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第四章 供应链合作伙伴选择与评价第四章 供应链合作伙伴选择与评价思考：传统的上下游企业间的关系？（买卖关系，零和博弈，价格谈判、物流管理等）相关链接：xx美国公司与供应商的合作伙伴关系(P124)xx美国公司的供应商大部分来自美国，它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，xx也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。？与传统供应商关系有何不同第一节 供应链战略合作伙伴关系1、定义：供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、理解：是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作；彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助；目的是双赢（win-win)；二、与传统供应商关系的区别表：供应链关系与传统供应商关系比较质量保证输入控制（质检通过）质量控制信息、技术等共享专有，点对点共享程度少多供应商数量长期稳定变化频繁稳定性多标准并行强调价格选择供应商标准物流、信息、服务、研发、管理技术等物质交换对象供应链合作关系传统供应商关系相关链接：产品研发设计的供应商早期介入（ESI） ESI则强调供应商介入制造商的产品设计。由于产品成本大部分在设计阶段就决定了，所以在设计阶段供应商的介入使新产品开发流程更有效率，成本更低，成功率更高。Minco是一家打印机制造商Lexmark的塑料件供应商，它接手新打印机的部件设计即塑模制造后通过集成了29个部件，节省了40的开发时间，并节约了很多成本。三、影响合作伙伴关系的因素信任、沟通、化解问题的能力（合作状态）组织文化、管理等兼容性和一致性（保障合作的条件）信息系统、员工的素质、高层的支持（保障合作的条件）利益和风险（动力）其他略相关链接：建立统一标准标准的统一可以加快供应链运作运转速度，缩短提前期等。需要考虑统一的标准包括产品目录、信息系统接口标准、装运单元、包装、条形码、集装箱等等。奥地利的百货业联盟是由奥地利日用消费品制造商、零售商、分销商等形成的联盟。其成员承诺采用联盟推荐的装运货盘的限量标准、包装箱和货盘的尺寸标准、EDI标准、目录管理的标准等。第二节 供应链合作伙伴的选择一、合作伙伴类型增值率竞争力低高高战略合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴二、合作伙伴选择标准我国企业评价选择合作伙伴的标准调查（P103）相关链接：怎样才能成为沃尔玛的供应商商品质量优良，符合当地政府质量标准；价格在市场中最低；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等二、评价指标体系结构（P104)业绩评价业务结构及生产能力评价质量系统评估企业环境评价？判断对错所有合作伙伴都是战略伙伴选择合作伙伴是指选择供应商对合作伙伴的评价指标应系统、全面提示：有相对重要和次要的合作伙伴。也包括分销商等的选择正确三、合作伙伴选择方法概述1 ）直观判断法2 ）招标法3 ）协商选择法4 ）采购成本比较法5 ）ABC 成本法6 ）层次分析法7 ）合作伙伴选择的神经网络算法四、综合评价、选择的步骤？合作伙伴间连接的纽带是什么合同（法律层面，有约束性，但不能完全预见未来）信息系统、网络通讯等（信息层面，可以提高企业间的关联度、共享程度）信任（与精神层面有关）等传统观点权力是传统供应链建立的基础相关链接：提高信任度的案例Marks&Spencer（零售商）的制造商在产品开发几个月后发现 真实成本高于现在零售价。与零售商讨论协商后，零售商的管理曾帮助下设法降低成本，零售商也放弃了一部分利润。双方的合作关系加强。注：以互利、公正的方式管理关系相关链接：宝洁和沃尔玛尝试通过联合预测与补给团队创造相互依赖的关系。沃尔玛提供需求信息，宝洁提供生产能力信息，然后团队共同决定最有利的生产与补给策略。注：相互依赖，明确的权责第五节 客户关系管理一、客户关系管理是种管理策略，也是实现这一策略的软件的名称。主要目的：帮助我们分析客户、服务客户、保持客户、赢得客户，提高客户满意度和忠诚度。相关链接：xx连锁超市客户关系管理xx超市采用数据优势软件，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出顾客需求。根据顾客独特的偏好及购物周期等信息就可以专门设计促销策略。比如如果顾客养有狗或猫，就可以给他提供狗粮或猫粮优惠 。相关链接： Travcoa的一对一营销Travcoa是提供豪华旅游的公司，通过向客户提供令人愉悦而难忘的旅游经历来建立知名度。这个行业新增客户成本非常高（需一次支付4万美金）。Travcoa通过CRM系统，在已超过三年都没有出游的老客户名单中发现了商机，针对这些客户实现一对一营销，旅游预订量增加了30% 二、客户关系管理流程及功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀三、成功实施的要点1）理念、客户策略先行真正建立以客户为中心的意识，制定相应客户策略相关链接：应用中的问题有一家大型食品公司安装了一套CRM，但是一年以后发现只有5%的销售人员使用这套系统。调查中发现销售人员感觉这套系统除了增加他们的工作量，似乎并没有什么别的好处。 在跨部门的客户服务中，一些部门“事不关己，高高挂起”，逃避责任2）组织和业务流程应支持CRM。比如为方便客户需要统一售前咨询、销售、提货、售后服务等所有面对顾客的接口。3）其他略相关链接：美国的USAA保险公司的组织和业务流程转变USAA公司将客户分成6大类。在充分理解了客户的价值取向后，这6大部门被分成110个业务小组，分别专注于较少的特定客户类别。在小组中，客户代表又被进一步分成10人一组的团队，协同工作。通过采用新系统使他们对客户能有更全面的认识。第五章供应链资源计划基于供应链资源的企业观供应链资源计划供应链战略、战术、运作计划（按企业计划决策空间）供应链计划工具第一节基于供应链资源的企业观一、企业资源系统资源：是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。分类：实物性资源和再造资源（对获取的实物性资源的利用能力，如市场资源、组织资源等）二、供应链资源的范围（1 ）内部资源物流资源（如：厂房、分销中心、库存）人力资源（如：机器操作员、技术专家）财务资源（如：现金流、负债能力）信息及信息技术（如管理信息系统）市场营销资源（如：市场份额、品牌等）组织资源（如：培训系统、企业文化等）法律资源（如：专利、商标、合同）其他如时间、关系等（2 ）外部资源供应商资源客户资源第三方物流企业第三方服务企业其他如媒体、相关社会团体、政府机构等第二节供应链资源计划概述一、供应链资源计划的要求同步性实现同步需要：加工过程、数据模型、信息系统、通讯设施等的无缝连接；先进的方法和工具，如JIT（准时生产）、APS(高级排程工具）、ERP（企业资源计划）。协调机制、透明的合作机制略 二、ERP（企业资源计划）简介（一） 简介：核心思想源于MRP（物料需求计划）、MRP（制造资源计划），后来又渗透了供应链管理思想，将企业的各种资源整合起来，是企业经营管理的整体解决方案。企业实施ERP还意味着业务流程再造、改进企业的灵活性和提高应变的响应能力。（二）单纯用ERP实现供应链管理的局限性提供的是可行的计划，但不是最优；没有充分考虑多种约束条件，如资金、生产能力、原材料等方面的限制；不够精确和详细，对作业层面缺乏指导性。（不可能以不变应万变）；仍是40年前MRPII的思想，用最朴素逻辑、在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法。（比如根据预测和订单对产品的需求逐级推演出对各级零部件等物料的需求）计算速度慢相关链接：一些运行了ERP软件的企业，生产调度和管理仍然是在用最初最原始方式经验、感觉及少量的以EXCELL为工具的报表运算。计算机排程虽然可行，但不一定优于老调度师根据长期经验进行的安排。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。三、APS简介概念及理解高级计划与排产的简称，可以自动给出满足多种约束条件的优化的排产方案 建立在线性规划、人工智能、约束理论、管理科学等成果之上，用数学解析方法编制计划。APS是一种在资源约束前提下的优化技术，既可用于单个企业内部的短期的计划与排产，又可用于在已知条件下的长期预测和在企业间进行计划，能够支持和优化供应链管理。 主要特点1）能够最大限度发挥当前资源能力，满足需求，提高企业生产能力，优化供应链管理。其中充分考虑了所有约束条件。2） APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息，能够以最小的变形整合不同的部门或企业。3） APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的试算的方式为企业提供生产决策依据。4）采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术，速度快。 APS与ERP具有不同计划思想的工具，二者有集成的趋势；ERP可以作为APS的数据来源。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表；共同支持供应链管理（还可能需要其他计划工具）。相关链接：有些公司企图在成套ERP系统中用APS引擎来替代基于MRP的计划模块。近2年来，几乎每个外国的ERP软件，无论是买的还是自己开发的，80%有了与之集成的APS引擎。但可能会有“排斥反应”，不能实现无缝连接。四、供应链资源计划总体框架分类：根据供应链企业计划的决策空间，供应链计划可分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。供应链企业计划具有层次性图：供应链资源计划总体框架第三节供应链战略计划（侧重于节点企业之间的关系管理）一、竞争和供应链战略二、供应链战略的基本特征（一）是一种互补性企业联盟战略（二）是一种企业核心能力强化战略（三）良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受力（四）是实施关系营销的一个关键环节四、供应链战略计划的主要因素（1 ）库存（如周期库存、安全库存、季节库存的部署策略等）（2 ）运输（运输方式的选择、路径和网络选择、自营与外包、反应能力和盈利水平的权衡）（3 ）设施（工厂、配送中心的布局、设施能力大小、仓储方式的选择等）（4 ）信息（供应链协调与信息共享、需求预测与整合计划的准确性等）第四节供应链战术计划短期运营策略，以实现最大化利润为目标。主要内容：生产计划和物流需求预测与分析一、生产计划（一）柔性约束（二）生产进度（三）生产能力（四）供应链资源计划中生产计划的制定二、物流需求预测与分析加强市场调研，重视市场需求预测；重视发挥物流咨询研究机构的作用，注重科学预测技术并结合专家分析；提高信息管理和利用能力，加强物流信息管理，完善物流信息系统建设，重视物流需求信息的综合分析、评估；重视对国内外成功物流企业的经验的学习和借鉴；加强对国际国内经济形势的分析，掌握和了解全社会物流需求特点，提高物流需求分析的准确度。第五节供应链运作计划一、供应链运作计划的主要决策问题（1 ）根据产品需求计算出的向供应商订购的零部件的需求量；（2 ）在给定区域内的零部件供应商的运输计划（制造商向供应商提货）；（3 ）未来几周的生产计划；（4 ）根据客户的交货日期安排产品的生产进度计划；（5 ）每一周的生产作业进度计划；（6 ）分销中心每天向零售店的发货计划与运输计划；（7 ）区域（当地）送货的运输路线计划第六章供应链管理环境下的采购管理第一节采购的定义及过程一、定义 用户为取得与自身需要相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。思考：采购影响什么？什么驱动采购？ 如成本、质量、生产、库存、供应链关系等 如库存、采购计划、制造需求等第二节传统采购模式一、基本过程 双方洽谈 需方下达采购定单 供方为客户定单安排生产 供方质量检验 储存成品库 发货 需方质检 入库待用 二、主要特点：信息不对称的博弈过程（彼此隐瞒信息或行动，对弈的棋手）。质量管理：事后控制（质检）目的：补充库存，属于库存采购谈判主要内容：价格关系：竞争主导，你多一分，我少一分。合作短暂。第三节准时采购一、基本思想 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。产生：从准时生产（JIT）发展而来目的：是为了消除（原材料等）库存和不必要的浪费而进行持续性改进相关链接：准时生产模式的产生大野在美国考察时发现超市没有大量库存,货上架后当时清点,如不够,马上补上去,大野先生受到启发,把自己的生产过程按这套模式去做,产生JIT模式,各个环节（包括采购）按这个模式去做。它是需求拉动的生产模式。相关链接：准时制对库存的理解库存在很多日本企业被看作恶魔。像水库里的水位很高时(库存),掩盖了石头(问题),水位很低时,石头(问题)都冒出来了。实现零库存意味着一系列问题都解决了。准时制认为库存是衔接不畅造成的。思考：准时采购主要消除什么库存？准时采购可以有效地消除外购材料的库存。是零库存、零缺陷、零交货期的采购。二、驱动方式：订单驱动（与库存驱动相对应）实质是需求驱动（后一环节是前一环节的用户） 销售订单 采购订单 制造订单 需求订单 （供应商）（采购部门） （制造部门） （用户）优点：低库存成本下迅速响应用户需求（包括多样化需求），提高库存周转率利于各环节同步、并行工作。图：订单驱动模式三、准时采购的特点单源供应：稳定而少的供应商，合作方便、快捷，质量有保证双方关系：长期战略合作关系选择标准：对供应商要求高准时性：just in time采购批量：小批量、多频率其他略表：准时采购与传统采购的区别续表：四、准时采购的实现具体方法列举创建采购班组。主要责任：寻找货源、协商价格、发展协作关系精选供应商搞好供应商培训颁发免检证书其他略关键点有效的供应商管理无间的合作关系（信任可以简化问题）有效的质量控制？练习与讨论有人认为准时采购使供应商成为制造商的仓库，将成本转移到供应商。你怎样认为？ 启示：应该发展双赢模式我国实践准时采购的基础如何？第四节供应商选择影响因素：价格、质量、提前期、准时性、品种柔性、技术能力等案例分析：P184相关链接：上海通用汽车（简称SGM）依据两大标准选择供应商：一是技术标准；二是潜在质量标准。SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求。 达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。相关链接：沃尔玛的选择标准简介物美价廉，价格要竞争力，质量好。准时交货供应商要遵纪守法要达到一定规模 其他略第七章 全球采购通过分析实例来学习。资料：沃尔玛的全球采购在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。 组织：沃尔玛采用以地理布局为主的形式。全球采购网络首先由大中华及北亚区等四个区域所组成。每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司拥有工厂认证、质量检验、运输以及人事等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 流程：流程分为重复采购和新产品采购全球采购网络相当于内部服务公司，只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。 思考：列举按地理布局可能遇到的问题？比较全球采购与本地化采购决策