创新税收管理员制度的实践与认识.docx

第 1 页 创新税收管理员制度的实践与认识 特征码 NLiebcEFdFJXEHpBtRbT 创新税收管理员制度的实践与认识 对税源实行以行业为主的税收风险差别管理和以户为主的基础 信息标准化管理是改变不适应经济形势发展要求、提高税收服 务科学发展效能的具体表现。今年以来，市国税局针对存在问 题，创新税收管理员制度,积极探索实践“双层架构、团队管理” 的税源管理方式,促进了税源管理和纳税服务质量的进一步提高。 一、当前税收管理员制度下存在的主要问题 税收管理员制度自推行以来发挥了重要而又积极的作用，但在 具体操作实践中也逐渐产生了一些问题,主要表现在以下三个方 面: （一）事多人少任务重的矛盾日益突出。以国税局为例，在现 行税收管理员制度下，共有税收管理员 46 人，担负着全市 9941 户企业和个体户的征管工作，人均管理 216 户左右，同时， 这 46 人还要忙于纳税评估、查找税收风险点、税源预测以及事 第 2 页 务性工作。这种模式使得大多数税收管理员疲于应付日常工作， 无暇集中力量开展税源风险管理，从一定程度上制约了税源精 细化管理的实现。 （二）衔接机制不够完善。一方面税源管理内部各职能部门间 税收信息共享程度不高,统筹协调、资源整合不够，从而造成各 部门在布置工作上较多内容重复，影响工作效率。另一方面窗 口前台与管理后台缺乏有机衔接，纳税人“重复跑、多头跑、 多次跑”的现象时有发生，直接影响了服务质量的进一步提高。 （三）执法监督面不够广泛。现行税收管理员管户制度下，企 业的所有涉税事项通常由某指定税收管理员担负，容易造成税 收管理员根据其思维定势“各自为政” ，弹性执法、人情执法。 同时由于缺乏有效监管，税收管理员权力过于集中，加大了管 理员的税收执法风险。 二、创新税收管理员制度采取的措施 市国税局创新税收管理员制度的主要方式是根据工作特点和职 能分工，在各基层分局组建了结构合理、能力互补、团结高效 的纳税服务管理团队和税收风险管理团队，实施“双层架构， 团队管理” 。具体有以下三项做法： （一）完善闭环运行。市局充分发挥资源的聚合效能，将“一 般纳税人认定、供票资格”等六项业务提前到行政服务中心窗 口进行办税辅导，公开办税程序，压缩办结时限，提高办事效 第 3 页 率。同时，将现有税收征管 161 项业务的受理全部前移至办税 服务厅，凡是纳税人依申请提起的各种涉税事项，在受理时必 须提供相关涉税事项办结时限承诺，且以办税服务厅为终端， 实行集中受理，并进行系统分类梳理，按照受理即办、受理转 审批、受理转调查转审批三种类型建立工作流。从而实现了外 部业务流程征纳双方单点交互，其他业务流程全部内化，岗位、 部门之间以信息流为载体，环环相扣的“窗口受理、内部流转、 限时办结、窗口出件”的闭环运行方式，为纳税服务管理团队 与税收风险管理团队间的无缝隙衔接创造了前提条件。 （二）实施分类管理。撤消原来以人划块确定的 16 个责任区， 实施行业分类管理，以分局税源管理股为基本单位，重新设置 7 个税收风险管理团队；以分局办税服务股为基本单位，设置 5 个纳税服务管理团队，搭建纳税服务和税源管理的双层架构 体系。纳税服务管理团队内设基础信息管理岗，主要承担基础 信息的维护与管理、ctais2.0 工作流程节点的处理、基础性巡 查和调查、催报催缴等日常管理事务及资料的整理与归档等工 作，通常由基础管理知识扎实，工作比较细致的同志担任，大 多依 ctais2.0 工作流程、上级交办而启动本岗位工作流；税收 风险管理团队内设税源管理岗，以不特定纳税人为管理对象， 主要承担税源分析、税源监控、风险管理等工作，通常由具有 一定税源管理经验，综合分析能力较好的同志担任，大多以团 队风险分析监控结果、上级税源管理联动布置而启动本岗位工 第 4 页 作流。这种管理方式促使各团队的工作任务和事务更加明晰化， 并初步形成了管事与管户的适度分离,同时使征管力量更具效率 地在不同领域进行分工协作,为推进“双层架构、团队管理”奠 定坚实基础。 （三）明晰岗位职责。市国税局先后制定了多项规章制度，突 出加强了各项业务制度建设。一是建立层级管理制度。明确各 职能机构、管理层次、工作岗位的职责、权限和要求，进一步 完善岗职体系，确保各负其责、高效运行。二是建立集体审议 制度。对一般纳税人认定和注销、纳税评估、财产损失报批等 实行集体审议，确保严格把关、执行政策。三是建立审批审核 制度。保留必要的审批审核，如大额临时经营门市 dk 发票、免 税农产品 dk 普通发票等，确保防范风险、堵塞漏洞。四是建立 “联席会议”制度。围绕税源管理参加单位，按期进行风险目 标规划,着力加强职能整合，努力提高团队管理效能。计统、税 政、征管各部门在做好相关分析的基础上，提出风险建议，经 联动会议发布税源管理指导意见。五是健全考评制度。根据税 源管理的新要求，对现行“星级责任区” 、 “十佳责任区”的评 比办法、标准和指标等内容进行调整优化，研究制定了税源管 理“十佳管理团队”考评办法。同时，调整绩效考核办法，对 差别管理按季评价，无差别管理按月评价，使绩效工具更具操 作性和针对性，确保奖惩激励制度与税源管理机制相匹配。制 度健全、岗职明晰、考评到位，为改革的稳步推进提供保障。 第 5 页 三、创新税收管理员制度取得的成效分析 从实施情况看， “双层架构、团队管理”的管理模式把“管事与 管户” 、 “管理与服务”有机地结合起来，变集权管理为分权管 理，变保姆式服务为依法服务，变全程管 理为环节管理，有力地促进了税源管理与税源监控、税收管理 与廉政建设的有效结合，取得了四个方面的成效。 1、实现人性化管理，加强了队伍建设。团队管理和专业化管理 方式充分体现了以人为本的原则,结合科学的岗责体系，根据每 个干部的特长分工,优化组合人力资源配置，明确各自的权利与 责任，很大程度上缓解了队伍年龄老化、业务参差不齐带来的 种种矛盾,发挥了每个干部的特长，形成了“人人有事做,事事 有人做”的良好格局。在此基础上，将业务骨干从繁杂的日常 事务管理中解放出来，集中到税源风险管理上，突出工作重点， 形成优势兵力，解决重大税源风险管理难题。同时还促使窗口 人员不断增加自我约束、自我提高的紧迫感，从而不断提高政 策水平、沟通能力,更进一步地树立国税良好的行政形象。 2、实现专业化管理，强化了廉政建设。过去管理员大量的精力 要从事基础管理，税源风险管理的绩效难以得到稳定的保证。 推进“双层架构、团队管理”的新机制后，新的税源管理模式 在充分挖掘每一个干部潜能的同时，有效地防范了廉政风险。 第 6 页 以前纳税人事无巨细找管理员，现在一切找窗口，基本上切割 了企业与管理员一层不变的单项联系，改变了管理员过去“一 人统管”的状况，变成现在按涉税事项的项目化管理，促进管 理员公正执法、依法行政，有效避免和防范不廉行为的发生。 3、实现项目化管理，提高了管理质效。推进“双层架构、团队 管理”的新机制后，对责任区内发生的庞杂的基础管理事项， 由过去的按责任区纳税人划分改为按涉税业务事项划分，实行 项目化管理，各个团队的每天、每月、每年工作量的大小一目 了然，基本解决了各个管理员之间忙闲不均的矛盾，提高了管 理质效。同时，实行团队管理，对税源风险点进行集体解剖问 题，开放式争论，集体研究对策，大大提高了税源管理绩效。 例如市沿江造船业的快速发展集聚了大量外来应税劳务，而这 一直是管理的盲区。我局一分局第一税收管理责任区在对造船 行业税收管理进行解剖分析时，就外来应税劳务如何征税的问 题引起了整个团队成员的热烈争论，从热点分析、政策依据、 管理措施等各个环节迅速形成统一的管理意见，并得到面上推 广，取得明显成效。 4、化解税收风险，优化了税收服务。在“双层架构、团队管理” 的管理模式下，我们坚持“资源集约化”管理， “一次下户，合 并检查” ，对管辖企业特别是新办企业税种认定、所得税征收方 式鉴定、一般纳税人资格认定、供票资格认定等尽可能做到一 次性办理，信息共享，减少重复下户次数，方便纳税人。由于 第 7 页 实行项目化管理，专业团队能根据在风险应对过程中发现的纳 税人存在的共性和个性风险，及时调整纳税服务方式，采取纳 税辅导、政策解读和个性化服务，防范和化解纳税人可能存在 的税收风险，从而将税收风险应对和优化纳税服务有机结合起 来，做到在纳税服务中化解税收风险，在税收风险应对中优化 纳税服务。