市场竞争中成本战略的研究.docx

第 1 页 市场竞争中成本战略的研究 特征码 bEAXFcTjtqXfwECLniJY 摘要： 实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过 程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成 本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略侧重于寻求合 理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非 显性的成本，成本战略侧重于保证市场信誉而加强产品质量的 控制，处理好委托代理关系等等。同时当企业采用差异战略也 要在目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生 资源浪费。 在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效 控制是企业在市场竞争中取得优势地位的基本保障。 关键字：市场竞争显性的成本非显性的成本差异战略 一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位 竞争战略是企业为了自身的生存和发展，以在市场竞争保 持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的 各种政策的结合体。它包括企业发展的总目标，以及为达到这 一目标而制定的有关研究开发、财务控制、目标市场的选择、 第 2 页 生产流程、市场营销、制造、采购供应、人力资源、企业文化 等各项政策和导向。企业决策者应根据企业的不同特点，在总 的竞争战略思想的指引下，提出各个不同层次的具体目标与政 策，并使之相应协调一致，以指导企业的经营活动。 企业所处的竞争环境包括：经济环境、法律环境、金融环 境和文化环境等方面，涉及的面很广，但是对企业影响最大的 是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争结构对于行业的 竞争规律及企业的战略制定有强烈的影响，而行业外的力量也 不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响， 其影响程度的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业 在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场 决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就 越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。 企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对 抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为 购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受 的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成 本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍， 加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降 低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。 成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞 争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成 第 3 页 本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包 括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。 二、成本战略的实施显性成本 对于实际发生的资源耗费的货币价值体现的显性成本，成 本战略的要领在于企业要在同行业中取得成本领先的优势，即 先于本行业中其他企业的最合理水平或保持在一个很合理的水 平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司 的价值得到最大化。为达到这一目的关键是主要是更新公司的 管理理念，设计一个成本分析的系统框架，并且研究影响成本 行为的重要驱动因素与它们之间的重要关系。 第一，对于应用高新技术进行生产的现代化企业可运用作 业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密 集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降 低，品种种类日益增加，并且不同品种的生产流程也呈现了其 “个性化” ，在这种情况下，如果企业仍一如既往地使用统一的 分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致 产品成本的扭曲，从根本上讲，就是因为传统成本核算系统未 能明确产品成本形成的真正原因，因而导致了产品成本核算中 不同程度的偏差，因此传统的产品成本计算将导致歪曲的存货 计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、错误的战略视 点、错误识别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而 作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因 第 4 页 来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于 成本领先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键的第一步便 是识别企业或组织的核心成本动因。作业是组织内部进行的工 作，它包括一系列行动、活动或工作，产品的生产过程就是各 种作业的过程，如购进原材料、进行生产、运送货物等等。只 要进行作业，就会消耗资源从而产生成本；而只要生产产品， 就需要进行各种有关作业的分析。而在进行各种作业时，必然 要消耗各种资源，如人力、物力、燃料等，为了这些消耗必须 付出代价，从而形成了耗费，产生了成本。因此，产品实质上 就是制造、运送产品所需要的各种作业所耗费的全部资源的总 和。作业成本法把成本的归集分成了两个步骤：（一）成本按 其用途归集到各个作业，并且将同样的作业合并形成成本库 （costpool） ， （二）将成本库又按其成本的具有个性化的驱动 因素进行归集分配，作业成本法改变了过去大成本归集方式， 用个性化的分配标准对个性化的产品成本进行归集，降低了成 本扭曲对企业造成损失的风险。 运用作业成本法，将工厂间接成本分配给诸如产品或服务 等成本对象。成本动因被用作计算单位作业的资源成本，然后， 通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本， 将每一资源成本分配到产品或服务中去。它是一种基于作业、 成本对象、成本动因和作业成果计量基础上，维持和处理企业 资源方面的财务和业务数据的系统。正是由于作业成本法确认 第 5 页 了成本动因与作业之间的关系，我们就可以利用它对成本进行 有的放矢的控制。 从作业成本法引申而出的作业管理则可鉴别哪些能够被消 除的作业以及那些确实需要的、能带来效果的作业。为了改善 经营，管理阶层必须找出不必要或者无效的作业，为作业确定 成本动因，并且改变那些成本动因的水平。作业分析的一项主 要工作即鉴别增值和非增值作业。 其中，价值链是与作业相关的一个重要概念，是指从产品 开发、生产、营销最终到向顾客交付产品和劳务所必需的一系 列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移过程中 全部价值的集合。价值链观念可以推广到对企业的定义认 为企业是其职能价值的集合。 对企业价值链的分析主要是：把企业职能中的各个部分视 为在企业生产过程中最基本的最能够创造价值的因素；融合和 协调所有企业职能，并把图中企业职能价值链向最前端供 应商和最后方顾客两个方向延伸，并将他们视为总体价值 链分析的基本组成部分，便构成扩展的企业职能价值链，扩展 的价值链强调对价值链整体把握的重要性和“优先考虑顾客的 满意程度”以提高整体效益。从作业成本法观点看，由投入到 生产的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项 作业消耗一定量的资源，同时以有一定价值量的产出转移到下 一个作来，作业的转移伴随着价值集合而形成价值链的结果， 第 6 页 因此作业链的形成过程就是价值链的形成过程。价值链分析的 目标是：筛选作业，即发现和消除对价值链无所贡献的作业。 改善作业即提高作业环节的工作成效。 第二、对于传统型的企业要在同行业中取得成本领先的优 势，运用“低成本战略” 。购入“物美价廉”的原材料，设计并 制造简单而实用的产品，扩大服务范围，扩大产品销售数量等； 可以投资购买先进设备。在扩大市场占有份额的，可能一开始 企业会蒙受损失，但一旦取得成本优势的位置，则可取得高利 润。这将为重新投资购买最新的现代化设备提供可能性，从而 继续保持成本领先，这种重新投资也是保持低成本优势的前提。 价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了 效率，从而产生了一个非线性的成本按照学习曲线 （LearningCurve） ，按其原理即学习能随时间推移而使成本降 低的机制非常之多，使成本长期减少的因素包括： 1提高劳动效率可以通过重复性的工作提高效率，也 可以是应用更有效的维修和检验工作提高效率 2采用新技术后和制造程序例如进行工业工程研究， 采纳新的生产技术工艺流程 3产品重新设计减少成本高的和不必要的功能 4产品标准化减少产品支化，提高产品的重复性 5规模效应扩大生产能力而造成的成本增加低于生产 能力增加而产生的规模经济效果。 第 7 页 第三、对于以上两种企业都可以采用目标成本控制。目标 成本是指企业及相关各个环节、层次为适应市场竞争需要并实 现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞 争客观强制与保障企业生存与发展对成本的最大容量值。单就 目标成本规划角度，主要包括两个基本方面，即目标成本的设 定与目标成本的实现。具体说来主要包括：销售价格的确定， 目标利润的确定，用价格减期望利润计算目标成本，分解成本， 选择降低途径和通过改善进一步降低成本。 目标成本=期望售价目标利润 其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品参考比较， 特别是类似产品目前的市场份额、预计可达到的销量、销量物 流系统是否完善以及商品经营战略等因素。对于目标利润，也 必须兼顾多种因素，从市场竞争强制、出资人的报酬期望、企 业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划 包括研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减 目标利润得到的差额，通常被称可以允许的最高成本。以此为 基础确定的成本便是目标成本。 三、成本战略的实施非显性成本 前文指出，对于管理者来说，成本不仅包括显性成本，还 包括着非显性成本，即非实际构成资源耗费，难以用货币价值 体现但又客观并且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失， 委托代理成本等等，这些成本如果处理不好将很可能导致公司 第 8 页 经营失败。 为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常 重要的。因为高质量与多功能旨在满足客户对产品使用价值的 期望，并由此成为产品进入市场的必要条件。质量改进的战略 意义在与它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入 以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还 是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问 题。低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价位 的产品也必须满足顾客期望。如果企业不能保证产品的质量， 其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进 计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的 期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划的目标。 质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获 利润性及投资回报，企业可以据此提高或者扩大市场份额。质 量改进减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约 了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。 如果管理者能够重视提高产品质量和服务质量，生产出满足甚 至超过顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的 优质产品，就能使企业利润得以增加，从而节省大量资金。传 统质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量 不良造成的其它成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质 量成本。现在认为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次 第 9 页 产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致 的机会成本。笔者还认为合理控制质量成本也可以从价值链的 角度来进行分析，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同 时也可更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。 价值链识别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目标就 是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。成 本的降低或价值的增加能使企业更具有竞争能力，企业可以通 过寻找更好的供应商，优化产品配送、外购和识别企业不具竞 争力的领域来降低成本或提高价值。 除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相 分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使 公司的价值最大化，就必须处理好委托代理关系。 在成本战略中，如何调动经营者的工作能力和积极性不可 忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费必要 的财力，招募能手，定期培训等方法来为提高经营者的工作能 力，同时还要建立有效的考评和激励机制来调动经营者的工作 积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。 然而，一旦激励机制失效，将导致有重要贡献的员工不努 力工作，离开企业带走了客户、技术、经验等等。或通过违规 的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来巨大的损 失。 四、建立在成本战略基础上的差异战略 第 10 页 差异战略中数“差异”不但指产品差异，还包括产品设计 方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后服务等，企 业采取差异战略，将使企业有可能在行业中赢得较高利润，这 是因为： （1）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一 商标，对价格就不太计较，从而使企业有较大的利润空间。而 顾客的信赖这种独特性的差异，又成为进入该行业的障碍。 （2）由于差异而产生较高利润，因此企业能较主动地应付 供应商，减弱了供应商的议价能力； （3）差异也使购买者无法相互比较，价格的敏感性就较差， 从而减弱要花费较大的代价和取得广大客户的支持。客户有时 虽然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买， 从而使企业不能取得较大的市场份额。 差异是相对的，但如何使某种或某些差异能增大企业价值 为重点进行投资。当然，采用差异战略也不能忽视各项成本费 用。也就是说，一旦企业将某些“差异”定为了目标而要进行 投资时，必须要在这个目标实施的过程中做好成本控制，避免 在某一环节上发生资源浪费。 总之，差异战略可以与成本战略相结合：差异体现着个性 化，在前述成本战略中，差异通过对价值连接产品的研发，设 计营销和品质服务阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量 上乘，用有特色营销策略，用优质的售后服务来打好企业的品 第 11 页 牌，同时加大了对营销阶段的投入可以及时涌进市场需求以及 政府扶植的产品服务。另一方面，企业如能在研究设计阶段与 激励机制相结合，鼓励扶持创造发展，生产适应市场需求的新 产品，获得市场的承认和欢迎，这对企业的将来经营是非常有 利的，并且好可为企业创无形资产，从而达到差异战略的目的。 五、结论 综上所述，在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的 成本的有效控制是企业产品畅销并保持市场竞争优势地位的基 本保障，而成本的控制并非纯粹降低资源的实际耗费，而是如 何将经济资源合理的进行管理，使企业在竞争中不断处于优势 地位。 参考文献 RonaldW.Hilton,MichaelW.MaherandFrankH.Selto,CostManage ment:StrategiesforBusinessDecisions,2ndedition.McGra