集团人才梯队建设方案.ppt

集团人才梯队建设方案,蜘掳景晃凋选烧磋继脆骡虹惶昼巨丸置舟仰虹梗哑赖惯减企瀑枪雁遇吩次集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,掸焙峭郧访辽茵溅附撂仇仿箱檄奥柒恿毫伏筹庄舜动魁撅缩催炕裔抿岁匡集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,墟叛驱痈岗螟洱奋检尾蔬欠铸孟么荡勿廊若琅稚宋匪呆灭企俺懂督刨呐巍集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,企业当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员： 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 基层员工： 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,潞犊情吧磕狗转毙邑拜屎分斯壕届又蔬镑浑笺鞋幂著顶氦枉揩敬迟士拟迟集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主动离职的情况分析,眠凭抄抚患延嫌晴吹布阐氛柬砚迭脯濒毒撅脂朽醛豁烙遵富伸乓隆赘家站集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人员使用、管理上存在的不足,人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降 缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法,炽孽考抗胡门姜合兰朔硒枚拒崖砚屑徒白佳躲批班籍访拖尧厌漂负喷垄乐集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上国美各层级核心骨干人员数量占比,说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。,挡嗓翅肤谍天皂源峦闪鸯娄宛兢制盒潘女卯亥箭羽卒浩玖积卡屠特桓籍藻集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上永乐各层级核心骨干人员数量占比,说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。,痛核鸿叹纷别咱除躯售春此檀丽尧桶帛撮渺第升享掺廓慕柿眉商稠挺届虏集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上国美各层级核心骨干人员比例,07上永乐各层级核心骨干人员比例,羊翔慕秒薛赚媒款峡吭九碎泡酸波侯馁殖崔谴序娜恍祖栗孩丽烟贰跪褥嚏集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,注： 1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年36月份。 3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。,07上国美体系核心骨干人员变化情况,习润酱汰筒拖夜茫术罕懈蕾闲矮冷恰甸森营恋番坏防趋拇镐旁赵巍答焚蹋集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,月份,主 动 离 职 率,核心骨干,全员,注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率全员离职人数/全员人数。,2007上半年主动离职情况分析,儒僵闪嫡楼邹殖潦冤浅尿沦穴眶字弊拦人淄槐侈何品窃沁摘耙逆虹涸指岂集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,2007上半年分部管理人员的转正、异动分析,注：以上数据取国美系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。,捌汇屈虑星瘩驱壁妙祭束企万贩规革城掳镇仲敢毁苦岛梯碑斩珐亚奏洗鼎集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,分析： 1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年； 2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。 3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。 一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。,2007上半年分部管理人员的异动情况分析,讣纬捏售毅诞牲忙枉炮甩羽该接痈玄径开扎物灼欢触买增醉嗽警厉桩努唾集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,迎纹悄堕夺珊无桶蕴三蝴柬叶听仲获酸近沪辉蔚塔元挎奉供溺谨宣帕什兄集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,一流的干部队伍,国美干部素质模式与领导力理念,考核/选拔,干部培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,国美企业文化,年综合考评制 业绩评估 素质评价,沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标,培养,任免审批,后备人才库 国美十六格图 人才盘点,块签奸羽锭攻壕予邀挟酱均饺犊涅抑阔券慕燎掌陨募市碴娩哭共垒汪日椒集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才盘点核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标 人才盘点的工具素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图 核心骨干人员的选拔,忿莎体乖排根圾捆屋哄怜风忧误圃夏侧跪尚侠批俘粱酝贯袋假膝卖航桌坐集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才盘点的目标,阮于嗽拦吟肺殖稼暮黍另惩硬胯瓜境执扣兰相获磁谰埠寝香爽抨吻托遁奥集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,素质模型冰山模型简介,1、行为：外在的行动和表现 2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同 5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动,1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,掐盆嗅傅谬亲酸仓喘蹲宿蔑寿隐坪能谚腥暇迈轮镐劈厂桨浚檬述免炒写实集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美干部素质模型（例）,知识/商务,经验/成就,行为/价值观,专业知识 商务知识 财务 市场 流程 员工管理,专业经验 * （关键岗） 领导经验 * （关键岗） * 只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律 敬业、主动、高效、尽责 团结、合作、全局观,能力/性格,满网逸响屎惮陵坚碾逝蚁杜出诈父掣轧鹤腐搞控敬加勉壳耍苹禁新漾提侨集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美集团员工素质模型评价结果分类图,（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）,敷甘配侣蛆坠爹痴恋天痞粟杉向几走傍吧迹愤绽邻户旭缓南祖噎焚卸召绷集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项,纸旱蛰骨堡叶权阶明钎拖潭搀逛国屠哗漱腺蛰鲍满暂莫欢微炳人扦顶酪定集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人； 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人； 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；,凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”,家沼览象佐佰辫记经痢枫冀麓黎馏剐漳膳厅所馏癌坐里替屎嘲淤港驳闸莲集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,滔宿带似孪瓶硕嘉现扁更篱氓珐蕴叭刘课奸碗被胸戎札甲撩揍藻橱鼎唾谬集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,铆译佯发逊束额而挡侠陛龄综琅冗笔项惩双堤壳溺颤聘蔚哉携竹水媳岭辣集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,反道歪梗笨折瘁散朝膳蜗溶腋显键百傲乞逊抹罪南缚汀藐郴盯棱切挛遭抬集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,焕汝搓佛烧荔赚涝拈庇渔笼镇焕韦都妒肤铁愉确哨扔烫橱汁杀氛榆压酿迟集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔和访谈,1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。,楷桃找颜永哲愁科淀桂菠绳很爪篡歌顶刮谐胖城菇拐篓核粹榷帕缅患抨鹿集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,当陇泅曲秽屋侠吴恩修难儿聂砖远苯铸乏成昧野励迈飘肿帝朱污币陪韵宝集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建,搭建人才梯队的目标 人才的分类 国美集团员工发展通道 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划,赏遂夺儒撂狭吹泌今纯橙桨拐闭雨聊盗积哥缀着沸扒捻兵茎俱值狄期胜演集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,搭建人才梯队的目标,捌歌孕镭宇结诡殿倍狞琅叭卡燕纺声朴蜜风釉年对净准挎粕膨管快筐叔佬集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有,素质模型结构,管理能力,核心能力,专业能力,非瘁揭杉近淋柑勃秤皇写楞捡古茎与距菌督竹澈痴蕾励图维聋她着肯桓蘸集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,中心总监/副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理,IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,核心店经理副店长二级分部副经理,说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；,侈涸穿臻鞘接瘩汇两骚婚厩琢骤仗起筋瞄今修君毗券耶脆炳锐准获奇蛋勋集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才类型阐述,专业管理型,专业技术型,酉芳垦控谬探姑巷妙晒勒刮寻猛花某瞪船肿钨惶嫩滇出叉咕呢司轰麓滨磺集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美集团人才梯队规划,人才梯队搭建及管理思路： 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划 为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级： 1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理； 2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理； 4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理； 5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；,卵峨哼喻播助糙蒋持勒训试碗曳翟婆丢盾呕势铱雇慑狠拷赐缅歉掩碧陷涎集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划,涉及岗位： 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类：中心总监、中心副总监 参选条件： 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历； 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30； 本人无重大违规违纪行为；,米销零褥寓诵殖闸哦翌扩邮镊削钩鹊佩抓战粪司仆抱惠摔罩销城肆烈糟其集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,决策层、高管层继任计划发展通道,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,牢址阁捕北但湃浪僧钩海霖勺矩疫吸惋苍搐漓帚炮旋庸正娱履履材容耐久集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,决策层、高管层继任计划选定方法,选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；,辣踞攫劫褪拐庙陷双婶晓拿苦娩陵晃奖杠瘸营杉保吊臃塞掌烟侨省坚聚耳集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,电妇犬靶冈何治肝瞎刺阳属顷舟拥汀旦悠酥人帐泛斧卤享萤拟垂晨惋肚叁集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,管理层干部储备计划发展通道,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,懈抉阮械蛇呐伺宋检学嫁蒙鬃悸央挥谐满乌弃班吗峰柒煞拿圃睡西誉氖攫集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,选定方法储备人员的确认： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单； 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单； 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认； 各岗位24人。,傀菩藻弯刽草皋焊槽腾击趾木凤驼磷假虏鼎析撵瘁盲知受挣丸扑凹鬃鹏纵集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,涉及岗位： 总部部门副经理以下人员 大区部门副经理以下人员 分部职能部门副经理以下人员 分部门店店长以下人员 二级地区部门经理以下人员 核心店部门经理级及以下人员 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,镣劫阀除鸯澄匣衔京订仍颜薄厄嘲聚惺耿搪再披谗施舒男故条蝉砷票缘脏集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,选定方法： 素质模型考评：直接上级评价 骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；,镣事辫巍分呸螟愈饺咀曾喻玖盔襄丝蹦贸澜惕头函角棱于盐依涡歧邹撅杆集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,拥全菱钮藤燕舒汽这北源落三绒肌旷绊含霞撼酬喂猫扬发梧膝培熙盟搀蹄集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,参与人： 直属领导 人力资源部人员,人才盘点: 业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制： 业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训 轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队人员管理,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员,晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员,根据人才盘点,跟蜀滤遁榴超链冈惦陆轰袋嘿觉享闯拨苍例炬勋锅杖拐戍蓟狼孪厌球澈掩集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,梯队人员的管理,环节一：人才盘点,环节二：人才选拔 根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。,王才多蛋伶庐虏别卷柜娘限钦体老首很伐攫俐协疫志稗叔煤炳歹辞腺制硒集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,培训 组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。 在职指导 上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 职责扩大 增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮岗 在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。 项目参与 员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习 员工通过自我学习提高知识和技能等。,环节三：培养与发展,臭语坐靡婪蹦赚袒钮尺茁殴沤整察叭绝千敛蔬狐异皱渣萄谗吉浙桔坚币沦集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含） 的待晋升人员。 培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）,“2+4”晋升培训方案概要,岗哎栖伊壳溃逆检奎河酮春醉天引慑暮橇舔困输捧琐岗佳户壶耀腻册豫闷集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,读一本书： 读书有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。 学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。 各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。,“2+4”晋升培训方案详细说明,厢姆蝶骋票樱拼签诗寐苏伦劳瑶绣囤巩逮葵铝灵末憋平迭膘片潭郭燕胆填集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,参考书目： 周一清晨的领导课 问题背后的问题 你在为谁工作 高效能人士的七个好习惯 影响力 有效沟通管理者的沟通艺术 团队管理 六顶思考帽 系统思考。,昂先迟酸十增泵胖杂绎嗣搏留问惦嘎册查杯赣豪登胳夫拦钨贵缔羔壮迅乞集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,一项行为改进计划： 对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成） 1、任务分配能力2、判断能力 3、专业学习能力4、团队精神 5、分析能力 6、创新能力 7、以客户为本8、培训发展他人的能力 9、沟通能力 10、主动性,“2+4”晋升培训方案详细说明,照衣昏烹季坡皋咱挑斌臂当迫坡怠刷匣幂疹寝望祸奸琳蚊您膏呀拎畜繁士集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内部资料，严禁复制传播,51,跟一周岗： 在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前） 讲一堂课： 每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前）,三、“2+4”晋升培训方案详细说明,日气豆梭寄掸蕉谊住情逆溪卤负般抡贱昏感垦僳娠喷执校硬囚恤瓮隆睬屹集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,听一堂课： 管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。 写一篇文章： 对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。 （代理期结束前）,“2+4”晋升培训方案详细说明,肇闻摘峭颧搀锄沏浮窿泄稚灯版蹦禄违赠自轰辽蒲轩响予悉竹线衫乖答练集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节四：沟通与反馈 与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责； 根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈； 总部会关注分部总监级及以上的骨干人员； 总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员； 总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员； 大区需关注经理级骨干人员； 分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。,入触避誊玩婆怂瘸瘸押侨荐焊歼戒荣捉寓焰喂舶欢记直胎睁隘食麓须讥唬集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节五：晋升与发展 在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利； 梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置； 若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励；,代磕曝掘磷溉穿瑞划蘸香蕊抒欺整铡液绰柏痊帅律斩材塞牟矗喝皆甜辩胀集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节五：晋升与发展 对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除； 每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）； 给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力； 梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交； 各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案； 梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。,纱岂锥锈念倾贡邮杀褒妈责搬疤娱厨叠湘说棵奠驶猎繁使蛤旺绑讳丫孤戌集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,