【讲义】《人才画像》.pdf

现 状 招人难，留人更难 原 因 人才画像 招人难 招不对：标准不清晰 招不到：不知到哪找 招不好：找来把握不准 标准-胜任力模型 工具： 价值观 核心能力 高绩效 人岗不匹配 指导和反馈缺失 心态及状态发生变化 关键事件法 标杆访谈 逻辑推导法 人才立项会 找到A级人才：德才兼备 留人难 什么是人才画像 为什么做才人画像 如何做人才画像 人才战略之人才画像 德 才 岗 企业在人才上遇到哪些障碍？ 招人难、留人难的原因？ 招人难留人难 1、招人难 2、留人难 人岗不匹配：岗位或职场离预期太远；员工与岗位 不匹配。 对员工的指导和反馈严重缺失：感觉未得到重视和 认可；发展通道与晋升规划少。 心态及状态发生变化：工作与生活失衡压力大；对 领导失去信任和信心。 标准不清晰 招不对 不知到哪找 招不到 找来把握不准 招不好 胜任力模型 人才画像就是我们在招聘前要建立一个标准，这个标 准就是胜任力模型。 德：价值观。选人的时候，不能光考虑是否胜任这 个岗位，还需要思考与组织文化的匹配，看看是否是同一 路人。 才：核心能力。要用人所长，看他们的一技之长在 哪，优势、特长、亮点、核心竞争力。 岗：高绩效。在这个岗位上取得的成果，这个成果 是有效益、收益的结果。 人才战略四大模块 什么是人才画像？ 人才画像 TA是谁？ 人才来源人才识别 人才保留 举例： 朱元璋求画 朱元璋曾经召集很多画工给他画像， 但是画得都不 合皇帝的心意， 其实， 并不是画得不像， 而是画得很像， 就 是因为他的形象不怎么好， 很多画工都被砍了头。 最后一 个画工， 是绘画世家， 很聪明， 打听得知朱元璋特别崇拜 唐太宗， 就画得雍容端庄献给了皇帝。 皇帝非常高兴， 把 命保住了。 原来皇上的心思早已存在， 只是其他画工不能 了解。 德 才 岗 价值观 核心能力 高绩效 1、关键事件法 建立人才画像的目的，就是寻找A级人才，要“德才 兼备”的人。建立人才画像“德”是第一位，然后才是 “才 ”，再是“岗”。 A类有德有才：重用。 B类有德无才：培养着用，不能胜任不用。 C类无德有才：坚决不用。 D类无德无才：直接淘汰。 为什么要建人才画像？ 建立人才画像，两个方法，关键事件法和逻辑推导 法，建议结合在一起使用。 如何建立人才画像？ 有德 无才 有德 有才 德 才 无德 无才 无德 有才 德 才 B类 （小白） A类 （明星） D类 （狗） C类 （野狗） 直接淘汰坚决不用 培养用一定用 工具内容优势劣势 找内部标杆访谈 挖掘真实胜任力 标杆访谈 第一手数据和来源 最直接，最有效 收集有效事件不容易 周期长，费时费力 2、逻辑推导法 工具内容优势劣势 基于职位工作任务 召集专家头脑风暴 通过逻辑推理方式 提炼胜任模型特征 人才立项会 新设或新增职位 只能用此法 省时省力 缺乏准确表述 客观证明 专业性的支撑 标杆访谈法 3年（2015-2018）当中集团个人业绩排名前20的 伙伴中，连续2-3年业绩优异且蝉联榜单的10位标杆伙 伴。针对10个标杆，设计好提纲一对一访谈，从他们身 上提取特质。围绕“德才岗”三个维度，提炼出胜任力 模型。 人才立项会 举例： 行动教育营销经理人才画像 人才画像三个维度： 1、德：找价值观契合。 2、才：找核心能力匹配。 3、岗：找高绩效成果。 归纳总结 时间参会人员具体动作工具表 招聘前 德 胜任力模型营销经理 价值观诚信为本，实效第一 岗位能力高绩效目标达成+业绩数字+成功经验 基本素质 岗 才 硬性条件 愿力胆力耐力行动力学习力 董事长/总经理 用人部门/主管 HR主管/招聘专员 明确岗位需求、职 责、任职资格 绩效考核KPI或 OKR 找到对标行业、公 司及岗位标杆（渠 道） 招聘申请及岗位 分析表（用人部 门） 岗位胜任力模 型（HR填写） 职位说明JD（HR 填写） 想要 目 标 感 强 ， 愿 意 持 续付出 喜 欢 销 售 工 作 ， 热 爱 做教育 HR主管/招 聘专员 1-3年工作经验 大专或本科学历 年龄22-30岁，女性优先 形象气质佳，有亲和力 有一定的积蓄 沟通表达力良好 敢 于 向 客 户提要求 敢 于 跟 陌 生 人 沟 通 、 打交道 面 对 客 户 不 胆 怯 ， 不 畏惧 坚 持 、 不 服输 有 韧 性 ， 不轻言放弃 延 迟 满 足 感 ， 不 求 一 时之利 上 级 下 达 任 务 不 拖 延 ， 保 证 成 果完成 勤奋 自驱动 通 过 自 主 学 习 去 解 决 问题 能 举 一 反 三 ， 触 类 旁 通 时 时 总 结 ， 反 省 和 改进 延伸阅读 人力资源“选、育、用、 留”四个部分，但都是围绕一个 核心展开“胜任力建模”。本书 通过方法、案例、工具三个方 面，深度讲解了模型的构建和实 际运用，帮助企业建立基于胜任 力模型的人力资源管理体系。