有效沟通.ppt
有效沟通,高效组织的生命线,2,今天的议题,沟通的基本概念 团队 管理沟通 探询 倾听 建设性批评 处理冲突 赞美,基本概念,4,沟通的基本概念,沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程 完美的沟通，是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，而不是双方达成协议 如果信息接受者对信息类型理解与发送者不一致，有可能导致沟通障碍或信息失真,5,沟通的内容,事实 情感 价值观 意见观点,6,基本沟通形式,7,沟通的种类,8,组织沟通类型,下行,平行,上行,斜向,外向,9,正式沟通与非正式沟通,正式沟通指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通 非正式沟通的沟通对象、时间、内容等都未经计划或难以辨别，由组织成员的感情和动机上的需要形成的,10,口头沟通,优点： 快速传递 即时反馈 缺点 信息从发送者一段段接力方式传送过程中，存在着巨大的失真的可能性 并不总能省时,11,书面沟通,优点： 有形展示 长期保存 法律防护依据 内容周密、逻辑、条理 表达充分、完整，不受干扰 易于复制、传播 缺点 耗费时间长 不能及时提供信息反馈,12,沟通的可视性多于可听性,13,双向交流,指交流过程中有反馈的交流（包括言语反馈和非言语反馈） 适用于： 要求信息正确 人际关系 陌生问题 要求： 平衡心理差异 增加容忍度,14,单向交流,指交流过程中没有反馈的交流 适用于： 要求工作速度 工作秩序 例行公事 大群体交流,15,信息过滤,理解差异度,组织层次/传递层次,理解差异允许极限,16,信息窗口,17,18,19,20,横看成岭侧成峰,21,有效沟通的障碍（1）,与发讯者有关的障碍 沟通目的：沟通不够清楚和直接 沟通技术：缺乏良好的表达能力 人际之间的敏感性：如过分防卫 参照系：仅仅从自己的角度参照 发讯者的信用：不受信任、尊重,22,与受讯者有关的障碍 评判的癖好：往往曲解信息 事先的想法：有自己的成见 选择性的听：喜欢我们想听的信息，忽略不感兴趣的信息 缺乏敏感的反馈：不提供有效反馈,有效沟通的障碍（2）,23,与环境有关的障碍 语义问题：非母语沟通 信息超负荷：过分沟通 时间压力：没时间沟通 沟通环境：不坦诚公开 身体语言：不明朗、混淆 噪音：干扰人们收发信息,有效沟通的障碍（3）,24,传递有效的信息,建立明确的沟通目标及设定表达的最好方法 使用适当的语言并对身体语言给予注意 尽量富于情感理解他人，避免感情上的对抗性沟通方式 不要设想别人也有相同的参照系或观点 建立个人的信用,25,有效地接收信息,避免价值评判：评判的态度将使人害怕，在沟通时失去诚实，减少有效性 倾听全部信息：所有的信息有感情的成分，也含有事实 提供有效反馈：让发言者知道你是否理解了，并提出问题，反馈有暗示和激励两个方面的良好效果,26,沟通中的重要因素,言语行为 非言语行为 反馈 信任 价值观 期望 地位,27,创造良好的沟通环境,计划好时间专用于沟通 选择安静宽敞的沟通环境 选择双方能理解的表达方式 注意表情,28,沟通的原则,渠道要分明 须有一条以上正式的交流渠道（每人） 有规律地运用（正式渠道） 善于交流 不被打扰 有效,29,沟通要点,沟通是组织的生命线 有效沟通的第一要素是确保双向交流 倾听和有效反馈是沟通的基本要素 非语言沟通涵盖了55%以上的沟通信息 管理者应致力于改善个人沟通技巧，消除有效沟通的障碍 组织内部沟通网络的设计会影响到组织沟通效率 及时、有效引导非正式沟通渠道为组织目标服务,团队角色,31,团队,它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共同工作,32,团队角色,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,IMP CO SH PL RI ME TW FI,33,团队角色分析,一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合而达至完美 每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征，将合适的人安排在适当的岗位上 合作能弥补不足 尊重彼此的价值判断基准，欣赏对方的立场是非常重要的 团队作业中不应执着于个性表现，应试着改变自己的意见和态度，互相妥协认同，拥有弹性态度和协调性,管理沟通,35,做一名强有力的主管,你是一个舵手，指导你的人员。 你是一个油库，为你的人员补充燃料。 你是一座靠山，解除你人员的困惑，临危不乱。 你是一位将军，训练并带领你的士兵，去取得一次又一次胜利。 你是一位慈父，你的人需要你的支持、努力和鼓励。,将者，智、信、仁、勇、严也,36,主管是公司与基层的桥梁,主管的一项重要职责是扮演领导者的角色，并且作为部属与上司/公司之间的桥梁。让各阶层彼此互相信赖与配合，同心协力，在激烈竞争的市场上脱颖而出。,37,向上沟通,克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司，使自己和上司都变得很有效率 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 不要给你的上司经常制造“惊奇” 注意细节 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系,38,向下沟通,发展建立尊重 让部属明确公司和部门目标，要经常确认了解程度 分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致 尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息 维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音” 只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属 了解每位部属的个性风格的特点 交互式倾听、互动式交流 宣扬主旋律，注重引导,39,与下属管理、沟通的类型,高,低,低,高,与职员的沟通程度,管理职员的程度,低,中,高,职员的工作经验及工作积极性,40,部门间沟通,互相尊重 不要忘了大的、共同的目标 遵守游戏规则 了解对方的语言、站在对方的立场 对事不对人 服从大局，甘当配角 行政手段不是解决冲突的最佳办法 竞争就是资源共享,探 询,42,探询, 顾名思义就是探查和询问,也就是向对方提问题!目的是为了获得反馈,获得信息!,43,经常使用的探询问句,开放式问句 可使交流对方有自由的回答空间 封闭式问句 限制交流对方的回答范围 想象式问题 使交流对方对一种情况或一个经验在心中描绘一幅情境,44,开放式问句,Who 是谁 What 是什么 Where 什么地方 When 什么时候 Why 什么原因 How many 多少 How to 怎么做,5W+2H,确定谈话方向,解释的,澄清的,为了收集资讯或打开讨论,为了解释或寻求澄清,A与B有哪些不同 还有哪些方面需要考虑,为了解他人意见的根据,你为什么这样认为,45,封闭式问句,我们是否应该考虑 可行吗 是不是,确定谈话方向,提供选择的,整合、确认,为引导对谈讨论,所提供的选择中直接择一,其中哪个最好 A、B、C、D中你喜欢哪项,为了获得认同或共识,我们就这样办，对吗 这几项中您同意的是,结束的,为了引出是或否的选择,与上述类似，但只有两种选择,46,想象式问句,你能想象 你认为如何 如果你感觉怎样,归属于封闭式问题，但通常提供更多的资料，而不仅是回答“YES OR NO”,假设或想象的,引入另一种情境中,47,使用探询的时机,开放式问句 收集信息 鼓励对方自由说出他的想法 当你想改变话题时 封闭式问句 确定对方有某一需要 确定你对对方所讲的内容有正确的理解 当对方不愿意提供有用的讯息时,48,探询的策略漏斗式探询,明确探询目标 预先准备好问题, 既具有一定的覆盖面, 又具有一定的专业性 预估可能的回答并准备好相应的回应 坚持由泛泛到专业的循序渐进过程,49,询问时的注意事项,尊重，注意礼节 事先做好准备 保持问题的合理性与连续性 试着使问题简单化 询问时，要给对方思考和回答的时间 如果对方一时难于回答或不回答，可以做一段有关问题背景或相关信息的陈述，再试探性询问其建议或答案 所有问句的组合必须能引起对方的兴趣,而且使用正面的不是负面的字句组成 所有的问句必须能主导交流过程, 并朝目标前进,倾 听,51,据专家估计： 人际沟通中仅有十分之一透过语句来进行，三成取决于语调和声音，其余六成靠肢体语言。 听 比说难上百倍,52,为什么倾听,收集资讯，了解信息 了解需求 确认态度 更适当回应对方所传达的信息 判断与抉择的准确性 为了尊重 为了乐趣 让交流朝向双向沟通进行, 而不是单向的 有助于鉴别对方的话中之话与弦外之音 ,53,倾听什么,倾听语言 倾听音调 解析身体语言,54,聆听的主要障碍,环境因素: 嘈杂的声音或干扰 讲者因素: 罗嗦,发音不清晰,口音等 内容因素: 主体不相关,专业术语艰深,对信息不感兴趣 听者因素: 注意力不集中，文化背景差异,紧张等,55,改善聆听技能的方法,眼神(目光)要和对方保持接触 发掘共同感兴趣的问题 不要轻易反驳,注意敏感问题 利用提问,适时进行总结,确认聆听内容的理解. 掌握主动 注意听出话中之话与弦外之音,最重要的是：让对方说话，说完！,56,三个层次的听,专心而有效的倾听 自我意识的听 无意识的听 表面性的听 半听半不听 安静而消极的听,57,倾听时的参考标准,身体靠前 提问（开放式、封闭式） 专注于双方沟通的主要目标 及时、有效的反馈 必要时的同情心 保持客观公平的心态,建设性批评,59,建设性批评,目的是激励个人或团队改善表现的行为或态度，将工作做得更好，并且把这个批评视为一个正面的学习经验,60,提出建设性批评时要注意,主管要充分核实，除非你对所发生的事或所说的话了如指掌，尤其是要知道原因，否则最好不要随意提出批评 如果不能做到如上所述，可能会使批评变得不适当或被动 通过澄清和确认，你可以增进批评的品质,61,如何建设性批评,永远以正面肯定部属良好表现为开端 永远让对方先讲 讨论正面和负面的表现所带来的影响 特定、具体、深刻 保持正面积极的行为探询意见或建议 双向互动 不要让部属觉得自己一无是处，或让团队觉得是乌合之众 批评时不要极端 请运用：你的成功，我们的失败,冲 突,63,冲突,态度不同或意见不合 有效的处理冲突是主管重要的工作 如果主管只凭借自己的权力或主观臆断处理冲突，将会影响团队凝聚力或团队合作的氛围,64,处理冲突,找出隔阂：不仅要知道事情的状况，更要清楚背后的真正原因 通过讨论探究并找出可供选择化解隔阂的方法： 先让对方提出想法，这样他们会有对结果可以做主的、被尊重的感觉 寻求对方的意见，给予反馈 提出你自己的意见和看法，接受反馈 确认讨论结果和你的决定 营造一种平衡的情境（是的，再这同时，如果我们）,赞 美,66,赞美,赞美应包括三部分： 行动：正确地举出一件要赞美的特定行为或事情 态度：向对方告知你所认同肯定的态度 利益：告诉对方，因他的优异表现或态度，让我们的团队或公司获得利益或荣誉。,67,不要吝啬赞美,PMP PMPMP PMPMPMP,68,赞美技巧,有价值的 特定、精确 在适当的场合 在适当的时间 正确的方式 有充分准备 真诚的、自然的流露 激发其成就感、荣誉感 以口头或书面的,69,其他,报告 建立科学的报告体系 会议 建立良好的会议制度 运用科学高效的方法,70,心得,建立科学的管理体系是良好组织沟通的保证 千万不要忘记阶级斗争 Putting yourself in others shoes 出售你的想法把每一次思想表达当作销售 你的态度决定你的高度 掌握、运用工具 团队内部的竞争应是竞合 善于在模糊的状态下开展工作 培养、发挥影响力 学习是永恒的主题人是跟着思想走的,用心沟通,Thanks,
