产品价值链与营销战略.ppt

产品价值链与营销战略,一、市场营销的特点,一个概念、一组工具、一个链条 1、一个概念：需求 需求：购买力+需要、欲望，市场的大小、偏好、特点有需求决定 市场营销的核心思想是发现需求、确定目标、提供产品和服务、价值与满足,一组工具： 4P： 产品（product） 价格(price) 渠道(place) 促销(promotion),4C： 顾客解决方案(customer solution) 顾客成本(customer cost) 便利(convenience) 沟通(communication),工具组合：重点是围绕着定位的工具之间的匹配与整合， 市场、定位、竞争、环境（社会经济文化）约束 横截面,3、一个链条：产品价值链 基本链条： 供应生产渠道销售 市场上销售的绝大多数产品背后都存在该链条 不同视角 产品的角度：产品内、产品间、产业间（与分工相关） 企业的角度：企业间关系（垂直一体化） 业务的角度：管理价值链,二、产品价值链,微笑曲线,有无“反微笑曲线”,两种曲线的适用范围 微笑曲线： 根据计算机（PC）价值链提出 研发、核心配件和售后服务高收益，组装加工低收益 统一的开放的业界标准 一般顾客需求 反微笑曲线 配件、组装加工、销售高收益，研发、售后服务低收益 工序、企业间高度配合 特殊顾客需求,为什么会有上述两种曲线的差异,1、模块化概念和理论 模块化：是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。 部件、模块之间相互依赖性小， 部件与部件的连接方式简单化、规范化， 企业内或产业内产品“接口”（interfaced）标准化。,一体化：复杂系统内部关联紧密，嵌合程度高，不能分解为若干半自律的子系统，那么将这种系统称之为“一体化（整合型）系统” 产品的集约程度高，内在一致性强，需要密切协作； 不同厂商的产品之间差别化程度较大，零配件可替换性较差，也可以说产品和生产的一体化程度高 整合型生产系统的形成需要较长过程，一旦形成，就不容易轻易改变。高投入、高风险、封闭性、产品耐用性是这种系统的基本特点。,基于设计信息产品架构特性的产品分类,2、分工、组织与价值链 分工的几种形式： 产业间、产业内、产品内 产业间分工：产业间贸易 产业内分工：产业内贸易 产品内分工： 水平差异化分工：与偏好多样性有关 垂直差异化分工：涉及产品价值链在组织间延伸 模块化和一体化问题更多的与垂直分工有关,模块化的组织要求： 产品结构的模块化，接口标准的统一和公开，多种思路或技术来进行设计、开发，有很大的自由度和裁量权。 生产模块化。打破了集中生产方式在时间和空间上的限制，使得外包制、异地生产成为可能，为更多的企业进入市场创造了条件。 企业间关系模块化，企业之间的分工进一步得到深化，大小企业在合作中的地位发生变化，市场自由竞争的程度增加,一体化组织要求： 产品层级性结构。复杂产品系统具有层级结构，从设计思想到实物产品，层级结构是贯穿始终的 生产工程层级性。与产品层级结构相联系，生产层级结构决定了是否能生产出低成本、高质量的产品。 企业间系统结构。复杂系统产品不仅依靠企业内生产工程系统来实现，也需要企业间的协作与配合，由此产生了外包、下包制等企业间生产组织形式,产品与企业层次的综合能力与选择能力,产品架构与组织关系分类,外包模式中的产品价值链关系,产品价值链与组织类型,3、品牌价值链 品牌价值链必须依赖于产品价值链和顾客需求,4、业务价值链 公司的业务价值链是建立在产品价值链基础之上的,三、需求的战略匹配,一体化产品与模块化产品的选择,不同的产品价值链适应于不同需求，不同的需求需要不同的产品价值链与之对应 由此在企业战略和营销战略选择上也因此而不同,1、认识需求 考虑如下情形：到便利店购物的顾客与到折扣店购物的顾客有何不同,顾客需求的不同点 每位客户包装中所需产品数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期,便利店：侧重于反应时间 折扣店：侧重于成本优势 特定顾客群中的每个顾客很可能会有类似的要求 而不同顾客群中的顾客，则会有不同的要求,顾客对不同的产品的需求会引发不同的供应不确定性,与此相对企业的价值链（供应链）又应该具有什么样的特性呢,2、产品价值链应对需求的特点 两个关键性概念： 反应能力和赢利水平 任何产品价值链都需要在反应能力与赢利水平之间进行权衡,反应能力是指供应链完成以下任务的能力： 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求,反应能力是有代价的，反应能力的增加必然带来成本的上升 与成本相关的是赢利水平 赢利水平指产品销售减去产品生产及送达顾客的成本之差 每种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平,该曲线表示一定的反应能力所对应的最低可能成本 赢利边界代表最优价值链的成本反应能力业绩 在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定价值链的反应能力水平，是任何一条产品价值链都必须作出的重大战略决策,产品价值链生产能力越大，供应链的反应能力就越强,3、战略匹配 战略匹配就是要确保价值链运营与目标消费者的需求协调一致 战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求的匹配，也包括各个职能战略与整体战略相协调 市场营销战略的设定和营销工具的组合，必须考虑产品价值链的特点以及各个战略策略之间的相互配合。,潜在需求（供应）不确定性越高，价值链的反应能力就应该越强 反应能力强的价值链，必须将所有职能战略设计用来提高其反应能力；而赢利水平高的价值链，必须强调让所有职能战略都来为增加赢利作贡献,影响匹配的若干因素： （1）多种产品和顾客群 公司生产、出售多种产品，向不同需求顾客群提供不同产品和服务 公司面对的供应不确定性各不相同,（2）产品生命周期 导入期产品特征 需求非常不确定 边际收益非常高。时间对于获得销售额很重要 对于扩大市场占有率而言，产品供给水平很重要 成本常常是第二位考虑的因素 这一阶段： 潜在需求不确定性高 应该增强产品的反应能力，提高产品的供给水平,成熟期特征 需求变得更加确定 竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低 价格成为左右顾客选择的一个重要因素 潜在需求不确定性降低 这一阶段： 目标应该是在维持可接受的服务同时，使成本最小化 盈利水平高低至关重要,看几个案例 价格调整（降价）意味着什么 成本战略与价值链匹配,吉野家：400日元到280日元,企业背景：,国民快餐： 吉野家诞生于100多年前的1899年， 创始人：松田荣吉 最初经营品种：牛肉饭、天妇罗。后来发展为牛肉盖浇饭：“牛丼” 。 先后毁于关东大地震和东京大轰炸 二战后，松田瑞穗接班，新建吉野家，1958年成立了吉野家株式会社。,1971年开始连锁经营 1976年50家，1977年达到100家，1978年增至200家；1975年在美国丹佛开张第一家海外点 。 1980年因为扩张过渡导致大规模赤字，不得已申请破产保护； 1987年提前还清数十亿日元债务，获得重生。 1996年日本国内的连锁店突破500家，2001年，国内外店铺总数达到1000家。 2003年达到了8633.8亿日元（约合85亿美元）,品牌特色,味美、快捷、价廉 “安全” 、“安心” 牛肉：美国产地直销 “五花牛肉” ：占一头牛的10%，其余一概不用 牛龄：必须在16-20个月内（大于30个月疯牛病风险高） 500份开店设标准 保证“味美”,操作标准化 “肉要一勺准，饭分两次盛。” 眼到、口到、手到 67分钟一位 在味美的基础上实现廉价,280日元效应,2001年6月，吉野家发动了大规模降价 降价缘由：经济长期不景气，消费者的成本意识浓厚；进一步扩大竞争优势。 降价目标：标准碗：400280日元 降价的措施： 测试 以250日元在若干家门店测试， 顾客过多，需求过旺 再以10日元为单位，即300、290、280、270日元分别测试,测试的结果 300280日元区间的价格弹性最为明显，对于消费者而言，300日元以上，10日元仅仅是一个很小的刻度，270日元与280日元之间的需求变化也不明显，而从300日元到290日元，再到280日元，需求上涨十分显著。因此有所谓“大10元”与“小10元”的说法。将价格定在280日元水平上需求量增加最大，企业盈利的水平也最高，规模效应最为明显，因此280日元成为最终定价。,宣传 报纸：新闻登载降价消息 门店：打出醒目的招贴和幌子 吉野家降价成了社会上的热门话题,价格策略的波及效应：,需求：大幅上涨，顾客盈门,产品价值链系统：,原材料供应：,崩溃,电脑系统：,崩溃,人力资源系统：,全员上阵，几近崩溃,销售系统（门店）：,打烊,系统性崩溃,重整系统：为了满足280元价位 重新设置业务流程 重新改装供应设备 车辆 各种运输用盒箱柜 包装 重新设置操作程序 更改管理软件,观察与思考,价格带来需求变化，需求信息沿产品价值链向上传递 过量需求超过了系统的承载能力 反应能力和盈利水平的平衡遭到破坏 营销战略与其他职能战略之间出现了不匹配,营销战略及其工具的使用必须与产品价值链的特点相一致、相适合 现代化、系统化的企业管理必须充分考虑战略与产品价值链的有机整合问题,如果仅就连锁经营而言： 应该认识到：连锁快餐业的工业化特征和所需的现代化管理水平，决不是单一店铺的简单复制，也不是若干个店铺的简单相加。它要求从产品到管理，从程序到操作，从财务到运营，从供应到渠道等诸多方面的系统化，是工业化生产与餐饮服务业的有机结合,为什么在众多产品领域中国产品都能够与国外产品一决高下，而在连锁快餐市场却始终处于弱势。,成本领先战略与价值链 红高粱与麦当劳,从红高粱的挑战说起,创始人：乔赢 经营项目：河南烩面 1995年以44万资金作为本钱“河南省红高粱烩面公司” 成立 随后，又在郑州开了家分店 8个月后，营业收益冲破了500万元 1996年2月，北京王府井大街 “红高粱”快餐店开张，店址距离王府井麦当劳店仅22米,战略目标和经营理念 打败麦当劳 “泱泱中国五千年的餐饮文化，怎能输给只有200年餐饮历史的美国”，我们必须捍卫中国餐饮的荣誉 中式快餐落后了，落后的原因在于观念不足，缺乏现代餐饮的观念和意识，而不在于人才、资金和技术； 从快餐品质上讲，中式快餐在品种上具有很大优势，而劣势在于标准化和包装上；,麦当劳的成功与其强大的品牌影响力有关 要创造强大的品牌就必须学会“造势”，有效的进行造势、借势就能创造知名品牌 “零利润经营的方法”：即企业不必要把利润放在第一位，而要快速扩张、造势、打出品牌知名度，然后上市 “六十年代比财力，七十年代比商品，八十年代比营销，九十年代比品牌，未来比文化” 中式快餐的优势在文化上,营销宣传 “哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！” 要吃就吃咱们中国人的快餐！ 媒体： “红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”,发展规划： 2000年要在全世界发展1000间连锁店，其中国内占70%，国外占30%；在北京要开60家，在华北也要开100家。,结局 1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司也因集资户的挤兑而终止了集资。 公司负债达3000多万元。 1998年底，全线崩溃。各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主再次上门逼债。 2000年，83名集资人联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局举报。 同年10月，乔赢作为原河南省红高粱集团公司总经理，因非法吸收公众存款罪而被判刑入狱。,我们到底应该如何认识与连锁快餐相类似的产业,麦当劳的成本领先战略 以日本市场为例,选择日本的理由 日本由于中国类似的餐饮文化 日本市场发展的更为完善 快餐的历史更为长久,日本快餐市场特征,汉堡包业态的格局 规模效应明显，集中度较高，进入壁垒相对较高，参与竞争的企业数较少，处于比较成熟的竞争阶段 2006年企业销售额 麦当劳：4415亿日元，店铺数3828间（其中直营店约占70%）， 肯德基：1310亿日元，店铺数1159间 摩斯汉堡：975亿日元，店铺数1435间,日本麦当劳的销售业绩,麦当劳店铺数的变化,战略背景（1995年） 日本经济长期不景气和企业业绩持续下滑 地产价格大幅下滑 快餐产业零增长 业界企业林立，竞争激烈 普遍采取的战略是：相对高价的差别化策略 汉堡包已经成为日常餐饮,战略目标 以独特的战略获取业界竞争优势 战略设定 成本领先 卫星店铺布局 SMC供应物流 全球品牌,成本领先： 价格： 1995-1996：13080日元（限定次） 1997-1999： 99（限定次） 65（限定次） 65日元（限定次） 2000-2001： 65日元（平日） 2002-2004：80日元 2005：回复到100日元 业绩： 1997：突破3000亿日元 2000年前后，陷入价格战，业绩下滑,卫星店铺布局 低价格必须与规模相匹配，快餐业的规模与店铺数相关 布局 高密度的以中心店带动小面积店铺的卫星布局 集群选址与物流的快捷与便利匹配 店铺扩张 1993年1169间，1999年的3258间； 销售额也因此从1732亿（1994）扩大到3285亿（1999）,供应战略 全球一体化供应链 原料：全球供应商体制，产地价格管理软件系统 生产：外包，100个公司150个工厂 渠道：物流外包，“每日送货”（包括蔬菜） 店铺：减少仓库面积，增加顾客坐席 成本领先战略的重要支撑,营销及销售战略 全球一体化的品牌形象 强化核心菜单 快速制作反应系统（Made For You ）,竞争优势的确立 日本市场最大的餐饮企业 麦当劳的成本领先战略无法模仿 其他企业不具备如此规模的全球供应链 采取跟随战略的企业大多数退出了市场 采取差别化战略的莫斯汉堡反而确立了自己独特的地位 成本领先必须得到其他职能战略的配合,成本领先战略的局限 成本带来的需求增长是有限度的，而不断下降的价格又需要规模扩张来弥补，需求停滞势必导致业绩下滑 低价格改变了品牌的独特性，早餐、下午茶客人增加，正餐、家庭客人减少，销售进一步缩减 过分低价使利润摊薄，企业绩效受到影响,