某某公司绩效管理体系.doc

关于这份材料的说明这份资料介绍公司的绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效的企业文化，并着力兼顾员工的发展需求，它也将提供必要的信息和工具，从而使员工以公司目标为前提，设立与实现其个人目标。与此同时，最大限度地发挥个人与团队的积极性以实现公司经营结果。为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司：·营造高绩效的企业文化·进行风险管理和制度控制·促进团队合作·将绩效与职业发展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包括四部分：第一部分：公司绩效管理原则第二部分：公司绩效管理流程第三部分：公司绩效管理指南第四部分：附件 公司工作计划管理办法 公司目标责任书模板 公司部门CSF组成表 公司360度考核表格文件 公司绩效成绩核算表格文件 公司绩效反馈表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。第 一 部 分股份有限公司绩效管理原则1 绩效管理目的1.1营造高绩效企业文化1.2进行风险管理和制度控制1.3促进团队合作1.4将绩效管理与职业发展规划相匹配2 绩效管理基本原则2.1采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2.2采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；2.3采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；2.4坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。3 用语解释3.1考核者绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。3.2被考核者又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。3.3 CSF关键成功因素3.4 KPI关键绩效指标4 绩效管理覆盖人群4.1公司在册非生产人员。4.2有下列情况之一者，不参加绩效考核。a兼职、特约人员b连续出勤不满3个月者c考核期间休假、停职3个月以上者d试用期内人员5 绩效管理框架，具体见表1。6 绩效管理周期6.1每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期；6.2在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7 绩效管理系统的所有者及其主要责任7.1系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为：7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训7.1.3负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合7.1.5负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施7.1.6计划绩效管理所需投入的成本与时间表1 绩效管理框架被考核对象考核方式考核周期考核要素薪酬构成财务方面客户服务方面（包括内部客户）内部运作方面学习与发展方面工作计划360度指标固定薪资浮动薪资奖金或提成薪酬发放方式高层管理人员目标责任书年度/月计划跟进40203010-6040/-固定薪酬按月足额发放，浮动部分根据考核年终发放，发放比例1。奖金根据目标完成情况计算。各公司经理目标责任书同上40203010-6040同高层管理人员部门负责人关键绩效指标季度/月计划跟进1020301030-7030-固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的30%同工作计划挂钩，70%同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成绩确定为0140%。职员360度考核季度-40608020-固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的40%同部门工作计划挂钩，60%同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成绩确定为0140%。业务部门负责人目标责任书季度5020101010-7030薪资+提成，固定薪资按月足额发放，浮动薪资根据考核成绩每半年发放一次，提成根据业务回款计提。营销人员关键绩效指标季度60201010-8020薪资+提成，薪资按月足额发放，提成根据业务回款计提。说明：1、高层管理人员-指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2、各公司经理-指各事业部总经理经理、副总经理及各分/子公司总经理经理、副总经理3、部门负责人-指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责人4、职员-指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非生产类员工或主管5、业务部门负责人-指各营销项目部负责人6、营销人员-指各营销部销售人员8 绩效管理系统的实施者8.1总经理8.2副总经理8.3总监或技术总工8.4 事业部总经理及副总经理8.5部长或主任及事业部各科室负责人9 绩效目标9.1 种类和数目9.1.1 CSF分为财务、客户服务、内部运作、学习与发展四大类。9.1.2 CSF数目（3-5个）9.1.3 每个CSF提取KPI（3-4个）9.2 等级和权重9.2.1绩效目标分为五个等级9.2.2绩效目标的权重分配，具体见表2。表2 绩效目标的权重分配表考核要素高层管理人员各公司经理部门负责人职员业务部门负责人营销人员财务方面404010-5060客户服务方面包括内部客户服务202020-2020内部运作方面303030-1010学习与发展方面101010-1010工作计划-304010-360指标-60-10 评分标准10.1目标责任书或定量类指标评分标准，具体见表3。表3 目标责任书或定量类指标评分标准完成指标的比例对 应分 数110（含）以上5100.1-109.94100380（含）-99.9280以下110.2非目标责任书或定性类指标用15级等级量表进行评分，评分标准见表4。表4 非目标责任书或定性类指标评分标准分值或等级评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的8099.9%。1（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。11 绩效挂钩与激励类型，如表5 工资总额407030207080802030604060营销人员高层管理人员各公司经理部门负责人一般职员业务部门负责人人员类别 固定比例 浮动比例11.1公司高层管理人员绩效挂钩方式 11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。11.1.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪×各项工作目标完成的综合指数，即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能1，如果结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。11.1.5效益奖金发放依据具体参照公司高层管理人员奖金分配方案。表6考核指标实际完成利润（H）奖励标准（B）备注净利润HM万元B1=0M表示规定的利润指标M万元HM1万元B2=(H-M万元) ×N%N表示奖金比例M1万元HM2万元B3=B2+(H- M1)×N1%H> M2万元B4=B3+(H- M2 )×N2%11.2各公司经理绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。11.1.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪×各项工作目标完成的综合指数即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能1，如果结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。11.3部门负责人绩效挂钩方式11.3.1将月薪的30%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪中的30%同工作计划挂钩，以每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见表7。11.2.4浮动月薪中的70%同KPI指标（不含工作计划）挂钩，根据每半年KPI（不含工作计划）考核的平均分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7。11.3一般职员绩效挂钩方式11.3.1将月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪的40%同部门负责人工作计划成绩挂钩，以部门负责人每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见表7。11.3.5浮动月薪的60%同360度考核成绩挂钩，根据每半年360度考核分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7。表7 浮动月薪发放比例表绩效考核/工作计划分数对应浮动工资发放比例绩效考核/工作计划分数对应浮动工资发放比例103100%1.17%3.1102%1.213%3.2104%1.320%3.3106%1.426%3.4108%1.533%3.5111%1.639%3.6113%1.746%3.7115%1.852%3.8117%1.959%3.9119%260%4120%2.164%4.1122%2.269%4.2124%2.373%4.3126%2.477%4.4128%2.582%4.5131%2.686%4.6133%2.790%4.7135%2.894%4.8137%2.999%4.9139%-5140%11.4业务部门负责人绩效挂钩方式11.4.1考核结果同年薪挂钩。11.4.2将年薪的30%作为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由季度考核后，根据综合考核成绩分季度发放。11.4.3实得浮动年薪的计算和发放方式同高层管理人员实得浮动年薪的计算和发放方式。11.4.4佣金按营销体系人员薪资管理办法执行。11.5营销人员绩效挂钩方式11.5.1营销人员月薪的80%作为固定月薪并按月足额发放，月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.5.2浮动月薪同季度考核成绩挂钩，根据季度考核成绩分季度发放，具体发放比例见表7。12绩效结果的应用12.1与职业发展和领导力发展相关12.2与特殊福利计划挂钩12.3与浮动工资挂钩12.4与年度工资晋升结合，具体见公司薪酬管理办法。12.5根据绩效考核成绩分层级进行末位淘汰，具体见表8。表8被考核者类别淘汰标准淘汰周期淘汰方法高层管理人员绩效成绩在2分以下年末降工资的20%，并提出6个月的改进计划，在6个月内未改进的实施淘汰或降级使用。各公司经理绩效成绩在2分以下年末降工资的20%，并提出6个月的改进计划，在6个月内未改进的实施淘汰或降级使用。部门负责人绩效成绩在2分以下半年一次降工资的10%，并提出3个月的改进计划，在3个月内未改进的实施淘汰或降级使用。一般职员排序在最后的的3%，不足1人按1人计算半年一次降工资的10%，并提出1个月的改进计划，在1个月内未改进的实施淘汰。业务部门负责人绩效成绩在2分以下年末降工资的10%，并提出3个月的改进计划，在3个月内未改进的实施淘汰或降级使用。营销人员连续3个月未完成销售目标季度降工资的10%，并提出1个月的改进计划，在3个月内未改进的实施淘汰或降级使用。12.6因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高绩效者意味着：a 更高的奖金b 更大的工资晋升幅度c 更多的职业发展培训d 特殊福利享受第 二 部 分股份有限公司绩效管理流程13 绩效管理流程概述13.1绩效管理是公司沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈、指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。13.2在公司，绩效管理流程包括图1所示的四个主要步骤：13.2.1达成共识阶段每年的10-11月公司需设定公司下一年度经营目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。13.2.2明确要求阶段公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，部门负责人应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是绩效及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向公司每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。13.2.3过程指导阶段在绩效实施过程中持续不断的沟通、反馈、指导，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。13.2.4奖励认可阶段在季度末和年终，将有一个正式的绩效及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将绩效与浮动工资和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一绩效周期需要改进的领域。（此处的“年度”是指公司的财务年度）。明确要求部门负责人根据公司目标明确个人及团队绩效目标达成共识高层沟通企业的重点与目标图1 绩效管理的步骤图奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度过程指导部门负责人通过正式跟踪检查和反馈指导，提高员工能力和绩效13.3 公司绩效管理四步曲，具体见图2。图2 绩效管理四步曲达成共识企业的重点与目标 过程指导 保证达成目标 奖励认可 提供机会/奖励 明确需求 个人和部门的贡献·设立公司、部门目标·向员工沟通目标· 部门负责人帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划·部门负责人与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标·部门负责人与员工沟通对员工上一绩效周期的贡献的奖励和认可· 部门负责人根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导应做什么工具·平衡计分卡·吉瑞祥家具公司愿景、价值观·吉瑞祥家具公司目标与策略·吉瑞祥家具公司核心能力模式·吉瑞祥家具公司文化·敬业模式·吉瑞祥家具公司薪酬福利计划·吉瑞祥家具公司人力资源策略·吉瑞祥家具公司核心能力模式·工作技能要求达到的结果·所有员工清楚地了解公司的目标和方向·所有员工清楚地了解其部门目标·所有员工参加培训·所有员工都有机会得到部门负责人单独的、针对其增长点的指导和反馈·所有员工都建立了个绩效目标和发展目标·员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可·员工清楚了解其在下年度的努力方向·员工敬业程度的提高14 绩效管理时间安排，具体见表9。-10月11月12月1 月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金人力资源部发一季度绩效评估通知上级与个人回顾第一季度绩效并确定下季度发展目标（一对一）人力资源部发二季度绩效评估通知上级与个人回顾第二季度/半年度绩效并确定下季度发展目标（一对一）财务管理部兑现上半年浮动工资人力资源部发三季度绩效评估通知上级与个人回顾第三季度绩效并确定下季度发展目标（一对一）设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金15 公司绩效管理操作流程，具体见图3。图3 绩效管理操作流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工根据集团目标设立下年度公司经营目标各部门负责人设立目标，确定CSF与KPI总经理与各目标责任人签订目标责任书公司、部门向员工沟通公司、部门目标并确定员工目标部门负责人与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励，确认下个绩效周期绩效目标绩效与个人发展回顾人力资源部定期组织各部门进行绩效评估绩效实施与指导16 公司绩效管理流程解释16.1达成共识-公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标16.1.1人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案a 说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则b 设定明确的日期：-绩效评估和绩效计划日期-公司及部门目标交流时间16.1.2总经理向全体员工沟通来年公司经营目标a 总经理向所有员工交流来年公司目标b 部门负责人制定来年的部门目标及CSF与KPIc 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标16.2明确要求-部门负责人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效计划16.2.1上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期的绩效计划，具体见表10。表10上司应：下属应：Ø 就下列问题发起与员工的双向交流：下属在过去一个绩效周期中目标的完成情况下属在关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为下个绩效周期重点发展目标Ø 主动与上司进行对话：自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况自己在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下个绩效周期重点发展目标Ø 对下属在过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表Ø 与上司一起就过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表Ø 就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标Ø 主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效目标和自我发展目标并就每一个目标制定具体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动Ø 将评估表及反馈表交于人力资源部保存Ø 将评估表及反馈表交于人力资源部保存Ø 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表Ø 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表16.3过程指导-上司给予员工绩效反馈和指导16.3.1人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程a 提供反馈的指导原则b 确定每次反馈的起始时间16.3.2部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表11。表11上司应：下属应：Ø 与下属回顾目标的实现状况Ø 与上司回顾个人绩效目标实现情况Ø 与下属共同发现偏差领域Ø 与上司共同找出偏差领域Ø 提供正式的绩效反馈与指导Ø 接受绩效反馈与指导Ø 指导下属修正目标与行动计划并将修正计划存档Ø 与上司修正个人目标和行动计划并将修正计划存档16.4奖励认可-通过对员工绩效的奖励与认可，提高员工敬业程度。16.4.1沟通对下属过去一个绩效周期绩效的奖励和认可，具体见表12。表12上司应：下属应：Ø 向下属介绍公司奖励计划所包含的内容Ø 理解公司奖励计划所包含的内容Ø 向下属解释薪酬的理念及构成Ø 理解薪酬理念及构成Ø 向下属解释如何衡量员工的贡献，如何将其贡献转化为薪酬奖励Ø 理解如何衡量个人贡献，及贡献如何转化为薪酬奖励，如有问题，与便共同探讨16.4.2财务管理部按绩效方案兑现浮动工资或绩效奖金第 三 部 分股份有限公司绩效管理指南17 绩效目标的设定操作指南17.1确定公司经营目标17.1.1 公司高层管理人员于每年10月10日召开会议确定公司年度经营目标17.1.2 财务管理部每年10月15日至11月30日组织制定公司预算17.2签订目标责任书17.2.1公司高层管理人员、各公司经理及业务部门负责人实行目标责任书考核，每年的12月20日之前，根据公司年度经营目标，由公司总经理负责，人力资源部组织各目标责任人同公司签订年度目标责任书。17.2.2如新员工属公司高层管理人员、各公司经理、业务部门负责人入职后，试用期转正时需签订目标责任书。17.3设定部门CSF与KPI17.3.1部门CSF使用平衡计分卡方法划分为财务、客户、内部运作、学习与发展四个维度，从这四个维度定义部门目标，提取KPI时可以从数量、质量、成本、时限四个方面来进行衡量。17.3.2部门CSF主要来自以下两个方面（1）由公司战略分解而来的部门目标（2）部门的关键职责17.3.3部门CSF设定的原则（1）CSF基于公司的整体业务战略而设定；（2）CSF应与公司当年的经营目标相关；（3）CSF应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；（4）CSF应该体现各岗位工作的重点，不宜过多；（5）CSF应该确保可以衡量。17.3.4部门CSF的开发步骤（1）建立部门职责（2）列出部门年度目标（3）从部门职责和部门目标中提炼CSF（4）从CSF中提炼KPI（5）确定KPI衡量标准a围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定，如时代广场二期工程水、电的开通，以时间确定；完成展厅装修，以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准；完成物料采购可以从供应商评审方面、到货时间和数量、质量等方面进行考核。b如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的, 建议单列并作出标记,应主动寻找依据给予以支持。（6）分配权重a 权重分配原则l 对公司战略重要性高的指标权重高l 被考核者影响直接且显著的指标权重高l 综合性强的指标权重高l 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围b 权重分配步骤l 确定四大类关键成功因素权重l 确定各类关键绩效指标的权重c 权重分配应注意的问题l 一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性；l 每一具体KPI指标的权重一般不要小于5%，不大于40%，否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈。（6）填写部门CSF及KPI表格，并由部门负责人签字确认，分管领导审核。17.3.5确定部门CSF与KPI时的注意事项（1）部门CSF及KPI必须由分管领导、部门负责人、人力资源部绩效主管共同确定；（2）对于职责而言，须考虑和确定工作标准（如：及时性、准确性）；（3）对于部门的目标而言，可以从工作投入（成本）、工作产出（数量、质量）等方面提炼考评要素；（4）确定部门CSF指标时需结合公司经营目标；（5）确定部门CSF指标时需考虑考评数据采集的难易程度；（6）为保证总体绩效的重点明确，KPI指标的数量不超过14个，关键绩效指标不是工作的罗列；（7）尽可能采用量化指标；（8）在提炼考评要素和选择部门KPI指标时，所有指标要能反映本部门的工作性质、工作内容和工作重点。17.4工作计划的拟定，具体见工作计划管理办法。17.5部门满意度指标的设置17.5.1服务性部门需进行部门满意度考核。17.5.2设置部门满意度指标时需考虑部门服务内容和被服务部门的期望。17.5.3设置部门满意度的步骤（1）根据部门职责列出服务内容；（2）确定被服务对象；（3）了解被服务部门的期望值；（4）拟定部门满意度考核指标及评估标准；（5）同部门负责人及被服务对象确认考核指标及标准。17.6下属满意度指标的设置17.6.1下属满意度指标由人力资源部设计统一的表格。17.6.2下属不满3人时不做下属满意度考核。17.7 360度考核指标的设置17.7.1 360考核指标由人力资源部分职级设置同一的表格。17.8 绩效指标的维护及变更17.8.1每半年需同目标责任人进行业绩回顾，回顾年初制定目标的依据、分析市场变化因素，必要时经董事会同意可以对目标责任人的年度经济目标进行调整。17.8.2如目标责任人工作岗位、责任范围变动，需对其的目标完成情况进行考核，并签订新岗位的目标责任书。17.8.3如公司业务发展计划变更、组织结构调整、市场外部环境发生重大变化或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效指标可以在执行过程中进行修改。17.8.4部门KPI原则上中途不允许变更，每年年末根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新指标，修正旧指标。17.8.5根据被服务部门的期望每年对部门满意度指标进行调整以满足被服务部门的期望。17.8.6 360度考核指标可以根据岗位性质进行变更。18 考核的实施指南，具体见表13。表13被考核者具体方法考核时间使用工具考核频次高层管理人员由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次年的1月考核下半年目标完成情况，最终以年终成绩为准。目标责任书年度考核各公司经理由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次年的1月考核下半年目标完成情况，最终以年终成绩为准。目标责任书年度考核部门负责人由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度的KPI情况，每月对工作计划进行考核。KPI考核表工作计划表季度考核一般职员由人力资源部组织实施360度评价。当年的7及次年1月进行360度评估。360度考核表半年度考核业务部门负责人由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度目标完成情况。目标责任书季度考核营销人员由人力资源部组织实施评价。每季度的第一周考核上季度目标完成情况。直接上级评价季度考核19 360度考核操作指南19.1目的为了提高360度评估的准确性、科学性，规范360度评估的全过程，特制定本操作指南。19.2适用范围本操作指南适用于公司及其所属公司对员工进行360度评估的活动。19.3 360度评估前准备19.3.1人员配置人力资源部根据公司绩效管理体系确定被考核对象及人数，根据被考核对象的工作接口及关联度分上级、下级、同级及接口部门配置评价主体，人员在320人不等，填写“360度评估人员配置表”，并逐一同评价主体确认。19.3.2复印表格人力资源部根据人员配置表复印360度考核表。19.4实施评估的步骤19.4.1预约考核部门或人员，确定考核评估时间，同时告知需自备笔；19.4.2准备“360度评估人员配置表”、考核表、档案袋、铅笔、油笔或炭素笔、橡皮、订书机、订书针等；19.4.3通知各考核人员在指定的地点集中；19.4.4宣读“360度评估前须知”；19.4.5被考核人员在“自评分”项目“评分”栏中填写分数，并在表头姓名栏及表尾自评分考核人签名栏中填写本人姓名；19.4.6评价同级或接口部门被考核者回避现场，同级或接口人员进行无记名评分，在“同级及接口部门评价”评分栏中填写分数；19.4.7部门负责人评分部门负责人根据下级平时的表现，客观、公正地在“部门负责人评价”评分栏中填写分数对下属进行评价，并在表尾部门负责人评分项目考核人签名栏内签名。19.5分数统计19.5.1考核项目全部完成后，由人力资源部依据公式计算每位被考核人员的最后得分。19.5.2统分步骤（1）检查“360度评估统分表”中考核指标内容的顺序、内容及权重是否正确；（2）检查各项考核指标自评、同评、上评、实得分公式是否正确；（3）将考核表中的评分录入“360度评估统分表”中；（4）检查核实评分录入无误；（5）重新设置同评实得分公式；（6）对考核指标进行单项排序；（7）检查单项实得分、同评实得分合计总分、上评实得分合计总分、单项实得分合计总分及考核实得分的公式是否正确；（8）查看单项实得分合计总分与考核实得分是否相符；19.5.3统分要求（1）不统计涂改过的考核指标的分数；（2）不统计全是最高分（5分）或全是最低分（1）的考核表中的分数；（3）考核表中可以有空缺项；（4）统分时需对单项指标进行排序除去最高分和最低分求得平均分，当评价主体少于5人时直接