关于企业人才工作情况的调查报告.pdf

关于企业人才工作情况的调查报告 按照省委组织部安排，_市委组织部与德惠市委组织部 组成联合调研组，于XX年 8 月 29 日至 9 月 5 日赴吉林德大 有限公司， 采取听汇报、 召开座谈会、 个别走访、 问卷调查、 查阅资料等方式，对德大公司人才工作情况进行了调查研 究。通过调研，我们感到，德大公司人才工作特点鲜明，措 施得力，成效显著，对公司的快速发展起到了强有力的推动 作用。具体情况报告如下： 一、基本情况 德大公司自然情况 德大公司地处吉林省德惠市，是吉林省松辽禽业联营公 司与泰国正大集团合资兴办的大型肉鸡生产加工一条龙企 业。公司始建于1988 年， 1992 年正式投产运营。经过十五 年的不懈努力，公司从无到有，从小到大，形成了集粮油种 植、种禽繁育、肉鸡饲养、饲料加工、油脂加工、肉鸡制品 加工为一体的农业产业化龙头企业，产品主要有鸡肉、 饲料、 种鸡雏、豆粕、色拉油五大类300 多个品种，远销除台湾和 西藏自治区以外的所有国内省市区，鸡肉出口到日本、 韩国、 瑞士、南非、中东等十多个国家和地区，种雏和饲料已出口 到俄罗斯，创造了巨大的经济效益和社会效益。仅XX 年公 司就实现销售收入32 亿元，上缴税金超亿元，出口创汇达 6100 多万美元，直接或间接吸纳劳动力15 万人，公司固定 资产投资额由创业初期的1.2 亿元发展到现在的16 亿元。 已成为全国十大农牧企业之一，全国外商投资企业500 强， 全国工业企业500 强和全国工业企业进出口总额500 强。XX 年被国家评为农业产业化重点龙头企业，同年被德惠市委命 名为“德惠一次创业功勋企业”，也是泰国正大集团在中国 区百余家企业中发展速度最快、效益最好、诚信度最高、唯 一没派外方总裁的企业。 德大公司人才情况 人才总量：德大公司现有员工1XX人，其中合同制职工 1800 人，其中中专以上学历753 人，劳务工人10200 人。合 同制职工中，中高层管理人员43 人，高级专业技术人员5 人，高级采购人员4 人，高级销售人员13 人。 学历职称：本科毕业生236 人，专科毕业生213 人，中 专毕业生304 人；高级职称的5 人，中级职称的80 人，初 级职称的 213 人。 人才分布：生产领域539 人，科研领域6 人，采购和销 售领域 120 人，其它领域88 人。 年龄结构： 20 岁以下 5 人， 20-29 岁 392 人， 30-39 岁 273 人， 40-49 岁 63 人，50-59 岁 20 人。 专业结构：畜牧专业127 人，兽医专业122 人，食品工 程专业 92 人，机电专业139 人，会计专业71 人，经济管理 26 人，卫生检疫专业15 人，计算机专业15 人，储藏专业 13 人，中文专业11 人，外语专业14 人，其它专业技术人员 108 人。 二、德大公司人才工作情况 人才工作特点： 特点之一：人才来源整体本土化。德大公司地理位置远 离中心城市，成立初期，企业发展前景不明朗，生产条件、 工作环境艰苦，而且工资、福利待遇没有保障，企业曾多次 在_等地举办人才招聘会，应聘者寥寥无几。 在这种情况下， 公司决定从当地招聘人才，走人才本土化道路。从农民中招 用劳务工人，从停产半停产企业中招收技术人员，从党政机 关中招聘管理人员，经过多层次培训和广泛实践锻炼，逐步 把农民培养成合格的劳务工人，把技术人员培养成技术骨 干，把党政人员培养成优秀的经营管理人才。据统计， 10200 名劳务工人中有80% 来自于农民， 20% 来自于下岗职工或社会 其他人员；专业技术骨干中，有40% 来自于农民， 60% 来自于 停产半停产企业；6 名副总裁以上的中方高级职员全部来自 于德惠的党政机关。实践证明，走人才本土化道路符合德大 公司经营发展实际，有效降低了人才成本，增强了人才的主 人翁意识和公司的凝聚力、向心力，调动了各类人才的积极 性，保持了人才队伍的整体稳定。 特点之二：人才岗位深度专业化。德大公司属科技型农 牧企业，生产各环节技术要求较严，专业分工较细，企业整 体现代化程度较高。创业初期，很难找到适应岗位需要的专 业技术人才，按照专业相近、能力适合的原则，把有开发潜 力的人员安置到相应岗位，通过实践锻炼、专业技能培训等 多种方式，使他们尽快进入角色，适应岗位需要，并保持岗 位工作的稳定性与连续性。尤其是一些关键岗位的技术人员 十几年不变。他们在所从事的专业领域内进行深入研究创 造，不断积累经验，提高专业知识水平，大胆进行技术革新 和技术创造，降低了生产成本，提高了生产效率，实现了技 术资源与岗位专业需要的最佳配置。实施人才岗位的深度专 业化，能够使技术人员的专业特长得到充分发挥，工作潜能 得到最大限度的挖掘。 据统计，从德大公司成立到现在，1800 名核心职工中，有1440 人始终如一地在一个岗位上工作， 占核心职工总数的80 % 。这部分非科班出身或半路出家的专 业技术人员都成为技术岗位上的顶梁柱，他们中的许多人已 成长为本岗位技术方面的专家或国内同行业技术的领军人 物。 特点之三：核心人才政治优势化。在德大公司的核心层 中，包括外方派来的副总裁级财务总监在内的七名副总裁以 上的高级职员，均来自于党政机关，都是中共党员，其中外 方派来的财务总监谢东生先生，曾任沈阳市国税局办公室主 任， XX 年被评为沈阳市优秀共产党员。另外九个子公司中 36 名副总经理以上的管理人员，有28 人是中共党员，约占 总数的 80 % 。由于核心层的高级管理人才都是中共党员，都 来自党政机关，有着共同的理想和信仰，有较强的组织性、 纪律性，对党、政府和群众怀有深厚的感情，尊重员工的民 主权利。他们了解国情、省情、市情，熟知党和国家的大政 方针、法律法规及各项经济政策。正是凭借这种优良素质， 使德大公司班子高度团结，能坚决贯彻党的路线方针政策， 始终同地方党组织保持高度一致，在生产经营和重大决策 上，群策群力，心往一处想，劲往一处使，政治优势在合资 企业里得到了充分体现和发挥。 特点之四：人才评价标准效益化。德大公司评价人才不 唯学历、不唯资历、注重能力，把能否为企业创造效益作为 评价人才的唯一标准。德大公司建立了一整套与国际接轨的 业绩评价指标核算体系，在公司内从高级职员到普通员工人 人身上都有指标，公司年初定指标，分到各部门，各部门再 分解到个人，指标随市场变化实行动态调整，每项指标都进 入指标核算体系进行综合测算，指标完成情况反映着个人创 造价值的高低和工作效益的大小。指标体系的核心就是员工 为企业创造利润的多少，指标核算的阶段性和长期累计结果 就是评价人才能力水平和加薪晋职的主要依据。德大公司人 才评价标准的效益化，一方面能够准确、客观地评价人才， 避免了人才评价的主观性、盲目性、随意性，具有很强的权 威性；另一方面能够充分调动公司员工的主动性、积极性和 创造性，促使他们最大限度地追求效益的最大化。 人才工作的主要措施 1、注重能力，不拘一格选用人才。德大公司坚持以人 才为本，千方百计优化选人用人环境，用人上不论感情、不 凭关系，唯能是举、唯能是用，做到人尽其才、适才适所。 从建厂到现在，始终坚持实行“三种机制”，即干部聘任 制、技术工人合同制、劳务用工社会制双向选择取人，把一 大批开拓型、创新型人才选拔到了重要岗位上来。公司食品 企业副总经理褚玉凤，来德大时担任肉食加工厂车间主任， 经过出国培训和自学，成了肉鸡屠宰加工专家，现在负责整 个肉鸡屠宰厂的生产技术管理，先后被评为_市“三八”红 旗手、 _市劳动模范。食品企业生产部经理张义举，1991 年 进德大公司时， 是一名打包工， 由于工作出色， 有创新意识， 成绩突出，一步一步地由工人升职到班长、羽毛粉厂厂长、 劳务部助理经理， 现在担任食品企业生产部经理，负责 5000 人的生产管理工作，XX年被评为德惠市“十佳”青年。从建 厂到现在，德大公司共提拔各类干部300 多人，其中破格提 拔 10 人。 2、多种渠道，不惜本钱培养人才。德大公司把培训作 为企业发展的生命线，大力实施人才立体培训战略，分层次、 多类别、多种形式开展人才培训工作。针对企业发展遇到的 实际问题，近五年来，公司组织了10 期境外培训考察活动， 分别到美国、日本、泰国、荷兰等30 多个国家进行学习考 察，先后有100 人次参加境外培训；有40 人次到正大集团 在复旦大学设立的培训中心进行深造，另有100 人次参加了 在国内各地举办的培训班；公司内部举办各类培训班50 多 次，近五年来，聘请100 多位国内外专家授课，同时还采取 接力式培训方式开展全员培训教育活动，凡在境外或域外参 加培训的管理人员和专业技术人员归来后，及时组织下属员 工逐级进行培训学习，有的企业，如种禽、肉鸡企业每月培 训一次，已形成制度化。通过这些培训手段，共培训管理、 技术类人才及劳务工人近十万人次，使公司的管理水平和人 才队伍的专业技术素质在短时间内得到了大幅度提高，适应 了企业发展的需要。近五年来，培训总投入近700 万元。 3、实践磨练，通过工作岗位塑造人才。实践是培养人 才的大学校。德大公司所有人才都是在实践中不断磨练、摔 打出来的。创业初期和引进重大项目时，德大人在缺少相应 专业技术人才的情况下，通过学习摸索，在实践中逐步积累 经验，攻克了一个个技术难题。企业发展壮大后，公司先后 从省内二十几所院校招聘专业对口毕业生329 人，把他们都 放到第一线进行锻炼，给每个人都提供施展才能、促进成长 的机会和舞台。目前，在德大公司工作的43 名副总经理以 上的管理人员，大多是从本企业最基层岗位一步一步闯上来 的。如全面负责公司食品加工销售和国际贸易的出口部总经 理唐斌， 是八十年代初 _外语专科学校毕业生，1988 年被聘 用担任外事翻译工作，企业有计划地对他进行重点培养，让 他独立承担涉外贸易工作，在实践中锻炼他，由于在外事工 作中成长进步快， 业绩突出， 被先后破格提拔为肉加厂厂长、 出口部经理， XX年被提拔为出口部总经理，现已成为全国农 牧企业对外贸易领域中的拔尖人物。 4、绩效挂钩，用高职重薪激励人才。在德大公司，绩 效永远和薪酬成正比，一流绩效，一流人才，一流薪酬。企 业始终把效益与工资紧密联系在一起，实行以利润为中心的 目标管理办法，执行完备的薪酬激励制度。公司划定十个职 务等级，每个职务等级间工资差额较大，绩效好工资高，绩 效差工资少。在德大就职的管理技术人员，在同等劳动时间 内，薪资及福利待遇都比当地其他任何单位和企业优裕，在 德惠挣深圳工资。公司副总经理以上的管理人员，年薪均在 8 万元至 12 万元之间，此外还享受数目可观的交通补贴费。 这种优越的条件和激励政策，构成了一种有效的利益驱动机 制，把员工紧紧地拢在企业中，使他们以企业为家，勤奋敬 业，忘我工作，积极谋事、想事、干事，与企业同呼吸、共 命运。 5、严格管理，用严明的纪律约束人才。纪律出规矩， 管理出效益。德大公司在实施各项激励措施的同时，严格实 行“两线”低压线和高压线管理。低压线是德大员工的 警戒线，也是一条黄线， 触犯低压线范畴内的各项规章制度， 予以降职、降薪处理。高压线是德大员工的生死线，也是一 条红线，公司制定了五条禁令，有贪污公司财物、盗窃公司 财物、破坏公司财物、弄虚作假给公司造成损失、玩忽职守 引发重大安全事故的行为，就予以开除处分。 通过这“两线” 管理，有效地规范了企业员工的行为，使大家养成了良好的 工作作风和职业道德，增强了企业的制约力。几年来，公司 先后召开各种公开通报会70 多次，有 32 人受到相应处罚， 其中开除28 人，降职降薪4 人。如油脂企业一名科长由于 工作失误，导致油罐发生小事故，公司对他给予了降职降薪 处分，职级从科长降到了科员，月工资降低近600 元；饲养 厂的两名技术人员， 偷了一编织袋肉食鸡，被予以开除处分。 6、弘扬德大精神，用事业凝聚人才。企业精神是企业 的灵魂，是凝聚企业员工的内在动力。德大公司从建厂开始 就把“忠诚、积极、严明、扎实”作为企业的铭训，经过多 年发展，逐步形成了“拼搏、创新、求实、敬业”的德大精 神。在企业发展中产生了巨大的激励效应，使企业员工振奋 精神，积极拼搏，自觉献身德大事业；产生了巨大的凝聚效 应，使企业员工以德大为荣，万众一心，同舟共济，与企业 融为一体， 形成了巨大的团队力量；产生了巨大的引导效应， 即影响了老一辈的员工，又教育和带动着一大批新人，使德 大呈现出人才辈出的局面；产生了巨大的文化效应，形成了 企业独特的文化氛围，丰富了企业内涵，提高了企业素质， 树立了企业形象。企业员工在企业处于最困难、最低谷的时 期，也都对企业充满信心，没有一个人离开企业。如公司所 属企业肉鸡自养公司总经理丁忠忱等许多重要人才，其他企 业曾多次前来高薪聘请，他们都不为之所动，无怨无悔地坚 守德大这块事业。 7、立足长远，为企业发展超前储备人才。人才资源是 企业发展的战略性资源，市场经济体制下的企业竞争，说到 底是人才的竞争。德大公司之所以能够勇立市场竞争潮头， 不断拓展市场空间，保持强大发展后劲，主要就在于他们把 人才作为企业发展的第一资源。他们深刻认识到，不超前储 备人才就不可能有德大公司的可持续发展。他们采取了分层 次储备人才办法，加强后备人才队伍建设。一是与省内高校 建立固定联系，实行订单式培养。近年来到德大的毕业生， 已有 2 人成为总经理、5 人成为副总经理、60 余人成为助理 经理，并且这些人已成为更高层次人才的后备资源；二是建 立社会人才资源信息储备库。通过多种渠道广泛储备技术过 硬、实践经验丰富的专业技术人员和管理人员，已初步建起 储备社会人才的信息库；三是从现有员工中选拔。德大公司 每年都对管理技术人员和公司总部员工进行一次全面考核， 采取笔试和面试相结合、民主评议与个人述职相结合的方 式，确定优秀人才进行重点培养。通过这些渠道开掘德大人 才资源的活水，为人才的应急使用和企业的扩大再生产奠定 后续人才基础。 人才工作中存在的突出问题及解决对策 调研中我们感到，虽然德大公司的现有人才能够满足当 前生产需要，但从提高企业科技含量、应对未来日趋激烈的 市场竞争的角度考虑，其人才工作还存在以下不足： 1、人才结构不尽合理 专业结构不够合理。德大公司作为涉外型的现代化农牧 企业，仅有外语方面专业人才14 人，农牧产品深加工方面 专业人才 92 人，没有法律方面专业人才。 核心层整体结构不够优化。在公司副总裁以上的7 位高 级职员中， 46 岁至 50 岁 4 人， 51 至 55 岁 1 人， 56 岁以上 2 人；大学本科2 人，大学专科3 人，中专 1 人，小学 1 人； 从事本专业的仅2 人。 学历层次总体偏低。专业技术人员和管理人员中，高中 及中专学历近一半，占45.8%。中级以上职称的专业技术人 才只有 18 人，仅占专业技术人才总数的5.3%。 2、人才信息相对封闭 企业人才信息网络不健全，人才基础工作不完善，缺乏 长远的人才发展规划和现代化的人才工作统计分析系统。企 业人才信息相对封闭，缺乏与外界有效沟通的人才信息渠 道，与国际型现代化农牧企业的人才资源需求不相协调。 3、高精尖人才总量不足 德大公司现有人才队伍中存在“三无” 现象，即无硕士、 无博士、无海归派，作为万人大企业只有6 名研发人员，没 有与其发展规模和发展要求相适应的研究机构。 解决对策： 1、开阔选人视野，有针对性引进短缺人才 要建立现代化人才信息库和人才分析统计系统，大量占 有优秀人才信息，进一步畅通人才信息沟通渠道，加强人才 信息网络建设， 建立本企业人才网页，与省市人才网络链接。 针对现有人才结构中的薄弱环节，适时引进短缺人才。以一 个现代化企业的胸怀，站在适应企业未来发展，迎接日趋激 烈的国际竞争需要的高度，广招天下人才。 2、坚持引才与引智相结合，实现人才柔性流动 针对企业远离中心城市、地理位置偏远的实际，建立人 才柔性流动机制。 面向全球， 采取聘任客座教授、荣誉员工、 企业发展战略顾问等方法，建立企业智囊团、研究院或虚拟 研究院。本着户口不迁，关系不转，不求所有，但求所用的 原则，合理引进他们的知识和智力资源。针对企业发展的战 略性问题、重大技术问题和突发事件，定期或不定期进行研 究论证，为企业科学决策提供依据，集中力量进行产品研发， 并将技术成果及时转化为现实生产力，引领企业向更高层次 发展，使企业永远立于不败之地，始终处于同行业世界领先 水平。 3、加强形象宣传，广泛吸引人才 要加大企业人才环境，尤其是人才政策的宣传力度，利 用电台、电视台、网络和报纸等媒体和各种宣传渠道，广泛 进行宣传，不断提高企业知名度，让更多的人认识德大、了 解德大，让更多的人才认可德大、向往德大，使德大成为我 国农牧行业的人才“硅谷”。 三、德大人才工作的启示 促使党政机关中部分人才投身经济建设主战场是培育 企业家队伍的主要途径 德大公司决策层7 名高级职员，全部来自于党政机关， 其创业成功的经验告诉我们，党政机关干部不仅能适应机关 工作，而且对经济工作也有很强的适应能力。他们综合素质 好，思想解放，思路开阔，对新事物接受能力强，与经济工 作有着千丝万缕的联系，有驾驭全局工作的经验和能力、敢 立潮头的勇气和魄力，是企业家队伍得天独厚的资源宝库和 摇篮。特别是在我省，优秀人才大都集中在党政机关，在大 力发展民营经济的今天，如何引导他们走出机关投身经济建 设主战场，在商海中大显身手，是我省经济工作和企业家队 伍建设的重大课题。借鉴德大成功经验，建议省里尽快出台 鼓励和引导党政机关干部投身经济建设主战场的政策、措 施，走出使优秀人才资源不断向经济领域涌流的新路子，开 辟党政人才成长为企业经营管理人才的快车道，实现党政人 才向企业经营管理人才的转变、企业家资源匮乏向企业家资 源集聚的转变。 发挥关键人才舵手作用是企业生存、发展、壮大的决定 因素 德大总裁王秀林是公司的主心骨和领头雁，他带领企业 取得了辉煌的业绩，其人格魅力、敬业精神和对企业发展的 高瞻远瞩、运筹帷幄，在德大员工中树立了崇高的威望。面 对 95 年原材料涨价、98 年金融危机、“非典”的影响、产 品主要出口地日本的两次闭关，他临危不乱，力排众议，力 挽狂澜，表现了一个成熟企业家的远见卓识、超人魄力和大 将风范。从王秀林身上我们感到，企业的带头人是企业兴衰 成败的第一决定因素，尤其是在经济转轨、 市场体系不完善、 政策法规不十分健全的今天，显得尤为重要。建议省里把加 强企业经营管理人才的选拔和培养与县域经济突破和东北 老工业基地改造结合起来，作为我省人才队伍建设的一项突 出工作，纳入重要日程。一是制定切实可行的规划和措施。 放宽视野，打破常规，为企业经营管理人才的脱颖而出创造 条件。二是建立企业家队伍建设基金。下大力气， 统筹安排， 对企业主要经营管理人才进行重点培训，进一步提高他们驾 驭市场经济的能力。三是注重对企业经营管理人才的精神鼓 励。适时给他们披红戴花，大张旗鼓地对他们进行表彰，增 强他们的自豪感和责任感，同时要在电台、 电视台开设专栏， 报刊开设专版，吉林信息港设专页，多渠道、多角度对他们 的事迹及所领导的企业进行广泛宣传，扩大企业知名度。 人才理念的与时俱进是推动人才工作创新的有效动力 德大公司有特定的人才理念，不唯书， 不唯外， 不唯洋， 不是照抄照搬，而是来自实践，来自企业发展的实际和客观 需求。这种理念，使成千上万的农民走进工厂，成为新时期 的产业工人，并有相当多的人成为技术骨干；使部分党政机 关干部实现了能力和角色的转换，成为优秀的企业经营管理 人才。这支优秀的人才队伍是德大生存和发展的基石，支撑 着德大公司历经磨难而不衰。德大公司的人才理念主要包 括：人人是人才，岗位出人才，赛马不相马，实践是伯乐。 德大人认为，人才的理念和标准是全面的、动态的、与时俱 进的，它必须和企业实际相结合、相同步， 文凭不等于水平， 学历不等于能力，资历不等于实力。德大公司的人才理念启 示我们，在确定本地人才理念和人才标准的时候，要坚持实 事求是、与时俱进的原则， 联系本地人才和经济发展的实际， 科学的、动态的确定人才理念和人才标准，不搞一刀切。要 增强人才危机意识，克服静止、片面的人才观点，以此及时 指导本地的人才工作。 合理开发利用本土人才是我省劳动密集型企业的现实 选择 德大公司走人才本土化道路是由当时企业发展的实际 情况和客观环境决定的，也是德大公司唯一的正确选择。这 种选择一方面能够降低人才成本，保持人才队伍的相对稳 定；另一方面本土人才资源丰富，他们珍惜新的工作岗位和 社会地位，任劳任怨，可塑性强，有追求知识、提高技能的 强烈愿望，能够激发出巨大的创业热情。正因为德大走人才 本土化道路，合理开发利用了一大批本土人才，使他们扎根 于德大的生产和经营的各个环节，才为德大的发展奠定了坚 实的基础。 事实证明， 如果没有对本土人才的合理开发利用， 就不会有德大辉煌的今天。从我省的实际情况看，省内许多 劳动密集型企业，与德大公司有相似的自然条件和周边环 境。建议引导他们借鉴和参考德大公司人才本土化的成功经 验，克服人才工作中好高骛远、不切实际的观念和做法，正 确认识和看待本土人才，合理发掘和利用本土人才资源，变 人才资源为人力资本，更好地推动当地经济和社会的发展。 XX年 9 月 5 日