技术创新经典案例.pdf

. . 产业技术创新经典案例 案例 1：曼哈顿计划 主题： 目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例： 1939-1940 年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都 在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941 年 12 月 6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划” 。 1942 年费米 (E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了 从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942 年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默 (J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1. 燃料使用的效率问题利用反射层提高效率； 2. 起爆问题 - 采用内德迈耶的“内爆”法。 3. 铀的提纯问题。 铀 235 的天然含量很低， 因此采用从铀238 中分离的办法， 成本很高。 后来发现钚239 也是一种良好的裂变材料，钚是铀 238 嬗变来的， 因此， 将分离铀 235 剩下 的大量铀238 制造钚。 1943 年 8 月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945 年 7 月 16 日，美国“三 一计划”首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评： 美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批 最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容， 二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20 亿美元； 投入 人力 50 多万人，其中科研人员15 万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目 标明确制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例 2：化工工业的创新 主题： 以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧 密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20 世纪 30 年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新 迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC 、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化 学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 . . 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930 年杜邦研究实验室从严格合 成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝， 通过 4 年的反复试验， 终于完全 合成了实用的合成纤维，到1938 年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与 1939 年开始 投产。 由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广 泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、 降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近 两个世纪的世界最大的化工企业，一直是以它的科技创新为动力，以其工业研究实验室为核 心，展开了可能是世界历史最悠久的化工企业的发展历程。它的四次产品大换代都是由科技 研发的重大创新并打开新的产品领域所产生的。杜邦公司近200 年的发展过程说明，科技研 究是一个企业得以生存和发展的主要动力。 大型联合企业在有机化学工业创新中起到了主要作用，这些企业本身构成了创新系统的 重要组成部分。创新的主要动力来自于企业内部的研究与发展部门。 点评：化学工业的创新说明了研究与发展部门在创新系统中起到了核心作用，研究与发 展部门与外界的联系非常重要，因为这些联系提供了市场和基础研究的信息，随着化学工业 不断进入更专业化的细分市场，与客户的关系变得越来越重要，同时， 随着生物技术和新材 料技术这样的基于基础研究的技术市场前景看好，企业与上游的关系也越来越重要。 案例 3：IBM的 360 系统计算机 主题： 以创新和增长作为企业基本策略。 案例： 60 年代初， IBM公司面临的是计算机市场竞争的强大压力，于是于1961 年决定 投资 50 亿美元开发第三代计算机360 系统计算机，这项投资远远超过了“曼哈顿计划” 的 20 亿美元的投资，被认为是“美国产业界最大的一个决策，比起波音公司决定生产喷气 式飞机和福特公司决定生产成百上千万辆野马牌汽车的决策有过之而无不及”。IBM 动员了 其在世界各地分支机构的科研人员进行研制开发，其开发目标是新机器必须是同时要在商业 市场和科学计算市场上具有竞争力的一个完全兼容的系统。1964 年 IBM 宣布 360 系统研制 成功，其运算速度和内存比第二代计算机提高了一个数量级，系统设计上采用了能适应计算、 数据处理和实时控制等多用途及各种指令相容的通用化技术，是产品价格性能比大幅度下 降，通用性提高，软件支持成倍增加，有专家称“360 系统之后，已不再是原子能时代，而 是信息时代。 ”360 系统计算机成功地制订了业界的标准，使得IBM 的竞争对手只能选择生 产与系统兼容的机器，降低价格性能比，以争夺 IBM的用户， 或者生产与这系统完全不同的 . . 机型，以满足不同用户的需要。1965 年 IBM 公司销售额达到25 亿美元，从而将其竞争对手 远远抛在后面，构建了计算机业的IBM 帝国。 点评：投资 50 亿美元的巨资对IBM来说是冒极大的风险，其市场经营部副总裁弗兰克. 卡里也许说出了IBM 成功的秘诀：“IBM 的基本策略是一种领导策略，一种创新策略，一种 增长策略。 这种策略就是要拿出新产品使业务得到增长。在这样的企业中很有干头，我认为 人们都喜欢在这样的公司中工作而不会喜欢在那种随大流的公司中工作。” 案例 4：激光技术的应用 主题： 科学 - 技术 - 需求相互关系，产生创新突破。 案例：激光器的发明是二十世纪科学技术的一项重大成就，标志着人类对光的认识和利 用达到了一个新的水平。1916 年爱因斯坦发表了关于辐射的量子理论，对能态之间的跃 迁方式第一次给出了实际的认识，提出了三种假设，即自发辐射、受激吸收和受激辐射，其 中受激辐射是个新概念。随后在二次世界大战中大批物理学家参加了微波技术的研究与发展 工作， 并将光谱学和微波电子学结合起来，开创了微波波谱学。随着微波波谱学的发展，许 多分子和原子微波波谱的发现，关于粒子数反转的概念，以及利用受激辐射实现相干放大等 问题逐渐成为微波波谱学家们关心，从而导致了1954 年第一台微波激射器(MASER) 的问世， 从理论、技术和人才等方面为激光器(LASER)的问世准备了条件。1960 年第一台红宝石激光 器及稍后的氦氖激光器诞生后，人们根据激光的一系列优异特性高单色性、高方向性、 高相干性和高亮度，设想了激光的种种应用前景，由此吸引了来自政府和企业等各方面的投 资，大批研究开发人员转入这一领域，激光理论、器件和技术的研究因此进展更为迅速。激 光技术已在材料加工、医疗、通信、武器、全息照相、同位素分离、核聚变和计量基准等领 域发挥着巨大的作用，成为支撑信息时代的一项关键技术。 点评： 激光技术的发明一方面是20 世纪初量子理论的结晶，另一方面对微波技术发展 的要求推动了激光技术研究的步伐，而社会多方面的需求使得激光技术能获得更为广泛的应 用，是科学技术需求的三者互动作用推动了激光技术的迅猛发展。 案例 5：雅虎网站的发展 主题： 直接面向社会需求，集成创新。 案例： 雅虎的创始人杨致远一开始在斯坦福大学攻读博士学位所选择的博士课题方向是 研制一种利用计算机提高设计自动化的软件。这门行业在80 年代末开始兴起，90 年代初正 . . 处在蓬勃发展的阶段，有许多新公司在这一领域开始创业。杨致远就是想在毕业后加入这样 的一个小公司和公司一齐“长大”。但后来情况发生了变化，自动化设计软件领域发展得非 常迅速，到1993 年左右技术和产品都已经基本定型，少数几家发展最快的公司已经占领了 市场，小公司很难再生存下去杨志远的计划破产了。但这里有一件正在蓬勃兴起的新事物 引起了他的兴趣，这就是计算机“互联网” (Internet)互联网以前所未有的沟通方式，为人 们提供了一个巨大的、而且每时每刻都在膨胀的信息资源。杨志远们开始花越来越多的时间 上网寻找自己感兴趣的东西。在畅游互联网的过程中，他们把自己比较喜欢的网点记录下来， 并随着记录的网点的增多，他们分门别类地做成一种“易于消化”的目录，将其放到网上。 当时互联网正处在爆炸初期，各种信息繁杂纷乱，让网迷们觉得头晕目眩。杨志远等的检索 目录将大量的信息分成几类，正是网迷们入网寻找自己所要信息的理想的出发点和指南，于 是他们的网站迅速达到门庭若市的程度。很多热心的网迷还给他们提出了一些宝贵的意见， 使他们对网站进行了很多改进。另外，还有越来越多的人把自己制作的网页的地址传送给他 们，要求列入他们的目录。目录中网站数量暴涨，使他们不得不在原来的各项分类下面再分 出子目录， 而且还要这样一层层地分下去。这里他们还在指南中添加了一些新栏目，使它们 变得更为有趣和实用。他们给自己起名“YAHOO! ” 。1995 年 8 月，他们与英国路透社合作在 网站上增设了新闻栏目，使网民们可以在互联网上随心所欲地查看政治、商业、 娱乐等各个 方面的新闻。雅虎网站的服务性质也从此发生了根本转变。到1995 年 9 月雅虎被阅读的数 量是每天300 万页，而到 1996 年 2 月这个数字就翻了一番。在风险资本金的进一步支持下， 雅虎网站迅速发展，最后终于在1996 年 4 月成功上市。当日即使雅虎市值达8.5 亿美元。 1999 年雅虎网站每个月客流量接近2 亿页次，公司在股市上的总价值达到400 亿美元。从 技术上来看，雅虎开发的是一种能够在互联网上搜寻、鉴别和编辑的数据库式的应用软件； 从商业角度来讲，雅虎所提供的是一种服务。它把大千世界千万种信息分门别类，让上网的 人可以做有目标的游览。比如，行销人员想查看一下市场行情，工程师想搜集一些技术资料， 生活中人们外出旅游之前阅读一下有关目的地的介绍，或者买东西前参看一下专家对产品的 评价，以及平时查看体育新闻，或者参观一些艺术摄影作品展等。 点评： 从需求出发， 利用现有知识和技术，创新发展一定会取得成果。对比我院信息服 务领域的现状 ( 我院有五个文献情报中心、一个出版社，一个报社，近三百种学术期刊编辑 部，几乎每个研究所都有图书室，还有一个网络技术先进的中国科技物理网) ，雅虎网站的 发展值得深刻思考。 . . 企业技术创新经典案例 案例 1：柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“ 98 协议” ，得到了实实在在的提升2001 年，柯达 在中国的市场份额达到了63% ，超过富士近一倍。但从2000 年起，数码相机市场连续高速 增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业 纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年， 全球数码成像市 场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10% 的速度开始急速下 滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为 一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局 面。 “98 协议” 过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化， 他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的 情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000 年，柯达的数码业务收入基本与1999 年度持平，只占营业额的21% 。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995 年，富士即 在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997 年，富士即开始 生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000 年，富士 胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情 况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版） ，在国内印刷业得到广泛应用。富 士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数 码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期， 柯达一直是被动的。直到 2001 年 3 月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。 就在 2003 年 10 月 23 日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20 年的合作协议， 柯达 以总额约为1 亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20% 的股份柯达还在费尽周折地与 传统胶片行业对手纠结。 到了 2002 年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25% 左右，而富士已达到 了 60% 。就在这年， 据调查显示， 2300 万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57% 。 同期富士公司数码相机的销售量比2001 年又翻了一倍，占据了日本市场的30% ，全球市场 的 20% 。 . . 此时， 柯达才意识到， 传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的， 20002003 年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000 年的 143 亿美元锐减至2003 年的 41.8 亿美元，跌幅达到了71% 。 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相 纸三大块， 都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士 一直认为 “技术创新是企业的核心竞争力所在“。古森社长在给员工的2008 年新年致词中 表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达： 09 年 6 月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至 2009 年第三季度，柯达已经连续4 个季度营收下降20% ，且连续4 个季度亏），致使人们不 得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补 的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。 98 协议： 1998 年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”， 即“ 98 协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“ 98 协议”中 还规定， 中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料 行业。 案例 2：伊利集团品牌价值高速增长道路 伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者，创立并构建了 “奶牛合作社” 的核心内容及 模式， 那便是： 建立牧场园区， 免费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、 资金协调、病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交售；同时，伊利还和奶 农签订了保障合同，确保即使出现市场奶价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。因此， 不但农业产业化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备的共赢模式， “奶牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明显。 近年来，乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传“得奶源者得天下“ 的说法。 由于历史原因， 我国奶牛的饲养模式仍处于“小规模， 大群体 “的阶段， 奶牛饲养的规模化和 产业化还非常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。 在奶源基地的创新建设上，伊利实施了“三步走”的战略。上世纪90 年代，伊利集团 在中国乳品行业首创“公司农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、 同呼吸、 共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和 收入水平， 此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广。随着奶牛养殖业规模的不断扩大 . . 和中国乳业的快速发展，伊利集团于2000 年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区 + 奶户”的养殖模式；2005 年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧 场园区”的养殖模式。 2006 年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、 奶站经营者等组成的奶牛合作社，发展战略是： 入社自愿、 退社自由、 民主管理、 自主经营、 利益共享、风险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治 等服务，引导社员科学管理和规范喂养，同时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从而进 一步打通奶户与企业之间的渠道，保证高品质奶源的稳定供应。 截止到 2007 年，伊利集团已经累计投入20 亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购 牛贷款近20 亿元。除此之外， 伊利还一次性投入了4000 多万元设立奶牛防疫补贴和风险基 金，累计投入320 亿元收购原奶，带动了500 万奶农的脱贫致富。 “奶牛合作社”的成功和 推广不但持续惠及数以万计的奶农，并为伊利的成长注入强大的动力，而且成为乳业推动新 农村建设的实践的典范，被越来越多的奶农接受和推广。 由权威品牌研究机构“ 世界品牌实验室“发布的 “2006 年中国500 最具价值品牌 “中，伊 利品牌价值大涨16.24 亿元，以高达152.36 亿元品牌价值继续蝉联行业首位，蒙牛的品牌 价值略涨3.41 亿元，达到88.54 亿元。伊利进一步拉大其品牌优势。 案例 3：自主创新，海尔发展的不竭动力和源泉 1984 年海尔集团刚刚创业时, 是一个资不抵债、 濒临倒闭的集体小企业, 只有 600 多人 , 销售收入300 多万元、亏损147 万。 1985 年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。 一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，发现库存的76 台 冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸 毁，并提出 “有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉 同时，也反映出中国企业质量意识的觉醒，拉开了科技创新竞争的序幕。 1990 年，海尔冰箱开始进军德国，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与 同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了个加号， 得分最高，超过了德国利勃海尔。仅仅年的时间，海尔就消化并吸收了2000 余项国外冰 箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，实现了海尔强大技术基础。对海尔实现自我技术 创新打下了坚实根基。 海尔根据中国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后， 国内第一 . . 台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使 海尔技术创新步入新的台阶。于是，“海尔中国造”响彻大江南北。 如今，海尔一发不可收，东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔到目前，海尔已拥有 个海外制造基地和海外贸易公司。2004 年，海尔实现出口创汇突破10 亿美元， 海外生产、 海外销售突破10 亿美元；在美国 200 升以下冰箱市场中海尔占30以上的份额， 居第一位。 在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中，张瑞敏冷静地提出 “不 打价格战， 要打价值战” 的独到的观点。他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新 技术的方式，实现企业、产品和市场价值，实现自主技术的扩张。这是海尔能够成为世界级 品牌和世界级公司的核心基础。 综观海尔发展的历史, 技术创新一直是其成长和壮大的主要动力。其成长轨迹对中国企 业技术创新国际化进程有重要的启示作用。海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个 阶段 : 合资引进技术建立自己的技术研究中心和发展体系输出技术或在国外建立 自己的研究与发展分支机构。如今，海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的6。 案例 4：三星，从学习模仿到自主创新 有人说， 韩国以三星为代表是学习模仿日本，成功地重走了一遍日本走过的道路，有一 个发展电子工业的基本大法“电子工业振兴法”。三星公司自创立至今，其产品开发战 略演变大致经历了“拷版战略”、 “模仿战略” 、 “紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略” 四个阶段。 三星公司成功地重走了日本公司的发展之路，特别在作为电子工业的基础IC 和 FPD 方面。日本 NEC/东芝搞 DRAM 战胜了美国的Inte1 ， 一度称霸于世； 韩国三星公司还是搞DRAM 打败了日本E1pida ，至今稳握世界DRAM 市场牛耳。正如三星公司成立初的总裁李秉喆说： “我们要是在电子革命中落后，我们就会永远沦为落后国家。” 90年代掀起的以TFT-LCD 为代表的平板显示器浪潮，三星公司不甘落后，紧跟日本Sharp 公司，于l995年推出22 英寸 LCD屏， 1997 年上市 30 英寸屏， 1998 年开发出高清LCD TV，并出口美国。 三星公司在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发的重要性，强调在提升内部 技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。三星电子自己认为：正是自主、 不懈 的研究与开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。1990 年三星电子的研发 经费为 2.09 亿美元， 1997 年增加到9.04 亿美元， 1998 年为 11.4 亿美元， 2003 年则高达 29 亿美元； 2003 年，三星电子在韩国有6 个研发中心，在世界其它国家有10 个研发中心， . . 建立了一个全球研究与开发网络；研发人员共19700 人，占全部员工的34。 发展至今，三星集团已是集电子、机械、化工、金融及贸易于一身的国际特大型企业， 其中电子是重中之重，收入约占公司的三分之一。这一切都离不开三星自主、持续、高投入 和高强度的研究与开发活动和坚持自主创新发展的方向。 案例 5：苹果的高成长发展探析 仅仅是 7 年以前的2003 年初， 苹果公司的市值也不过60 亿美元左右。 一家大公司， 在 短短 7 年之内，市值增加了近40 倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这 一观点。 苹果公司以发明、创新著称， 并在计算机与消费电子集成产品的发展上处于领先水 平。 2003 年苹果推出了iTunes 。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市 值的快速飙升。 iTunes 是苹果终端的管理平台，无论是iPod 、iPhone 还是 iPad ，都是通过 iTunes 来管理的。 iTunes 是苹果的创新枢纽。可以说， 没有 iTunes 的出现， 就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。随着 iTunes 的出现， 苹果公司得以进入音乐市场，它不仅 仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3 年内， iPod + iTunes组合为苹果公 司创收近100 亿美元，几乎占到公司总收入的一半。 ITunes 受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes 的存在，能够让更多人更 方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod 的销售， 并让 iPod 和其它音乐播放器区分开 来，短时间之内占领了近90% 的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes 的出现，在iTunes 出现 之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能 性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod 赚硬件的钱，再通过iTunes 赚音乐的钱。 苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是， 它把新技 术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得 更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、 软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。 从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，技 术创新也不是他们的终极目的，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！ . . 科技创新解决社会问题的案例 案例 1：Android 手机帮助亚马逊部落停止砍伐森林 巴西亚马逊流域的Surui部落，一直挣扎于保持其传统文化与砍伐原始森林的矛盾之 中。 谷歌地球小组开发了一个帮助部落人民即能保护森林，又能维持生存的计划。他们为部 落成员们装备了andriod智能手机， 培训他们使用， 部落人民可以利用智能手机来测量树木 的碳补偿值。 经过谷歌和部落人民四年的合作，这个项目在2012 年 5 月得到验收。现在世界各地的 公司如果希望为自身温室气体排放买单的，都可以通过购买碳补偿值，以此帮助亚马逊部落 人民维持其生活方式。 案例 2：发展中国家利用廉价的太阳能 目前世界上仍然有超过15 亿人没有用上电大约占了全球25% 的人口比例， 几乎 80% 是在发展中国家。 “便携光”项目正致力于将廉价的、可负担的太阳能提供给这些还未通电地区的居民。 该项目将太阳能电池板优化，使得电池板更加便宜和耐用，这个产品组合提供了价值16 美 元的材料包， 其中包括一个灵活的反光面板，一个可充电电池，一个 USB端口和一个高亮度 LED 。使用该太阳能设备后，人们可以得到明亮的光源，足够用来阅读，工作或是在黑暗中 做饭。 案例 3：帮助无家可归者的app 据统计， 2012 年在美国至少有100 万无家可归的人，为防止这一数字继续上升，“ 10 万家庭活动”推出了一个名为“无家者联系器”的app，用以帮助无家可归的个人或家庭找 到他们永久性的住所。 这个app 的设计者意在于加强全国范围内对于流浪人员的帮助，希望居民下载这个的 app，使用 app 里的调查信息来询问他们所在社区的流浪者，了解流浪者的处境和基本信息。 设计者相信聚合这些信息，全国流浪者的数量将会下降。 . . 案例 4：可以检测乳腺肿块的超声波手套 这种特殊的手套链接了一个超声波传感器，可以给乳房提供完整的检查，检测出肿块和 异常的淋巴结。 该产品由 Singularity大学的创新者开发， 旨在为那些缺少医生地区的妇女， 提供全面的乳房体检。 案例 5：可以用汽车轮胎防止飓风吗？ 桑迪飓风之后， 人们比以往任何时候都更深刻地感受到飓风带来的严重威胁。爱丁堡大 学的工程教授申请了一种预防飓风发生的专利技术。这种技术将汽车轮胎在连接在一起，轮 胎里装有巨型管道，深入海洋深度达100 米。 这个被称为 “SalterSink”的设备， 使温暖的表层海水沿着管道逐渐深入海洋深处，温 暖和寒冷的海水混合在一起，使得海水温度可以高于26.5 摄氏度从减少水温差的源头 避免飓风形成。 技术创新品牌故事 案例 1：长虹电视机技术核心能力提高 年代中期以来，80 年代中期以来，长虹彩电在全国市场的市场占有率节节上升，直至 1997 高达 35，取得全面成功。长虹成功的基础之一是电视机技术能力的增长。技术能力 的增长功的基础之一是电视机技术能力的增长。机芯设计是电视机技术中的关键技术，机芯 设计技术能力技术能力是电视机技术的机技术中的关键技术，机芯设计技术能力是电视机技 术的高层次体现。因此，这里以机芯发展为主线，来讲述长虹电视机能力的发展。 如下所示，长虹电视机能力的发展可以分为四个阶段。 第一阶段（ 70 年代），封闭条件下的自主研制年代），封闭条件下的自主研制。1974 年，长虹厂保军转民。首先确定尝试的民用项目就是电视机。70 年代，长虹厂自己研制生 产出 5 个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机。这种封闭条件下的自主创新，不但能 力提高慢，而且造成不必要的低水平重复研制。 第二阶段（ 80 年代） ，技术引进、消化吸收，模仿创新。这一阶段以1979 年 10 月，长 虹与松下达成协议，为松下组5000 台 14 英寸彩电起步。1985 年，长虹再度和松下合作， 引进第二条生产线。这条生产线的蓝图是日本的，但松下和长虹合作完成了安装至投产的全 过程。 通过这一过程，长虹彻底消化了松下的这条生产线。消化吸收之后，就开始仿制生产 . . 线。至 1988 年，长虹已仿制四条生产线。在消化吸收和模仿创新生产技术的同时，长虹开 始改进机芯，在引进的M11机芯的基础上，模仿设计了TA机芯。 第三阶段（ 90 年代初），合作设计，在合作中学习。90 年代初，长虹作出上马大屏幕 彩电的抉择。 长虹选择东芝公司做为合作伙伴，派技术人员赶赴东芝研究本部合作设计大屏 幕彩电机芯，不到半年时间，他们就拿出了长虹29 英寸大屏幕彩电的设计图纸。在设计过 程中，解决的技术难题不限于NC 2 和 NC 3，甚至连29 英寸以后的一些技术问题都取得 了进展。 NC 3 机芯的开发成功，把长虹人一步带到了国际一流水平之上。 第四阶段（ 90 年代中），自主设计。1995 年，长虹公司采用荷兰飞利浦单片集成电路 TDA8361 8362，研制开发成功TDA机芯，并用于生产大屏幕彩电机芯。这一阶段NC 6、 CN 5、CN 7 和 A6机芯的成功开发，使第三代长虹产品在技术上始终处于国内领先地位。 这一阶段的自主开发是在开放条件下，了解国际上先进技术的发展趋势，而且与国际水平差 距不大的情况下进行的。因此， 这种自主开发中的学习对自主技术能力的提高非常有效，长 虹技术能力逐步提高，接近世界先进水平。 思考问题： 1.简述长虹电视机技术能力提升的过程。 2. 长虹电视机技术能力提升的动力？ 3. 长虹电视机称霸电视机行业的原因？ 案例 2：万燕“悖论” 今天说道 VCD ，很少有人能与“万燕”品牌相联系。 1993 年，留美学者姜万勐和美籍华人孙燕生投资2 亿资金将MPEC 解压缩技术开发为电 子消费产品，制造出世界上第一台VCD数字影碟机“万燕”影碟机，“万燕”制造出世 界第一台VCD数字影碟机，创造了让世界瞩目的品牌！“万燕”品牌传承了中国人的骄傲。 万燕开创的VCD产业，在中国10 年成长为1000 个亿的产值。 世界罕见！然而，万燕自 己却身陷囫囵。 “万燕”生产的第一批1000 台 VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖 对象。 1994 年，万燕批量生产VCD ，初期由于片源不配套，使 VCD在市场发展上停滞了很长 的一段时间。 万燕所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600 万美元， 广告投入是2000 万元人民币，中国百姓到了1994 年底才逐渐认识VCD ，而在这一年， “万 . . 燕”生产了几万台VCD ，结果只卖出了2 万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达 每台 360 美元，再加广告费用，在市场上每台VCD卖四五千元，却基本无利可赚。 不仅如此， 万燕还要开发碟片，万燕为此又向11 家音像出版社购买版权，推出 97 种卡 拉 OK碟片。 1995 年，盗版CD和 VCD大量在中国沿海城镇出现。中国消费者开始接受并熟 悉 VCD这一新生事物。 1996 年开始到1997 年，中国的VCD市场每年以数倍的速度增长。 从 1995 年的 60 万台猛增至1997 年的 1000 万台， 催生了爱多、 步步高、 新科等内地新 名牌， 并占据 VCD大市场。 到 1996 年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销量 600 万台， 而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组，成为美菱 万燕公司。 面对开发出来的市场，却只有拱手让给后来者。万燕 VCD从“先驱” 成为“先烈”， 市场份额从100% 跌到 2% 。 点评：技术创新和新产品开发是企业获得超额剩余价值，避免固定资本无形磨损的重要 途径， 但技术创新的风险很大，在技术不能形成垄断，容易被其他企业掌握或模仿、市场把 握不准的情况下，技术创新和市场开发的成本就可能成为难以回收的“沉没成本”。给企业 带来巨大经济损失。有人因此得出：“不当火车头，强挂第一节火车厢”的产品开发策略。 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。