制度实施烂 不是员工的错.doc

制度实施烂 不是员工的错 这两天到仓库了解决物控流程运行情况，免不了从车间路过，发现员工工作散漫，扎堆聊天的有之、边走边打手机的有之、不紧不慢者有之。我停下来和车间员工聊天，发现员工们也并非愿意如此。原来他们对车间人浮于事、效率低下的问题早就不满，只是苦于投诉无门，久而久之，也就麻木了。我和二名工人，二名班长、一名工段长交谈过，他们虽然立场各不相同，但无不承认一个事实：计时工资没有效率。员工甲是主动找我表达意见的。他问你是老板吗?可见这名员工连老板是谁都不清楚。当我告诉他，你的意见我可以反映给老板时，他便大胆向我表达了对车间计时工资的不满，也同时表达了对在车间走来走去不干活的班组长的不满。他忧心忡忡地说，这么多人不干活还能拿高工资，工厂早晚会被这些人玩垮。员工乙是我问询他的收入情况时，他才对我表达意见的。他说自己一个组总共二十人，就有一个组长、三个班长脱产，工作效率低得不能再低了。本来三小时能干完的活，通常要拖延至八小时才做完。因为他们的工资超过三分之二都是加班所得。不加班就没有多少收入，而工厂的任务又不饱满，不磨时间，就不能加班，不加班就不能增加收入。所以大家从不愿意加班变成了想方设法也要加班。班长甲是我在一个办公室碰到的。他是来沟通工作的，还是来做其他事情的，我不得而知。我问他班长不脱产行不行?他说行，给点补贴就行，特别是五六个人的班，班长确实不需要脱产。班长乙正和另二名员工倚靠在一张品管台上聊天，见我路过，另二人迅速离去，我向剩下的一位打了招呼，了解他的工作。他回答是班长，管二十来人。我问了他的收入，居然高过员工平均工资一千元。而他并不需要动手操作，只需要看着他手下的二十人干活。前面三位的工作都是手工操作或独立操作为主。我碰到的一位工段长是流水线的。我发现流水线周围站立了过多的员工，而他们面前流过的产品明显偏少。我请教他流水线的最大产能。他说至少是现在的两倍甚至三倍。我问他为什么不减少员工，加快线动速度，让员工轮流休息?他说，放假员工收入就减少了。为保证员工收入，在上半月他们都会安排员工到前工序去帮忙。很显然整个工厂效率极低。低到什么程度?有人告诉我一个数据，该工厂人均产值不到公司其他工厂人均产值的三分之一。即使排除产品因素，该厂员工的人均产值提高一倍在大家看来都是理所应当的事。 企业不管规模多大，不管空降经理人和元老多牛，真正最有决定性的角色，显然还是老板。而在企业青春期，最想求变求新，最忌惮风险，最多重人格的，也是老板。那么，要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动，老板责无旁贷。但是，很多老板只是一腔热血、一厢情愿，最后一筹莫展，而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。如果老板们能做到以下这十条，乃是青春期企业之大幸。1、引进匹配的经理人老板主要考虑以下两点：一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引进职业经理人时往往高消费，一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。其实正常引进经理人的标准是高一个档次就可以，比如说：你的企业有20亿的销售规模，引进一个有过把企业从20亿做到 50亿经历的经理人就可以。二是引进的职业经理人文化风格要匹配。与企业文化风格偏离太大的，千万不要引进，进来之后麻烦很大。经理人进来不是和老板一个人共事的，而是要和所有员工一起奋斗的。老板引进的是职业经理人，就必须符合职业经理人的特征。有些老板沿袭创业时期销售型思维模式，拿业务代表的标准来引进职业经理人，更有的拿老板的标准来引进职业经理人。这两种标准是招不到合适的职业经理人的。2、进人要用专业机构在引进职业经理人过程中，靠朋友介绍也可以，但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后，超越了老板原先的社会关系圈子资源时，必须由专业服务的机构，包括专业的猎头机构，专业的背调机构，专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不合等江湖术士的忽悠说辞。3、先有大致清晰的开价能说清楚的尽量说清楚，不能说清楚的就不要说。比如薪酬结构、合同年限等要说清楚。再比如说股份，不能确定就不要明确说有，可以说可能有。很多经理人和老板闹矛盾，就是由最初承诺不能兑现，或双方对某句话的理解不一样造成的。比如说，干满三年拿2%的股份：在经理人来看，只要干满3年就应该给股份;但在老板看来，要拿到2%股份，3年只是必要条件，还有业绩等其他条件。但青春期民企在引进职业经理人时，往往由于这些业绩条件说不清楚，因此就不说或没强调，模糊不清，最后闹起矛盾来。 为什么效率如此低下?不合理的计时工资制度应该是主要元凶。我认为不是员工不好，而是制度不好。至于不合时宜的制度为什么畅行几年，我就不得而知了。