浅谈医院的绩效管理.docx

第 1 页 浅谈医院的绩效管理 特征码 OseUCwgIshcQVhNibFve 浅谈医院的绩效管理 一、绩效管理的概念 绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容“经济、效率、 效能、公平” 。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结 果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它 包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效 与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员 工所作的承诺。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标 共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩 效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的 是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、医院绩效管理的意义及作用 医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、 各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也 第 2 页 是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引 导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性， 提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩 效管理的有其重要的意义和作用： （一） 、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法 医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个 体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战 略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、 管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过 程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中 不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持 续发展。 医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的 作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考 核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、 建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的判断能力、 沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理 的效果，保证医院的高效运作和长远发展。 绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过 绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚 相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的 成就感和使命感，并主动自觉做好工作。 第 3 页 （二） 、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化 绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院 的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工 的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的建立离不 开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培 育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行 为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院 文化或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响， 因此，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的 巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。 （三） 、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系 医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅 相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的 持续不断的沟通，沟通是整个链条上最重要的一环，沟通的成 败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的 每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医 院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。 通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地 发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提 高的目的；通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能 及时了解职工的状态和想法、工作的进展壮况及遇到的困难情 况，以便制订工作计划和绩效目标，及时进行协调调整，帮助 第 4 页 职工解决困难，使其更加有信心地做好本职工作，提高管理效 率和管理准确性；通过沟通为职工提供需要的信息，让职工及 时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓 励与动力，及时调整自己，使管理者和职工步调一致。 （四） 、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升 医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键， 是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平 和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院 管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量 的提升。 通过有效的绩效管理，可以挖掘内部技术潜力绩效管理，可以 根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工 作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一 并纳入考核要素，考核结果不仅可以体现效益工资的按劳分配， 还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性， 挖掘他们的潜力。 （五） 、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英 医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、 留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞争的主动权， 拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效考核 激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发展 储备力量，占领医疗技术的制高点。 第 5 页 （六） 、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才 绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。 如果医院给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环 境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职 工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么 职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心 地投入到工作中去。一旦医院与职工双方投入感情后，职工的 创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发 挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。 （七） 、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高 绩效管理实行绩效工资制,以工作目标和岗位责任制为考核内容， 以岗位职务序列、经济效益绩效考核指标等进行综合确定工资 标准为表现形式的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人 利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和 科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经 济效益的提高。 （八） 、有助于规范服务行为，促进医院行风建设 医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健 康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到 患者疾病的治疗，特别是医、药、护、剂等直接接触病患的医 院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通 过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变 第 6 页 被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩 效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止， 让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建 设。 总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的 管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来， 提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。作为医院管理者， 值得大胆探索和尝试。 三、绩效管理的现状及其探索 这几年医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，各医院在 管理实践中勇于探索，并且取得了很大成绩。但遗憾的是医院 强化管理这么多年，医院管理观念落后，管理方法粗放，管理 水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内 部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核 等同于绩效管理。其主要表现： （一）绩效管理只是一个概念 就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效管理只是一个 概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系 统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，简单 地讲绩效管理就是绩效挂钩了，认为只要达到绩效挂钩的目的 就可以了。如果这样根本就歪曲了绩效管理的本意，绩效管理 变成为单纯为计算总经理、部门及员工业绩的薪酬的工具，而 第 7 页 不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效。 绩效管理应该是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设 定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同 时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部 门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院 的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标 等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助， 与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战 略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩 效管理与员工绩效管理。 （二）绩效管理的局限性 就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。整个绩 效管理系统来讲是不系统不完整的，把绩效考核等同于绩效管 理，其表现： 1、 是只有形式，没有规范。完整的规范的绩效管理应当是包 含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的 运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一 个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。而医院现行的绩效 管理无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈目前都是很薄弱 的。 2、 是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控 第 8 页 制不足，缺乏系统的管理过程，相比较而言，绩效管理表现只 有绩效考核（绩效挂钩） ，这可能也是在现实中医院将绩效考核 (绩效挂钩)等同于绩效管理认知和实践的原因吧。就医院目前 绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础 性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协 调(或根本就没有长期战略)，绩效实施环节上的管理实质与管 理形式的失衡(或根本就没有管理形式)，绩效考核环节上的考 核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面)，绩效反馈 环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空 白。 医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不 断发展应运而生的。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发 形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。 所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理 责任制；实行总经理（院长）岗位责任制；以及收入能升能降 的薪酬制度；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立 起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。并 要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。 （三）指标确定缺乏科学性 由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍注重运行的绩效和医院的 微观运行效率，考核指标单一。如按营业业绩或利润金额作为 绩效考核唯一指标，所以出现了只片面追求业绩指标，只重视 第 9 页 业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、经济效益 及组织的绩效等。 因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，从现有 医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效 益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高 及社会效益的来综合评价。 绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一 整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结 合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的 提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是 绩效管理的终点而应是下一轮的起点。 四、绩效考核 （一） 、绩效考核的概念 绩效考核也是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责 任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心 是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到 人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业制定了战略发展 的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各 部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对 企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪 些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡 第 10 页 点，以达到企业和谐发展的目的。 绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。绩效考核是在年底 对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是周而复始持续循环的 过程，向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成一个过程。 绩效考核是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的 关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础。绩效考核可以使 医院管理人员明确主要责任及业绩衡量指标。 （二）医院绩效考核指标 建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先 明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；然后，再找 出这些关键点的绩效考核，即院级绩效考核。然后，依据院级 绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、 人） ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核， 以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细 分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业 绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服 务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医 院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况， 第 11 页 通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标 与长期目标相联系。 1、医院绩效考核主要指标 （1）工作效率绩效考核指标有：人均门急诊人次、门急诊人次 增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、 平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。 （2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、 治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、 院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、 医技检查阳性率等。 （3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满 意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。 （4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、 人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、 净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周 转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。 （5）发展创新绩效考核指标有：总资产增长率、资产保值增值 率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、新 业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。 第 12 页 2、绩效考核指标确定的原则 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比， 与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可 观察的。 （4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。 （5）指标必须有成本核算的 （6）经过协商同意制定，说服力强。 (三)、医院绩效考核的原则 医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把 握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要 的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则： 1、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意 考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客 观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核 中对所有的员工做到一视同仁。 2、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过 程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评 价各级各类员工的行为表现。 3、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作。一是有利于员 工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三 第 13 页 是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。 4、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出 并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在 实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼 点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济 效益上来，从而保证医院目标的实现。 5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等 不同 职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效 考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和 考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。 （四） 、绩效考评的形式 1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、 平时的工作行为所作的经常性考评； （2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年 度考评、季度考评等。 2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评 和下属考评。 （五） 、绩效考核方法 绩效考核方法甚多，根据民营医院的现状现介绍以下四种 1、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专 业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通 第 14 页 过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人 员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、 对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的 考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研 成果以及医德医风等方面进行考核。 2、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对 员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后 对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分， 违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的 起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多 少来评定考核等级。 3、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，管理者通常很 强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标 管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其 工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工 的依据。 4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括 以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是 什么。 （六） 、绩效考核信息反馈及成果兑现 1、绩效考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以 第 15 页 分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标 准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的 责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、 具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者 不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足， 要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见 建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的 建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再 任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影 响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （七）绩效考核的持续性 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成 果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持 续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要 把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各 级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 第 16 页 （八）提高 “绩效考核”执行力的六大因素 1、确保绩效管理体系的适宜性是前提 2、高层领导强有力地组织和推动是关键 3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 4、承诺与兑现是标志 5、提升员工的素质和能力是重要手段 6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的 根本保证 绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，绝大部分医 院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只 是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越 来越多的医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医 院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化， 管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻， 这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的 目标。也是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院 发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具， 是现代医院管理进步的表现。 绩效管理将是现代医院管理最为重要的管理制度体系。如今， 绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作 为对一种新生事物的探索，终会成现代医院一种科学的管理思 想、方法和工具。 第 17 页