行为,支持行为,D4,D3,D2,D1,弱至平平 工作能力 低 工作意愿,弱 工作能力 高 工作意愿,憧憬幻灭的学习者Disillusioned Learner,75,D2憧憬幻灭的学习者剖析,76,采取主动 克服憧憬幻灭的障碍,工作意愿 乃是为激情所驱动。,克服憧憬幻灭的障碍 概述和目标,确认D2面临的挑战和贡献 确定D2 发展阶段的需要以及如何满足这些需要 学习表达你需要的指导和支持的技巧 发现使设定的目标成为有别于实现的目标的秘密,78,对D2而言，反馈（Feedback）是指导和支持的重要来源,寻求反馈最有力的词句是： 我需要 （I Need）,79,“我需要 I need . . .”,当我受到挫折时，我得到的鼓励来自于：,80,寻求反馈(Feedback),反馈是否来得适时？ 你是否得到明确而且是叙述性的资讯，并鼓励你今后照此做？ 得到反馈之后，你是否觉得更有信心而不是灰心？ 你是否学到什么有价值的东西？ 在工作中你受到有关的赞扬或肯定的程度是否使你觉得满意？,有效的反馈（Feedback）应该是,适时的Timely 明确而叙述性的Specific and Descriptive 建设性的Constructive 有价值的Valuable 令人满意的 Satisfying,“我需要 I need . . .”,D2 有事需要向你的主管汇报时， 别直接说“你忙吗？” 请尝试表达“我需要占用您10分钟的时间， 以便澄清我区域的行动计划.”,83,“我需要 I need . . .”,84,这可能是你所列的最重要的一张单子,你最喜欢的10件事： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、,你最快乐的10件事： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、,85,重点,D2所面临的挑战，是要获得他所需要的指导和支持，来提高工作能力并提高工作意愿。 D2发展阶段的贡献是，逐渐提高的工作能力，以及使期望与正面变化相一致所带来的挑战。 为了提高工作能力和工作意愿而寻求明确的 反馈时，最有力的词句是“我需要”。 提高工作意愿的秘诀，就是设定能激发斗志的目标。,86,S4,(高),(低,(高),S3,高支持 低指导 行为,S2,高指导 低支持 行为,S1,高指导 低支持 行为,指导行为,支持行为,D4,D3,D2,D1,工作能力 中等至强 工作意愿不定,工作能力 弱至平平 工作意愿低,工作能力弱 工作意愿高,初出茅庐的贡献者emerging contributor,87,初出茅庐的贡献者剖析,88,采取主动建立独立自主的能力,发现问题和解决问题 是两回事。,89,采取主动 建立独立自主的能力 概述和目标,确认初出茅庐的贡献者的挑战和贡献 学习和练习未雨绸缪地解决问题的技巧 找到你建立独立自主性的一个最重要的权力的来源,未雨绸缪地解决问题 Proactive Problem Solving,叙述问题或情境。 提供三个替代、选择或解决的方案。 提出你的建议并加以说明。 寻求反馈,91,未雨绸缪地解决问题,92,优先要做的事情,93,重点,发展阶段的最主要的挑战，就是要建立信心和独立自主的能力。 发展阶段的贡献是，中等至强的工作能力以及未雨绸缪地解决问题的能力。 未雨绸缪地解决问题的方法包括：叙述问题，同时提出三个解决方案和你的建议，然后寻求反馈。 个人权力最重要的来源之一，就是选择的权力。,94,S4,低指导 低 支持 行为,(高),(低,(高),S3,高支持 低指导 行为,S2,高指导 低支持 行为,S1,高指导 低支持 行为,指导行为,支持行为,D4,D3,D2,D1,工作能力强 工作意愿强,工作能力 中等至强 工作意愿不定,工作能力 弱至平平 工作意愿低,工作能力弱 工作意愿高,最高绩效表现者Peak performer,95,最高绩效表现者的剖析,96,采取主动接掌职权,职权是 20%他人授予， 80%自己争取。,97,采取主动接掌职权 概述和目标,确认作为一名最高绩效表现者的收益和责任； 学习如何协商获得与你的发展阶段相称的职权； 了解维持高度工作意愿这种价值观有什么价值。,98,我的职权在哪个层次？,99,Authority is: 20% given and 80% taken,100,把价值观和目标结合在一起可以维持高度的工作意愿,101,价值观的探究？,102,重点,最高绩效表现者的价值在于他的高效率和高品质。 最高绩效表现者的挑战，是必须负担因为工作能力强所带来的责任，以及维持高度工作意愿。 与发展阶段相称的职权是可以通过协商而获得的。 把价值观和新的目标结合在一起，可以维持高度工作意愿。,103,情境自我领导的工具D1,专注于技术的发展和训练 使用“我需要”的句子来得到： KRA和目标的设定/指导/问题的确认/ 解决问题的方案/行动计划 使用积极倾听的技巧 设定经常追踪的会面时间 获得定期的进展报告,104,情境自我领导的工具D2,继续技术的建立和训练 使用“我需要”的句子来得到： 目标的说明/问题的确认 与你的上司就下列事项去努力： 指导/行动计划/问题的解决 使用积极倾听的技巧 设定经常追踪的会面时间 寻求赞扬和反馈 写成你的最重要的一张单子,105,情境自我领导的工具D3,和上司一起做目标声明步骤示意图 所有未雨绸缪地解决问题的方法 与你的上司一起设定考核的标准 每周一次的进展报告 使用“我需要”的句子： 需要 的时候可以得到帮助/ 需要的时候可以得到支援/ 寻求赞扬或反馈 使用选择的权力来建立信心,106,共同设定目标 信任制定决策的能力 使用协商和影响的能力 建立引导人/被引导人的关系 学习冒险的价值 评估自己的工作 提供进展报告 利用权限层次的原则 复习价值观 设定新的目标,107,创造人生 而不只是求生存,变化是无可避免的， 成长却是一种选择。,