心理课 目标管理的ppt课件.pptx
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！ 这里输入您的公司/机构名称 汇报人：设计师202X/10/10 心理课 目标管理的ppt课件 问：好像从一开始,就只有王母,没有玉帝讶. 还有,请把的每一. 答：同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。 这 是他们恋情的描写。 在青儿落难被毁容时， 马天龙能够不离不弃。 在马天龙被关押之时 ，青儿能够默默相随。 这难道不是真情吗？ 王爷对青儿是一片真情没错，可是王爷终究 是相信贾大人，与青儿算得上是敌人。 . 目录 Contents 目标定义和设定重要性 目标设定的步骤与原则 计划制定的核心步骤 计划管理常用工具 过渡页 第一部分 目标定义和设定重要性 6 目标定义和设定重要性 Part 1 目标概念 目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果 一：聚焦资源 二：自我牵引 三：赢得支持 目标的概念及意义 目标概念 目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果 一：聚焦资源 二：自我牵引 三：赢得支持 哈佛商学院的调查 27% AB CD 60的人目 标模糊 27的人没 有目标 3的人有清晰 且长期的目标 10的人有清晰 但比较短期的目标 60% 10%3% 目标设定的意义 DC AB EF 目标 意义 清晰的定义出需要 做什么 将经理的期望和员 工的期望保持一致 绩效回顾的依据 为工作调整和学 习提升提供依据 为个人满意和赞 誉提供基准 目标是工作计划 的基础 目标管理（MBO） 的概念及含义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标完成的检查、奖惩为手段，通过员工自上而下 地确定工作目标，并在工作中实行“自我管理”与“自我控制” ，实现企业的经营目的的一种管理方法。 共同商定目标 （参与） 目标分解(目 标体系) 自我控制(授 权管理和自我 评价) 目标管理的由来及理论基础 目标管理（MBO，Management By Objectives） 01 02 03 最高 管理层 基层主管 科长、职员 中层主管 经理 目标的重要性 1 2 3 4 5 6 使人能清晰地评估每一 个行为的进展，正面检 讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前， 就能看到结果，从而产生持 续的信心、热情与动力 使人能把重点从工作本身 转移到工作成果上来 使自我知道什么是最重要的 事，有助于合理安排时刻 给人的行为设定明确的 方向，使人充分瞭解自 我每一个行为的目的 迫使自我未雨绸缪 把握这天 过渡页 第二部分 目标设定的步骤与原则 目标的层层分解 目标分解：横向-相互连贯支持；纵向-相互对应承接。 战略目标体系 年度目标体系 集团职能部门各事业部各直属公司 各分支机构和职能部门 各岗位 每个人 目标的层层分解 01 愿景使命 02 战略目标 03 具体目标 04 部门目标 05 个人目标 高层 中层 基层 目标规划九宫图 健康目标家庭目标人际目标 事业目标年度个人规 划及目标 学习成长目标 财务目标休闲目标爱好目标 小目标 更小 目标 即时 目标 工作目标的分解 剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干 个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么。 大目标 目标排序矩阵图 象限 危机、客户投诉、安全事故 急迫的问题 有限期的任务，会议，准备事项 象限 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新 象限 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动 象限 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视 重 要 不 重 要 紧急不紧急 目标种类 不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标。 方向性的 规划型的 过程性的 理性的 对可能的问题 需要采取的立即行动 清晰具体的目标 目标设定有7大步骤 01 02 03 正确理解公司整体目标，并向下属进行传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 04 05 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法 列出实现目标所需要的技能和授权 06 07 列出为达目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 目标设定与沟通流程 沟通经理和员工沟通该经理的目标是什么 设定经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标 一致 管理者必须确保其团队/员工的目标是和管理者的整体目标相一致的 跟进 管理者周期性的回顾员工/团队为实现共同认可的目标的进展情况 目标设定SMART原则 S Specific 具体 清楚描述要达成的是什么 M Measurable 可衡量 数量/质量等 A Achievable 可实现 在个人能够达成的范围内且有挑战 R Realistic 与工作相关的 在工作范围内 T Time Bound 时间要求 有明确时间要求，具体的日期/时间 目标书写公式 客观 动词任务 衡量 衡量目标 制定目标时常见的错误 不对下属分解部 门目标 除了销售目标外， 其他部门都抱着到 时候再说的态度 下属各司其职就行 了，没有必要为下 属制定什么目标 没有让下属充分 理解公司和部门 目标 部门经理将制定下属目标 当成是分配工作，不管下 属认同不认同 认为制定下属工作 目标太费事 目标与工作绩效很 难一致 目标管理太难了 01030204 05070608 过渡页 第三部分 计划制定的核心步骤 计划的概念及意义 计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定 时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 意义 之四 意义 之三 意义 之二 意义 之一 组织生存发展 的纲领 组织协调工 作的前提 是指挥实施的准则 是控制与评估的基础 计划的定义 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署 工作计划管理=个人高效能管理=快乐！ 制定计划的常见错误 一说到工作计划就认为是长期计划1 没有弹性2 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际3 没有包括一套处理各种情况的要素4 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素5 不注重计划的可操作性6 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的7 没有明确对于下属的工作目标和期望8 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通9 计划制定核心6步骤 第一步第二步第三步 确定角色、职责和目标 公私兼顾：工作+家庭 目标为先：结果导向 价值为先：以价值观为依据 确定优先顺序 根据： 工作的重要程度 (重要的工作需 要安排足够的时间处理） 工作的紧急程度（紧急的工作 需要马上着手处理） 列出事件清单 主动性任务-帮你实现工作目标 应对性任务-不太重要却不可缺少 计划制定核心6步骤 第四步第五步第六步 规划时间 计算事件时间长度 保证为重要工作预留整块时间 适当预留弹性（60/40原则） 调整和持续改善 每日调整与应变 阶段自我评估与改善 言行一致地执行 排除干扰 拒绝拖延 有效授权 过渡页 第四部分 计划管理常用工具 制定计划的6个关键步骤-OOPSDB OpportunityObjectivePlanSelectDeriveBudget 预测变化 分析优劣 确定目标 明确条件 拟定方案 合理分析 评价优劣 科学选择 落地跟进 防范风险 财务支持 明确预算 识别机会确定目标拟定方案评估选择派生计划编制预算 识别机会的分析工具：SWOT模型 SW OT 优势（Strength）弱势（Weakness） 机会（Opportunity）威胁（Threaten） 拟定方案的工具：WBS任务分解 目标任务工作活动 工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付 成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系。它提前界定了项目将是 如何被跟踪的。 WBS不是项目时间表，在此阶段资源也暂时还没有考虑。通常，WBS会被分成4 致7个大类。 拟定方案的工具：甘特图 甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通 过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 序号任务第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 1 2 3 4 重要性：由重到轻 计划的6要素-5W1H WhenWhere What How Why Who 非要做这些事情么 要做哪些事情 在什么地方做在什么时候做 谁参与，谁负责 谁考核，为了谁 方法、流程、 、投 入、成功关键、风险应 对 5W1H 制定计划是对任务如何做到位的系统思考、路径预演、策略筹划、沟通协调、并坚定抉择 评估选择的工具 筛选标准二筛选标准一 建立决策准则 筛选标准 方案1 方案N 费用不得 超过100万元 不得调整组 织架构 评估选择的工具：收益/实施难度矩阵 快速获胜浪费时间 重大机遇专门努力 收 益 小 收 益 大 容易实施不容易实施 PDCA - 计划执行中跟进与调整 AP CD 处理计划 检查执行 以下四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升 的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。 一：局部个人上循环 二：整体上集成 三：时间上展开 本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！ 这里输入您的公司/机构名称 汇报人：设计师202X/10/10 培训完成 谢谢观看
