建设服务于公司发展战略的人力资源管理体系.doc

建设服务于公司发展战略的人力资源管理体系 (详细文字稿)一、 快速发展的华润万佳华润万佳超级市场有限公司由华润超级市场有限公司和万佳百货股份有限公司整合而成，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。华润公司成立于1948年，是香港首屈一指的大型贸易集团，经营商品覆盖石油、化工、机械、五矿、纺织、服装、轻工、药材、食品等多个行业。目前集团旗下拥有119个利润中心，员工近5万人，2001年实现营业额340亿元港币，总资产580亿元港币，税前利润31亿元港币。华润创业有限公司成立于1992年，是香港联合交易所公开挂牌的上市公司，也是华润集团的上市旗舰公司。作为香港规模最大、实力最雄厚的企业集团之一，华润创业的业务范围十分广泛。华润万佳正式注入华润创业有限公司表明了华润集团将零售行业作为战略性行业发展的决心。 2001年，华润集团注资收购万佳百货股份有限公司。2002年初，华润将万佳百货与其原有的华润超市进行整合，成立了华润万佳超级市场有限公司。华润万佳集便利型超市业态和大型综合性超市于一身，形成了天然的互补性。 华润超级市场有限公司1984年诞生于香港，整合前是香港第三大超市集团。从1991年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中国连锁业百强第十一位。目前，华润超级市场在香港共有店铺72间，年销售额15亿港元；内地共有超市400多间，2001年内地华润超市销售额26亿人民币。 万佳百货股份有限公司创立于1991年12月，在激烈的市场竞争中万佳百货不断发展，取得了令人瞩目的经济效益和社会效益。2000年列全国连锁业百强第十三名。2001年实现销售额达20亿，蝉联广东省同行业第一位。从2001年起，万佳积极向外拓展，相继在珠海、中山、广州、惠州成功开设了5家分店。目前，万佳现有分店数已达11家。整合后的华润万佳以46亿的总营业额（不包括香港地区营业额）名列2001年度中国连锁百强第11名。2002年上半年，华润万佳以27亿元的销售额，再次名列广东省零售商业企业第一名，名列2002年度上半年中国连锁百强第12名。根据华润集团的发展计划，华润万佳超级市场有限公司确立了宏伟的战略发展目标：华润集团将在今后5年内，在零售业投资50亿人民币，实现营业额500亿人民币，年度利润5亿人民币的战略发展目标，使华润万佳成为中国零售业的领跑者。在未来的战略部署中，华润万佳将把业态转型作为重点，主要考虑四种业态：万佳模式、综合超市、折扣店、标准超市，前三种成为战略性业态，即主流业态。在地区选择方面，目前华润万佳已确立了三个战略发展区域，即华东、华南、华北区。在华南和华北地区，华润万佳会以自建店为主。而在连锁零售业最发达的华东地区，华润万佳会采取“并购为主，自建为辅，快速进入”的战略，借并购企业的规模，快速构建供应链平台，降低采购成本。在集团的大力支持下，从年初开始，华润万佳已驶上快速发展的轨道。今年已经开设和将要开设的大型综合超市为10家，综合超市为17家（？），便利型超市为56家。从2002年开始今后的5年里，华润万佳将计划开设75家大型综合超市，综合超市200家。平均每个月要开1.2家大型综合超市，3.3家综合超市。而且，公司还会在华东地区计划并购其他大型连锁零售企业。员工队伍也飞速膨胀，从6月开始员工数量以每月近千余人的速度增加。如此快的发展速度在同行业是不多见的。二、 行业的快速发展对连锁零售企业的人力资源管理提出了巨大的挑战 近几年来，随着国民经济的快速发展、人民群众生活水平的不断提高以及外资的不断涌入，零售行业特别是连锁零售业步入了快速发展的时期。各中外零售巨头纷纷跑马圈地，迅速扩张，力求在未来的激烈竞争中占有一席之地。但是，伴随着快速发展而来的是人才的极度缺乏，这点在各媒体的招聘广告中反映得特别明显。近两年来，大中型连锁超市渐成为人才招聘市场上最活跃的行业之一，在各连锁超市大招聘中，不仅招聘规模大、招聘手段多，而招聘的职位还十分齐全：从总经理、总监、各部门经理、主管、技术人员，一直到基层的售货员、理货员、收银员等等，一次次招聘中都对高、中、低各层次人才照单全收，这是在其它行业企业的招聘中十分罕见的现象，充分说明了连锁零售业的人才缺乏现状。广东连锁经营协会会长刘雄先生对记者说的一句话也颇能生动地概括连锁超市业的人才供求状况：“在目前的连锁零售业，由于整体上高素质人才缺乏，业内的客观状况是：要开一百家新店容易，但要找一百位店长、经理却相当困难。”。人才已经成了制约各零售企业发展的最大瓶颈。这给连锁零售业的人力资源管理工作提出了严峻的挑战。挑战之一：连锁零售业的快速发展需要大批高素质的管理人才和专业技术人才。近期，国内各中外行业巨头纷纷透过媒体宣布了雄心勃勃的扩张计划：联华2005年计划大卖场要开到200家，超市要开到2300家，折扣店开到300家；沃尔玛计划2005年其在中国的店数要达到100家；麦德龙计划在3到4年内要将店铺开到40到50家左右伴随着新店的开张，异地机构的设置，连锁零售企业对各种高中级管理人才，技术人才的需求迅猛增加。华润万佳的情况同样如此：据初步预测，为满足公司的超常规发展需要，在今后的4年多时间内，因新开店而产生的店经理级岗位空缺就达一千多个，主管级岗位5000多个。而对营运管理人才、信息管理人才、品类管理人才、采购人才、营销人才等专业技术人才的需求也同样很多。对于这些较高层次的人才，一部分可以通过内部培养来解决，更多的则需要通过外部招聘来解决。而实际情况是，由于零售连锁行业在国内是个比较新的行业，国内目前没有一所高校设置了连锁专业，行业人才特别是高级管理、专业人才极为缺乏，即使通过大规模的招聘也很难找到合适的人才。因此，这种情况给连锁零售企业的人才培养能力和招聘能力提出了巨大的挑战。挑战之二：企业的快速发展需要创造一种留住高素质员工的好的机制。市场经济条件下，人才流动是正常现象，正是这样，社会资源才得以不断优化配置。但是如果一个公司的高素质员工特别是核心员工频繁离职的话，公司的发展就会受到很大的影响。由于行业人才的极度缺乏以及各企业之间的激烈竞争，零售行业的人才流动较为频繁。各个企业之间不但通过公开招聘的方式从竞争对手那里吸引人才，而且还通过猎头等方式暗中从竞争对手那里“挖角”。而且，随着零售行业的发展，员工的素质越来越高，知识型员工的比例越来越高。一般来说，员工素质越高对企业的忠诚度也越低。怎样提高高素质员工对企业的忠诚度，尽量降低他们的流失率成了零售连锁企业特别是人力资源管理部门面临的一个重大课题。另一方面，连锁零售企业的购并必将越来越频繁，在成功收购别的企业之后，如何保留被收购企业中的优秀员工也成了零售企业将要面临的一个重大挑战。挑战之三：企业的快速发展需要建设一种优良企业文化以支持企业的发展战略。任何一个经营战略要想成功实施都必须有一定的企业文化作为基础。众所周知，沃尔玛的成功就是建立在其优秀、深厚的企业文化“十项基本原则”的基础上的。连锁零售企业要想在段时间内取得迅速的发展，一种方式是内部发展的方式，即自己不断开设新的店铺，另一种方式就是联合或购并。专家预言，今后5年将是中国零售企业大购并的时代。联华收购家友，华润收购万佳已经标志着这个时代的来临。购并必然带来两个公司企业文化整合的问题。企业界的共识是：购并容易，文化整合难。实际上从整个世界的范围看，公司购并成功的比例并不高，有数据显示，60%以上的企业购并不成功。其中一个主要的原因就是不同的企业文化难以兼容、整合。这点在购并前两个公司都已经形成了成熟的强势的文化的情况下更容易发生。零售企业目前面临的情况就是如此，家友和万佳在被收购前都是经营得不错的企业，都已经形成了较为成熟的企业文化。因此，在公司购并发生以后，如何进行不同文化的揉合，如何对待被购并企业的原有文化，如何进行文化的转型，如何创建一种不断促进经营战略目标实现的新的企业文化成了摆在公司和人力资源工作人员面前的一个重要任务。另一方面，随着企业的快速发展，新员工不断涌进，而每个新员工由于教育背景、经历、来源地的不同，其观念必然与企业文化有不同之处，如何保证已有的企业文化不被“稀释”，如何使得新员工不断被公司的文化“同化”，同样构成了对公司和人力资源部门的一个巨大挑战。三、积极应对挑战，创建服务于公司发展战略的人力资源管理体系生存的压力使得我们无法回避这些挑战。我们要想在未来的中国零售市场占有一席之地，要想成功地“与狼共舞”，就必须改变人力资源管理远远落后于外资企业的局面，在人力资源管理方面进行持续的探索、改革与创新。1.深入了解零售行业的发展趋势，研究零售业的人才市场，为公司提供各种有效信息，从而参与到公司的战略制定过程当中，即不但成为战略的执行者，而且还要努力成为公司经营战略的制订者之一。1） HR部门参与战略的必要性在一般传统企业当中，人事部门仅仅只是公司的一个后勤支援部门，办事部门，在公司的地位也不被看重，基本上对公司的战略实施起不到多大作用，顶多起到一个战略执行的角色。人事经理一般也不能进入公司决策层。实际上从战略管理的角度来看，一个成熟的企业在制订整体的战略规划时应成分考虑到人力资源方面的信息，如劳动法规、人才的供给状况等。否则，战略就有失败的可能。上个世纪70年代，福特汽车公司开发了一个新的汽车品牌爱泽尔汽车，但是后来失败了，原因就是当时福特没有找到足够的财务人员和中层管理人员。2） 参与方法HR部门应深入学习业务，了解零售行业的发展趋势，争取成为业务的内行。研究零售行业的人才市场状况、研究这个行业对人才的需求、人才的供给、各地区分布、薪酬水平，研究劳动法规，研究竞争对手特别是象沃尔玛这样的世界零售巨头的人力资源政策。从而为公司的战略制订提供人力资源方面的信息、建议，即不但成为公司战略的执行单位，而且还努力成为公司经营战略的制订者之一。HR部门参与公司战略的制订后，可以更好的理解战略、执行战略。2.配合公司整体发展战略，制订专门的人力资源管理战略§ 公司整体战略制订出来以后需要各职能战略（财务战略、采购战略、营销战略等）包括人力资源战略与之相配合。所谓人力资源管理战略是对人力资源管理目标、手段、基本理念的阐述，是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现。1）人力资源战略与企业发展战略的关系 人力资源战略是企业总体战略的具体体现和实施，它通过建立文化理念和行为规范为战略提供支撑体系，它可以建立起战略实施的激励体系以奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效，实现个人目标，部门目标，从而实现公司整体战略目标。2）人力资源战略制定的程序第一阶段是内外部环境分析，分析内容主要包括：劳动力市场、社会文化、法规、企业内部资源、企业战略与企业文化、员工期望等。第二阶段是战略制定阶段，主要包括：确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置和人力资源规划。第三阶段是战略实施阶段，主要包括：人力资源开发与管理、企业与个人利益协调、企业内资源与技术的利用等。第四阶段战略评估，主要包括：分析战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益评估等内容。3）人力资源战略的形式人力资源战略有三种形式，第一种是吸引战略。其特点是：以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队；常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等；严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；相互间为单纯利益交换关系。第二种是投资战略。其特点是：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工是种投资。第三种是参与(培养)战略。其特点：员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。象日本企业的QC（质量控制）小组就是这种战略的代表。4）人力资源与企业战略的具体配合方式与低成本、低价格经营战略相配合的是吸引式人力资源战略，其特点：集权式管理，生产技术较稳定，市场较成熟；企业注重员工的可靠性与稳定性；工作高度分工严格控制。与独创性产品经营战略相配合的是投资式人力资源战略，其特点：以创新和独特的产品战胜竞争对手；注重员工独立思考和创新能力；工作内容模糊，非重复性，具一定风险。与高品质产品经营战略相配合的是参与式人力资源战略，其特点：产品的优秀品质依赖于员工的主动参与；重视培养员工的归属感和合作参与，授权员工参与决策。3.进行正确的功能与角色定位，树立为内部客户服务的市场营销意识，主动了解、研究各部门的人力资源需求，用营销的办法为各部门提供优质的人力资源产品和服务。1） 市场化的功能定位在传统的中国企业当中，人事部门仅仅作为后勤部门、行政管理单位而存在。在新形势下，HR部门应有新的角色和功能定位。HR部门和各用人部门以及公司领导之间应是一种“供应商”和“客户”的关系，人力资源部门的职责就是为“客户”提供优质的人力资源产品和服务。“产品”就是为各部门、各门店输送的人才，“服务”就是培训人才、提供科学的薪酬与绩效管理体系等。在平时的工作当中，应当对人力资源部门的同事不断进行培训，不断培育、强化他们的服务理念和营销意识。要求他们主动去分析、了解“客户”的核心需求，然后对症下药，为“客户”提供合适的产品和服务，不断提高“客户”的满意度。2）进行角色转变。 新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的代言人+变革的推进者+行政专家。人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成企业经营战略的人力资源行为，通过设计与企业整体战略相适应的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。 作为员工代表，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。他们应该创造性地寻找和实施一些方法，建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。人力资源管理者通过帮助员工为公司更好地做出贡献，达到自己为公司创造价值的目的。人力资源管理的第三种角色是组织变革的推进者。在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善地安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅进行一系列的人事与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者可以通过帮助制订一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理变化技巧、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革，实现自己作为变革推进者的角色。4.制订具有前瞻性的人力资源规划。人力资源规划是根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源需要和供给状况的分析，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源政策、招聘等内容进行的人力资源部门的职能性计划。为配合公司的整体发展战略，满足公司发展对人才的需求，做到未雨绸缪，HR部门应根据公司的战略制订了长期的人力资源规划。首先，根据业务发展目标，流程预测未来若干年内公司对各层次、各专业人才的需求量，然后通过对零售行业人才市场的研究，对公司内部培养能力的研究预测、公司现有人力资源状况的分析预测未来若干年的人力资源供给状况，在此基础上提出未来若干年内满足公司人力资源需求的方法以及其他改进人力资源现状的计划。5注重员工关系管理，创造一种信任的和充分沟通的环境不断提高员工满意度。1） 员工关系管理的重要性零售行业是一个员工满意度导向的行业，员工满意度是创造顾客满意度的前提。如果员工不满意，他们就很难使顾客满意，而如果顾客不满意，前面所有员工的努力都会付诸东流。因此在零售企业当中进行员工关系管理就非常重要。2） 管理方法企业可以在人力资源部门设立专门的员工关系专员，负责处理员工投诉，员工满意度定期调查，纠纷调解，与员工谈心等工作。此外，也可以专门设立企业领导人接待日制度，使得公司领导与员工面对面交流，接受员工投诉，解决员工问题，直接打通员工与最高领导沟通的渠道。6.建设一种包容的、鼓励创新的、注重绩效的企业文化。零售业是一个最古老也是个最需要创新的行业。沃尔玛成功的最大秘诀就在于持续的技术创新（最先采用IT技术）和管理创新。这种行业背景要求零售行业从业人员必须时刻具备创新的精神，否则，随时都有落伍的危险。公司发展迅速，每天都有新人进入，而且由于发展的需要，新进入员工的素质越来越高，知识型员工不断涌进，公司要想吸引、留住这些人才，就必须在建设企业文化的同时，对他们的个性、特点持一种宽容、包容的态度（知识型员工一般来说有比较鲜明的个性）。企业要生存、要发展就必须以绩效为导向。企业文化建设的主要方式有编写修订员工手册、各种仪式、树立典型、奖励与处罚制度、发行企业内刊、领导与员工面对面沟通等。7.培训是HR的核心竞争力，建立高效、完整的培训体系。1） 高度重视培训工作由于连锁零售行业在国内兴起的时间不长，高校又没有相关的专业，所以市场上行业人才的可供给量极为缺乏。要解决发展过程中的人才瓶颈问题，零售企业必须立足于内部培养，实行“内部培养为主，外聘为辅”的人才供应策略。要顺利实施这个策略，企业整体从上到下高度应高度重视培训工作，增加对培训工作的投入。必须把培训工作看成是所有员工的职责，而不仅仅是HR部门的职责。要通过设立相应的激励制度和考核制度来调动所有员工特别是管理人员和技术骨干的培养热情。比方说，在管理人员的考核指标中加入培养成就的指标并给予较高的权重，对于培训成绩突出者给予较高的奖励等。2）我们的培训体系：“三分两全”为满足公司超常规发展对人才的需求，我们通过不断探索，建立了较为一套较健全的培训体系，这个体系可用“三分两全”来概括。三分是指分区域、分层级、分专业，两全是指全员、全过程。总部设立专职的培训部门，制订培训政策、制度和标准培训方案、课程。并直接举办公司较高层次的培训，如战略培训、店长培训等。在三个区域总部（华南、华东、华北）都设立单独的培训部门，负责本区域培训项目的具体实施。分层级是指培训包括新员工培训、初级管理人员培训、高级管理人员培训等不同层次的培训。分专业是指培训分采购技术培训、营运技术培训、财务知识培训等与各部门的职能相一致的培训。全员是指从总经理到卖场普通员工都要参加培训，全过程是指员工进入公司以后在每个发展阶段都会有培训与他相拌。8.建立一个全方位的、立体化的招聘网络、采用科学的甄选方法。1）.招聘网络目前零售行业对普通员工及人才的需求量非常大，要想在短时间内找到大量的人才就必须调动一切可利用的资源，建立一个全方位、立体化的招聘网络。对于零售连锁企业来说、可以采取以下方式:高级管理、零售专业技术人员猎头、媒体广告（特别是专业期刊）、内部举荐；中层管理人员网络、媒体广告、内部举荐；IT技术人员主要以网络、广告招聘为主；基层技术型管理人员职业介绍机构、媒体广告；文秘、基层行政管理人员网络、职业介绍机构、媒体广告；一般员工网络招聘、职业介绍机构;储备人员高校招聘。2）.招聘程序程序正确往往比结果正确更重要，如果没有正确、严格的招聘程序，人才质量便无法保证。可以借鉴如下模式：1拟订招聘计划。主要包括：A.目的B.人员需求汇总表；（拟招聘人员种类、数量，工作职责、任职资格）C.招聘方式和招聘渠道；D.计划实施安排；E费用预算；F.资源需求。2.选择招聘方式及渠道A原则：先内部后外部原则；内部招聘以外部招聘为基础的原则；成本最小化、效率最大化原则。B招聘方式：内部招聘、外部招聘内部招聘的优点：提高现职员工工作积极性；激发员工的献身精神；提高员工对企业的认同感，降低流失率；简化招聘程序，节省招聘成本；控制人力成本、减少培训费用。内部招聘的缺点:近亲繁殖；不利于树立权威性；不利于创新，使机制的活力降低；落选人员易产生消极情绪。c选择招聘渠道需要注意的事项充分了解各种招聘方法的优缺点；充分考虑本公司实际情况，如知名度、经营规模、业务内容、规模、经济承受力等；充分考虑可能应聘者的价值观、职业观、就业观等。3.发布招聘信息4.资料接收和筛选。包括：确定资料流转管理、信息统计方法；确定资料筛选的参考指标：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体特征等；确定资料筛选的原则：专业技术人员侧重于知识和操作技能，营运部门侧重于经验，行政管理人员侧重于经验和能力；确定筛选比例。5.人才测评（下面详细介绍）。6.面试因为面试的主观性较强，为了保证面试的质量，有两点必须引起注意，一是对面试考官要进行严格的培训，二是使用结构化面试。7.聘用决策通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合分析和评价，确认应聘者的素质和能力特点，并根据预岗位任职资格作出录取决策。8. 报批与辞谢值得强调的是，对于落选人员应给予反馈信息，这样一方面可以使应聘者明确结果，另一方面可以获得应聘者的好感，提升公司形象。3）甄选方法要保证招聘人才的质量，除了要有严格的程序外，还要有科学的方法。企业可在专家或顾问的协助下建立起以胜任素质模型为基础的甄选体系。胜任素质模型是指能胜任某一岗位工作的人员所必须具备的一系列特征，包括：知识、技能、自我概念、特质、动机等多个维度，在这些胜任素质当中，自我概念、动机等人格（性格）要素（也即隐性要素、不易测量的要素）往往比知识、能力等显性要素（易测量的要素）更重要，对应聘人员未来的工作绩效、流动率、缺勤率、满意度等指标有更好的预测功能。如通信业管理员工的胜任素质模型为：有较高的社会责任感和成就欲，有较强的市场开拓能力、决策规划能力、沟通能力等。胜任素质模型建立的方法一般是，企业聘请专家对企业内部某一岗位上的高绩效者和低绩效者分别进行大量的访谈，在此基础上运用心理学的方法进行统计、分析、概括。胜任素质模型不但可以运用在招聘方面，还可以运用在考核、人员选拔等多方面。建立在胜任素质模型基础上的甄选方法有：公文测试、无领导小组讨论、角色扮演、针对性心理测试、结构化面试等。据悉，平安保险目前已聘请德业管理顾问公司建立了两类管理干部的胜任素质模型，运用以后收到了满意的效果。（据说这是国内第一家）9.进行科学的岗位评价，建立有充分竞争力的全面的回报体系。1）回报体系国际一流公司在设计回报体系时，不但注重外在回报，还注重内在回报，不但注重短期回报，还注重长期回报。外在回报主要包括：薪金（工资、奖金、津贴、补贴、提成）；福利（提供食宿、托儿所、“托老所”、各种商业保险、公车等）；认股权；期权（给予管理者在未来某一时间以一定价格购买公司股票的权利，鼓励管理者努力工作，不断提高公司的长期业绩。当股价较高时。管理者便可行使期权盈利。但是其前提条件是，股市健康、正常，公司的业绩与股价一致，目前在中国实施的条件尚不具备）。内在回报是一些无形的非金钱的回报，这种回报对高素质员工的吸引力较强。主要有良好的发展空间、公平、公正的晋升机制、轻松的工作氛围、融洽的人际关系、存在较少的企业内政治行为溜须拍马、争权夺利、勾心斗角（企业内政治行为也称办公室政治在任何一个组织内都会存在，不能绝对避免，但是它会削弱组织的竞争力，应尽量控制），对个性的尊重，职权的行使，成就感、安全感等。2）如何建立有科学的有竞争力的薪酬体系第一步：明确公司经营现状、业内地位、经营战略确定薪酬策略不同的业内地位，经营现状应采取不同的薪酬策略，当业内地位较低、知名度不高时，要想吸引人才就必须给予较高的薪酬水平，反之、即使工资不高，也可吸引到人才。当公司发展快、机会多时即使工资不高也可吸引到人才。战略不同，薪酬策略也会不同，一般来说，实行高品质竞争战略的公司会实施高工资的薪酬策略，低成本战略的公司会实行低工资的薪酬策略。第二部：获取市场薪酬数据可通过正式或非正式渠道。非正式渠道有：招聘时询问求职者特别是从竞争对手那里来的求职者（当然要技巧），私下通过同学、朋友打听。正式渠道：选择优秀的顾问公司。国外的目前进入中国市场的有影响力的公司有：HAY Group（合益）、Hewitt(韩威特)、 Watson Wyatt （惠悦）、MERCER（美世），国内有影响力的有新华信、佐佑、北京工业发展咨询公司等。第三部：岗位分析与评价岗位分析的程序：选取标准职位（组织中有代表性的、人数较多的、重要的职位，我们在200多个职位当中选择了50多个职位）设计岗位调查问卷（主要有设立本职位的目的、主要职责、职位在组织结构中的位置、财务权力、任职资格等要素）在职人员填写问卷（注意应选择有经验、文字表达能力、概括能力强的人填写）与标准职位的直接领导面谈。岗位评价应采取成熟的公认的评价方法。如惠悦的7因素评分法等，可购买成熟软件。评价时应由HR部门牵头成立专门的由各部门和公司领导组成的委员会，为保证公正，减少阻力，可请第三方顾问公司参加。第四步：确定职级架构。即把公司的各个职位按岗位评价的分数确定等级。第五步：确定工资水平与结构确定每个岗位的具体薪酬水平，固定工资与浮动工资的比重，各等级之间的差距等。10.建立科学、公正的绩效管理体系1） 绩效考核的重要意义 从战略性人力资源管理的角度来看，绩效考核的最大意义莫过于引导员工的行为向公司的战略目标发展（通过目标管理将战略目标分解，树立个人目标，进而以此考核员工），另外还可以为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；为培训提供依据；留住业绩好的员工（通过以绩效为标准的公平的晋升机制）。2）考核方法考核的关键在于设立科学的考核指标，一般来说，目前国际流行的方法是将考核指标分两类，一类是硬指标（KPI），即可以量化的指标，分为财务指标和非财务指标。制订KPI的方法是进行科学的岗位分析并结合目标管理。例如：通过分析可以将门店经理的KPI定为：营业额达成率、可控费用率、坏货损失率、盘点亏损率、存货周转率、人均劳动效率、每平方米营业额等。人力资源经理的KPI可定为：人均劳动效率、关键员工流失率（关键员工流失人数关键员工总人数）、后备人才储备率（实际的后备人才储备数量计划的后备人才储备数量）、目标人才结构达成率（现有人才结构状况对照目标的人才结构状况）、企业文化认同程度（设计调查问卷，调查公司员工对企业战略目标和核心价值观的认同程度）、缺勤率等。 软指标主要是指一些能力、人格、企业文化方面的指标，不好量化，一般采用多人评分的方法，然后取平均值。软指标如有条件最好建立在胜任素质模型的基础上。3）绩效管理的程序第一步：设定个人工作目标。结合部门工作目标，由上级与部下一起坐下来共同制订，既要有长期目标（年度目标），也要有短期目标（季度目标）。第二步：定期工作回顾与评价。为了保证考核的及时性与准确性，避免主观印象，应定期进行工作绩效的评价（每月一次或每季度一次，根据评估的结果进行阶段性的目标调整。评估要有作书面记录。第三步：年终总评估根据每月或每季度的评估结果（以书面记录为准），进行年度绩效总评估。第四步：绩效面谈形成绩效改进计划主要包括成就、未完成工作任务、优点、缺点、发展计划、培训需求等。11.深入关心知识员工，不断提高他们的忠诚度，实现感情留人。关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。    首先，企业应该关心员工的健康状况。随着零售企业的发展，知识员工的比重越来越高。由于知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM 公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织12次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。    其次，企业应关心知识员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。    此外，企业还应关心知识员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化。因此，企业应加大对知识员工培训和开发的投资，为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。美国GE、IBM以及宝洁等著名企业，都已制定了员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个企业。最后，在进行组织与岗位设计时，不但要考虑公司的需要，还应考虑到关键员工的个人兴趣和专长，充分体现对他们的尊重。 12. 充分利用Internet和Intranet技术，建立统一的人力资源管理信息体系，为各项人力资源决策提供快速、准确的信息支持。1） 信息系统的功能信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理几乎所有定量的问题，比如人事信息管理、员工考勤、薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用大大降了低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，极大地提高了HR部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。人力资源管理信息系统还可为我们带来另外一个好处：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。 网络技术的应用，使得HR部门可以为HR部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务（self-service），比如企业高管人员可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的资料、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对于普通员工，可以在网上查看内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服务的提供，使得HR管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善HR部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来，从而真正实现了全面人力资源管理。2） 如何建立HR信息系统企业在实施HR信息系统之前,首先要对自身作一个客观而充分的评估,要了解企业HR管理当前所处的阶段、实施HR信息系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等,然后才能确定将要实施的HR信息系统的范围与边界。一方面,不能只是要求HR信息系统简单地满足企业当前的HR管理需求,而要充分考虑HR信息系统是否能为HR管理层次的提升带来帮助,另一方面,要从企业的实际情况出发,不能盲目地贪大求全,追求时髦,要尽可能做到量体裁衣。只有将自己准确定位,才能寻找到合适的解决方案。在了解自己的需求之后,就要选择一家合适的HR信息解决方案供应商。应综合考虑以下因素:系统功能、方案可行性、供应商实力、服务水平、产品价格等。项目的实施过程将分为三个阶段:实施前与供应商配合进行的需求分析与系统设计阶段；系统实施与客户化改造阶段；系统应用培训阶段。实施前与供应商配合进行的需求分析与流程设计阶段往往会占据整个项目实施周期一半以上的时间,这个阶段,对HR管理者来讲,是一个难得的整理与完善HR管理运作体系的过程,有利于将以往离散的工作规范化、系统化,对供应商来讲,事先将客户的需求理顺,对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此,用户与供应商都应认真对待这一阶段的工作,而不应急于马上就要看到系统运行的效果。项目实施完成后,用户还应该与供应商进行售后技术支持的合作,以确保系统能适应企业HR管理不断变化的需求。结束语：科学的战略性的人力资源管理是个复杂的系统工程，它的实施需要企业内所有员工的积极参与，特别需要企业第一负责人的高度重视和参与，人们常说：“CEO是企业的第一人力资源总监”。但是，由于现代人力资源管理是最近才从西方传入的概念，许多人（包括许多CEO）还不熟悉这些概念，因此人力资源部门要想实施这些先进的方法就必须首先在企业内部不断宣传这些理念，而这将是一个长期、复杂的过程。中国企业的HR工作者们任重而道远！