管理者角色案例分析2.pdf

精心整理 案例 1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上 班时，他的心情特别好， 因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营， 他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最 高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比 去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样， 他总是 尽量做到当日事当日毕。除了下午3 点 30 分有一个会议外，今天的其他 时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最 近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。 他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10 天时间 了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的 “ 待办 ” 日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10 分钟的 演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食 品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给 拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负 责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9 点，也 精心整理 没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王 厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的 上司 公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让 自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现 只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和 专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10 分钟，但实际上占用了他20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上， 开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台 主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5 万元，这些钱没有列 入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12 万元，王厂长知道，他已 经用完了本年度的资本预算。于是他在10 点安排了一个会议，与工厂副 厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办 公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20 分钟的讨论，两 个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一 次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到 期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法 律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为 精心整理 原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接 给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然， 王厂长发现10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到 下午举行的例行会议上讨论。现在是11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本 预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半 小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江 南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公 室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一 家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地 点，好在不过迟到了10 分钟。 下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着 他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要 求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到3 点 35 分时， 王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1个小时， 不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会 议持续了3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。 12 个小时以前， 他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去 了，王厂长不明白：“ 我完成了哪件事?” 当然，他知道他干完了一些事， 但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不 是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。 他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有 做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他 精心整理 能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明 白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计 划和防止意外事件发生吗? 【教学功能】 这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行 的职责问题等， 同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、 控制等方面的内容。 案例分析关键词：管理者、职责、效率 【问题】 1.王厂长在该分厂属于（）。 A.基层管理人员B.中层管理人 员 C.高层管理人员D.专业管理 人员 2.王厂长应该履行的主要职责 是（）。 A.贯彻执行分厂的重大决策， 并监督和协调基层管理者的工作 B.负责制定组织的大政方针， 沟通组织与外界的交往联系等 C.抓部下解决不了或无力解决 的重大问题，部门间的协调等D. 直接指挥和监督操作者，保证上级 下达的各项计划和任务的完成 3.根据卡特兹的三大技能，在 本案例中， 对于王厂长来说， （）更 重要。A.概念技能比技术技能B. 技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能D.人 际技能比概念技能 4.根据明茨伯格的管理者角色 理论，王厂长打算计划下一年度的 资本设备预算时所扮演的管理者角 色是（）。 A.挂名首脑B.谈判者C.领导 者 D.资源分配者 5.王厂长疲于奔命，忙碌了一 天，效果却不尽人意，对其工作最 恰当的评价是（） 。 A.重效率、轻效果B.轻效率、 重效果 C.重效率、重效果D.轻效率、 轻效果 6.对于案例中王厂长总是随时 向上司报告任何问题的做法，你认 为最合理的评价是（） 。 A.充分体现了下级对上级高度 负责的态度 B.公司在组织运行中较好地贯 彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的有 效沟通 D.没有很好地把握权责一致的 原则 【参考答案】 1.C2.BC3.A4.D5.B6.D 案例 4 培训部负责人辞职 北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前 辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重 视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签 订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单 等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且 经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲 授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来 培训现场办理公文处理文件。 一次， 章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培 训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训 部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培 训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际 人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将 两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排 妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重 点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经 销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。 章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训 工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部 到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各 部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指 挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培 训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。 【教学功能】 管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运 作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。 案例分析关键词：管理者角色 【问题】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角 色定位是什么？ 【知识点链接】 类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。该案 例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色定位不明 确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成 功、管理监控不力等等 【案例分析】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角 色定位是什么？ 公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理 者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的 聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公 司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自 己角色范围内，把握住“ 要事第一 ” 的原则，高层管理者，管 大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上 来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事 情。 作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特 长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价 值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极 大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才， 才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。 通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘的人才进行科 学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或直接让人才自己选 择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才能达到理想的人 才配置效果。