中国建设银行广州地区2005业务发展情况与展望.doc

中国建设银行广州地区2005年 业务发展情况与2006年展望中国建设银行广东省分行一、 2005年业务发展情况2005年是建设银行实现公开上市的第一年，是深化股份制改造的关键一年。广州地区各分支机构突出体现价值创造主题，围绕公开上市这一中心，全面提升服务内涵，加大市场营销力度，奋力创造经营效益，各项工作取得了较好成绩。全口径存款余额较年初增幅12.05%。本外币贷款余额增幅为2.55%。(一) 价值创造主题表现明显一是贷款结构不断优化。贷款投放的70%以上，集中在重点区域、重点行业和优质客户。二是资产质量有所提高。不良资产余额比年初下降11.66%。其中五级分类不良贷款率比年初下降7.62个百分点，远远超出总行计划的0.11个百分点。纯新发放贷款不良率不到0.05%，远远低于总行要求的0.7%最低控制线。三是非资产负债业务收入增多，特别是银行卡和结算类业务收入占中间业务收入的一半。四是在银行内部资本性支出上，重点投向保障支撑长期价值创造的网点购置、装修投入和ATM等自助银行设备投入，增强了可持续发展的基础。(二) 服务质量有新提高一是加强服务队伍建设，网点配备专职大堂经理150名。二是加快发展VIP客户，总、分行级VIP客户新增近3万名。三是通过优化业务和服务流程，网点排队时间过长、手续繁琐等客户意见较大的问题得到一定程度的缓解，客户投诉量明显下降。四是在广州地区十大重点网点和56家统发工资客户重点服务网点中,推广使用客户职能分类和服务评价系统，引导网点客户分层服务，实现客户服务过程的总体监控和管理。五是提升中高端客户差别化服务水平，为客户信息系统已识别的VIP客户配备专职客户经理；增加汽车养护、医疗救助、出国留学等更加贴近VIP客户需求的延伸服务项目；加大对持卡高端优质客户的服务价格优惠力度。(三) 继续加大对重点项目和优质客户的营销力度一是投资重点继续向高速公路、广州地铁、港口、机场等基础设施项目倾斜，投资额度比重加大。二是优化房地产客户的贷款投放，新发放房地产开发贷款对象主要是广州30强、AA级等优质客户，如合生创展集团、越秀城建集团、土地开发中心、和记黄埔集团、时代集团等。三是加大对珠江流域综合治理项目的营销力度，调增广州市建设投资公司一般额度授信达55.8亿元，增大四大污水处理系统系列固定资产贷款项目。四是继续做好广州大学城建设项目贷款服务工作，对广州大学城建设项目发放贷款4.7亿元，发放政府贴息贷款3.04 亿元。五是积极推进优质大企业、大客户存量授信贷款投放，完成广钢集团23.04亿元、珠江投资公司28.3亿元、香江集团16.8亿元、统一企业集团6.1亿元的一般额度授信申报。同时，对越秀集团20.6亿元、合生创展集团20亿元、中铁二十五局21亿元、广州土地开发中心12亿元等一批房地产类优质客户进行了集团授信。(四) 狠抓管理顺利实现“安全年”目标一是层层签订责任书，落实各级领导的安全内控包干责任制和定期召开案件防查联席会议制度。加强基层机构负责人的管理与监督，认真落实选拔任用制度、干部交流和岗位轮换制度、强制休假审计制度、谈话提醒制度、任期和离任经济责任审计等制度。二是开展了违法违规行为专项治理活动，组织多层面、多形式、多方位的全行性“拉网式”检查、自查，消除各类风险点200多个。三是狠抓资产质量，严格信贷准入门槛，严格评估、审批、发放管理，继续实行大额风险贷款项目挂钩联系制度、红黄牌警告制度、资产质量诫免谈话等制度，严格控制资产风险。四是完善机构管理，强化岗位职责和工作规程。强化问责制度，对违规违纪者和发生案件的有关责任人，严格按章处理。同时加强会计基础管理，夯实内控建设的基础。五是重视内部培训工作，举办了资产保全、房地产贷款营销与审批操作实务、新客户和重点客户管理办法等方面的培训，业务人员防范风险能力明显提高。同时积极开展员工不良行为排查活动，消除了安全隐患，确保了安全运行。六是加大案件查处力度，加强整改工作，针对各项检查中发现存在的问题逐一落实整改，整改率达98%，成功堵截多起案件，避免了资金损失。二、 2006年展望2006年是建行上市后的第一年，也是加快建设银行广州地区业务发展的关键一年。建设银行广州地区将牢固树立“以客户为中心”的理念，以价值最大化为目标，加大市场营销力度，加快结构调整，提高客户服务水平，同时继续在完善内控机制，提升管理水平、提升员工履岗能力上下功夫，推动广州地区业务持续、健康发展。(一) 以价值最大化为目标，实现资源倾斜和有效发展2006年建设银行广州地区业务发展，首要的是以价值最大化为目标，将资源重点向经营工作倾斜，尤其向资产业务倾斜，以实现有效发展。财务资源配置，优先满足市场营销的需要，在资本性支出、费用安排等方面，向基层倾斜。同时，在KPI考核指标设计中，突出资产业务的权重。机构设置、干部调配、人员调剂、收入分配、业务培训等，也要优先考虑一线和基层。要充实客户经理、产品和风险经理等前台队伍，把最具竞争力的员工配置到营销一线，通过激励机制的作用，引导分支行本部人员、管理部门人员向一线流动。实现有效发展，核心是强化联动营销机制，提升重点项目市场冲击力。一方面，建立重大项目前期营销工作制度，强化对新项目、新客户的拓展力度。加强前中后台的信息沟通，形成以客户为中心，上下联动、左右协调、内外和谐的营销机制。2006年，实现广珠城际轨道交通、武广铁路客运专线、白云机场二期扩建、广东电网建设和改造等项目营销工作突破，争取银团贷款牵头行地位和市场份额最大化。注意挖掘人民币客户的外汇业务资源，提高外汇业务承办率。加大储备项目的攻关力度，挖掘存量客户潜力。对已通过审批的项目，尽快落实条件，尽早投放，争取较大的市场份额。(二) 加大直接营销力度，力争取得新的成效一是继续大力营销优质大型基础设施项目，特别是优质城建项目、交通项目、重点建设项目。二是积极营销国有资产管理机构和授权经营公司中的目标客户；选择一些符合环保标准的、发展前景良好、风险较小的工业项目，在为当年和以后年度贷款投放形成储备的同时，拓展结算户，以及综合业务合作。三是密切关注和发展中小企业业务，积极跟进风险低的优质中小企业目标客户，细分市场，有的放矢，找准业务切入点，在较短的时间内发展一批优质的中小企业客户群体。为实现上述目标，一是积极应对政策与市场变化，加强广州业务总部与支行在房地产开发贷款业务的上下联动，加大优质客户投放力度。重点营销广州30强、AA级等优质客户，同时加强房地产贷款的封闭管理，确保新增贷款质量。二是建立联动市场营销体系，实现房地产开发和个人住房信贷业务整体发展。利用房地产开发贷款与个人住房贷款的上下游关系，为客户提供开发贷款、个人住房贷款、个人理财服务、项目施工企业存款结算等一揽子服务；建立房地产目标客户数据库，跟踪了解客户经营动态和业务需求，加强营销的针对性。三是优质、高效完成广州总部直接经营的项目，加大广州总部市场拓展力度，确保完成部门直接经营各项任务指标。四是实现产品创新突破，强化功能营销。以第一批公司及机构业务产品创新试点行为契机，深入开展市场调研，梳理客户需求旺盛、市场空间广阔、综合效益良好的产品，积极开展研发，争取当年推出商业地产抵押贷款等23个差异化程度高、市场适应能力强的新产品，提升客户差别化服务水平和总体市场竞争力。(三) 狠抓资产质量，不断提高资产的价值创造力狠抓资产质量，提高资产的价值创造力，确保新增贷款质量。一是从抓好客户筛选工作着手，从源头控制住信贷风险。根据行业和客户信息，初步形成公司业务目标客户群，从中确定营销重点。二是抓住信贷审批关键环节，严格把好三道关口，控制信贷资产质量。积极稳妥推进新客评办法，提高对信贷客户的风险识别和评价能力，把好“入门”关；严格执行审批新机制操作规程，坚持合规性受理审查原则，把好“合规”关；严格执行审批政策，把好“决策”关。三是加强贷后管理，提高风险预警能力。树立和落实科学的信贷管理观，根据岗位信贷业务人员的素质和数量，拓展和服务客户；科学调配服务户数，保证信贷业务人员有足够的精力和能力落实贷后管理工作；切实落实审批条件，严格贷款发放程序；严禁以信任代替制度，切实履行主责任人贷后管理职责；密切关注大客户市场风险，强化危机管理意识，提高危机处理能力，特别是重点关注集团客户和关联企业的信用风险。四是完善风险管理的制度建设，实施大额风险贷款项目挂钩联系制度、红黄牌和资产质量诫免谈话制度。同时，完善体制和机制，加大不良资产盘活和处置力度，严防不良资产反弹。一是深化、完善了直接经营体系，加大广州地区业务总部直接经营力度。二是建立重点行、重点项目联系制度，通过“挂钩项目、参与经营”方式，加强对重点项目、挂钩项目的督导和协调配合工作。三是加大对不良资产的处置力度，大胆尝试通过打包处置手段处置抵债资产。(四) 加快个人金融业务发展，促使个人资产业务良性循环个人金融业务要在继续抓好基础管理的同时，重点加强产品创新和市场营销工作。一是继续落实好提高服务水平的各项措施，贯彻总行“服务效率年”的要求，重点解决客户排队时间长、手续繁琐等意见较集中的问题。二是加强网点布局和自助设备统筹管理，加快网点转型。要建设一批样板网点；要加强网点建设成效的评价工作，提高网点单产水平；要落实责任，对广州地区单产偏低的网点进行逐个整改；要加快广州地区离行式自助设备的布点工作，加强自助业务管理，继续提高自助业务的交易占比。三是加快客户经理队伍建设，落实总行个人客户经理队伍建设目标，重点加强理财师、个人资产业务客户经理队伍建设。四是创新个人银行新产品。大力推广理财卡、个人黄金买卖业务。个人外汇买卖业务要实现突破。重点研发出国旅游、留学理财、本外币一体化结构性存款、信托理财、基金组合投资等符合富裕客户需求的产品与服务。继续做好机场贵宾登机服务，使之成为我分行维护VIP客户的拳头服务项目之一。按照广州地区的土地供应情况和楼盘开发热点区域分布，结合历史情况和发展计划，突出重点地区、重点客户、重点产品，以实现建设银行广州地区个人住房贷款余额增长20%的市场目标。具体措施：一是加快个人资产业务产品创新，推出“按揭自由行”品牌和针对高端优质客户的“存贷通”产品，以差异性的产品增强我行的市场竞争力。建立买房、卖房、建房、租房一体化信息服务网站，满足客户多方面的需求。整合现有个人消费贷款产品，研究推出优质单位员工集体授信制度。二是进一步加大与社会化专业机构合作的力度，引入账单投递公司等进行催收；完善个人住房贷款业务与社会中介机构合作模式，加强对业务合作的监管和检查。三是配合个贷A系统上线，进一步梳理业务流程，优化标准化服务流程，促进业务效率的提高。(五) 寻找突破点，大力拓展中间业务在继续发挥传统的银行卡、人民币结算、代理、审价咨询等业务优势，大力发展贷记卡、电子银行、国际结算、结售汇、保理、企业年金等中间业务重点产品，加强高附加值产品的创新和开发，形成中间业务核心竞争力的基础上，2006年中间业务的工作重点，首先是全力争办市级财政非税收入收缴业务。具体措施：一是密切跟进市财政非税收入收缴系统建设情况，及早布局，提前准备，争取竞争的主动权。二是主动加强同业合作，最大限度地保障我分行利益。三是继续推进包括高层营销在内的全方位营销工作，建立我分行与市财政局的全面战略合作关系。四是全面组织好各支行区级财政客户营销工作。其次，加强事业法人客户的直接营销力度，努力实现新的突破。一是利用各大医院迁建扩建改造工程建设的机会，争取广东省卫生厅的协助，在三甲医院营销上有新突破。二是继续维护好进入大学城10所高校的贴息贷款管理工作，确保贷款按时偿还；同时利用大学城全面启用的契机，争取大学城项目的工程结算业务，推进其他各项业务的开展。三是利用广东省、广州市近期文化建设和承办亚运会的历史机遇，针对多项基本建设项目，积极提供从建设服务、项目融资到财务顾问的一体化综合服务方案。四是加强对事业法人客户结算中心等业务的推进和延伸服务，通过为客户提供综合金融服务方案、融资方案等，密切与客户的联系，抓住机会进行业务拓展。(六) 提升网点服务水平，切实落实“以客户为中心”的要求从改善柜面业务流程、充实网点资源，加强自助设备配备和维护、落实客户差别化管理、加强网点人员行为规范的监督等方面入手，系统抓好网点服务工作。一是加强服务文化建设，将“以客户为中心”的理念渗透到建设银行广州地区各分支机构的经营管理中，转变“坐商”的思维方式和工作习惯，站在客户的视角反观我们的服务规范、流程和机制。二是建立前后台相互考核的机制，加强审批和资产业务部门之间的相互沟通和理解，逐步形成相互监督制约的机制，促使全分行形成“前台为客户服务，中后台为前台服务，全行为客户服务”的整体合力。三是重点解决影响服务质量和效率的瓶颈问题。优化服务流程，特别是对DCC系统中可控的操作流程、环节、工序等进行梳理，删减不必要的环节，合并功能相近的工序。四是强化分行部门服务质量的监督机制，提高客户满意度。在制度安排和资源配置上，将服务质量管理作为一项常规性的工作，通过提升服务质量和效率，促进业务持续健康发展。(七) 完善绩效考评体系和资源配置财务政策，推动全年经营目标的实现为适应上市银行股东回报要求，实现建行发展战略及“估值模型”需要，在核定2006年度综合经营计划目标时，更加突出以经济增加值为核心的效益指标，进一步完善绩效考核和资源配置财务政策；在鼓励价值创造的基础上，对关乎全分行发展战略的重点产品、重点业务、重点部门、重点区域、重点客户和重点渠道等方面，在财务资源分配上给予重点倾斜。一是完善绩效考核和工资性费用分配机制。工资性费用分配改变以往单一分配机制，形成常规性绩效考核分配、战略性考核分配、年度计划和KPI完成激励分配三种分配体系。二是完善非人力费用考核分配办法。非人力费用分为刚性费用、相对刚性费用、营销费用和战略性非人力费用四部分，并按照“保刚性、促营销、抓战略、控成本”的指导思想进行考核分配。三是完善2006年各二级分支行KPI指标考核体系。按照“全面综合、效益核心、质量改善、战略导向、重点明确”的原则，并结合2005年实践经验，2006年设置了效益指标、质量指标、战略指标三大类KPI指标，其中，战略指标中首次引入客户满意度和员工满意度指标。(八) 适应现代商业银行经营机制，深化机构和人力资源管理改革深化机构和人力资源管理改革，2006年的着力点：一是深化机构改革。重点是配合全行风险、资保业务单元制改革，做好相关人力资源配置工作；推广试点二级分行扁平化改革的成功经验，压缩管理层级，缩短管理半径。二是坚持总量控制和结构调整的政策。人员需求要总量控制，立足内部人员挖潜，通过压缩精简管理层工作人员，充实一线和柜台。人力资源配置要向经济发达、金融生态环境较好的地区倾斜，向主要盈利机构倾斜，向业务经营部门倾斜，向直接面向市场和客户的一线岗位倾斜，特别是向个人金融业务岗位倾斜。三是继续改革薪酬和考核制度。完善以经济增加值为核心的绩效考评和激励约束机制，落实对关键岗位、关键人才的绩效管理。工资收入分配要适当向营销人员、基层和一线员工倾斜。（何伍星）