经贸公司面试手册.doc

第一章 面试指南1.1 面试前面试者应准备A、 确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：教育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。B、 关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并无进展；工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。C、 面试者应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：a公司当前的经营状况和远景规划。b招聘职位的工作范围和具体职责，了解职务说明书内容。c招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。1.2 电话面谈A、 电话面试前列出询问要点。B、 说明公司名称和本人职务，询问对方是否此时方便商讨招聘，并说明从何处获得应聘者资料。C、 考察应聘者工作动力（兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点）D、 核实应聘者期望值（职位、薪酬）E、 目前状况（当前职务或辞职/辞退情况、户籍与现住地）F、 确定面试时间、地点、需携带的证明材料。G、 电话面试一般不宜超过15分钟。1.3 典型的面试程序A、 欢迎应聘者，向应聘者表示感谢。使面试者与应聘者互相认识，向应聘者解释面谈目的。对应聘者的经验和成就表示赞赏，并希望知道更详尽的情况，建立起轻松的面试气氛。B、 介绍面试过程。包括面谈步骤和所需时间。C、 根据准备的问题提问，记录应聘者回答中的关键点和疑点。D、 确认简历中教育培训背景、工作经历等内容，并就与招聘职位相关的工作技能和行为能力方面做问题跟进。E、 评估应聘者个人职业目标与工作动力。F、 关注应聘者工作经历中的空白。G、 避免问与工作无关的个人问题或与应聘者争执。H、 面试者应引导应聘者回答所用了解的内容，用80%的时间倾听应聘者的表述。但要注意适时打断应聘者讲述和回答，保证面谈按既定方向进行。I、 结束面试，并请应聘者就公司和所应聘的职位提问，也可以主动介绍公司和所招聘职位的大概情况。J、 告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。除非有非常充分的理由，否则不应当场做出决定。K、 感谢应聘者参加面谈。1.4 面试技巧A、 跟进问题a行为事例的问题要求应聘者就行为提供具体资料。b理论性的问题如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么。如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。d引导性的问题般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，应尽量少用。e需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。B、 做笔记a做笔记的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。b准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出选拔决定。c做笔记时应注意：让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。C、 建立良好的气氛a维护自尊增强自信。b称赞应聘者的经验与成就。c尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。d不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。e尽量在开始和结束时给予称赞。f不可勉强应聘者承认错误。D、 调节面谈的节奏a把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分内容。b订出面谈时间表，控制面谈时间。c多人进行面谈时，应有效分工。1.5 资料评估A、 分析资料a找出面谈所得的完整行为事例b将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下c分析行为事例的有效性d考虑每个行为事例与应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估其重要性e运用最重要行为事例，对每项能力作出适当评分B、 选拔决定a在各项能力评分表上填上评分b评分标准：5 远超出职位要求4 超出乎职位要求3 符合职位要求2 未达到职位要求1 远不及职位要求N 无行为事例W 没有足够的资料支持判断5H 行为过分出色c与其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分d基于一致的评分，共同作出决定1.6 工作动力配合分析A、 除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。只有员工在乐于履行职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。B、 工作动力配合分析考虑：a工作的配合：工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。b机构的配合：机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得个人满足感。c工作环境的配合：工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。C、 工作动力的判断a将职位的工作特色与应聘者的个人喜好相比较。b通过背景资料了解应聘者的工作动力。c通过应聘者的行为事例。1.7 面试后工作A、 根据面谈记录，确定是否遗漏重要信息，评估面试资料。包括应聘者是否愿意接受招聘职位、应聘者是否具备相关的任职能力、应聘者的性格是否适应公司环境和文化、是否进行下一次面试等。B、 确定面试意见时，应注意摒除个人偏见因素。C、 人力资源部与用人部门沟通面试意见，确定候选人名单。D、 确定下一次面试中的重点问题。1.8 安排后续面试A、 确认应聘者仍然有意应聘招聘职位。B、 后续面试可由行政总监、招聘职位的高级经理、相关专业技术人员、工作中有密切关系的同事等进行。C、 后续面试不必重复上次面试的问题，而应根据需要确定，除非对上一次的问题需确认。D、 后续面试的重点应在于对所有候选人作出明确的比较。1.9 确定最后人选A、 充分利用所获得的全部面试信息，对候选人进行比较。B、 确认候选人的个人信息中已无任何疑问，必要时可向证明人核实有关信息。C、 注意应聘者的优点和缺点，优点是否是工作所需，缺点是否严重影响工作或是否或以通过培训改变。D、 即使没有合适的应聘者，也不应降低招聘标准。E、 对于确认聘用的人选，由人力资源部与应聘者确认包括职位、职责、薪酬福利、报到日期等。口头确认后，应尽快向应聘者发出聘用确认书。跟进应聘者在规定时间内对确认书做出回复。I：首先，我想知道您现在哪家公司任职？担任什么职务？（或：我想确认您目前是否仍在 公司担任 职务？）A：I：您能讲讲具体工作内容吗？A：I：目前的工作中有哪些令您感到不满意的地方？A：I：在您以往的工作经历中，哪一段经历使您最满意？是什么原因？（或：您的哪一段工作经历使您最有成就感？为什么？）A：I：您在选择工作时，最看重哪些因素？（或：您理想的工作环境是什么样的？）A：I：您为什么希望应聘我公司的职位？A：I：您的英语水平达到什么等级？现在常用英语吗？A：I：您计算机操作熟练吗？（或：您会使用什么软件？常用吗？）A：I：您现在的工资收入大约是多少？您期望的工资水平是多少？A：第二章 背景调查2.1 目的通过向应聘者当前或以往任职公司的上司、同事、客户及与其有密切业务关系的人员咨询，以证实应聘者提供简历材料的真实性，或澄清某些疑问，从而提高招聘准确度，控制招聘风险。2.2 执行者A、 公司人力资源部经理或。B、 招聘职位的上级主管或人力资源部授权的其它人员。2.3 需作背景调查职位A、 公司销售经理以上职位。B、 对应聘者职业道德、工作资历、教育背景、家庭背景有特殊要求的职位。C、 人力资源部或用人部门认为需要的其它特殊职位。2.4 背景调查时间、方式A、 一般安排在正式面试之后，决定录用之前。最长每次不宜超过20分钟。B、 咨询次数视招聘职位的重要程度、应聘者的背景而定，一般为1-2人次。C、 咨询方式以电话访谈或当面咨询。2.5 背景调查的对象A、 应聘者在应聘登记表中的推荐人。B、 应聘者以前的上司是最佳的咨询对象。C、 对应聘者最近的工作有较多了解的人士。D、 应以应聘者最近工作机构的人士作为最佳调查对象。E、 应聘者所在机构的人力资源部门人员。2.6 背景调查内容A、 在过往任职机构的服务时间。B、 实际工作内容和职位。C、 所取得的主要成就。D、 取得的荣誉、处分，及其原因。E、 业务能力水平。F、 对应聘者个人品行与性格的评价等。2.7 背景调查程序A、 审阅简历材料，逐一列出咨询重点问题。B、 根据准备调查咨询的重点问题，选择咨询对象。C、 排定调查咨询对象和问题的优先顺序。D、 进行调查咨询a向咨询对象自我介绍，说明意图。b告诉对方你可能问到的问题，征询对方这时谈话是否方便。c强调访谈内容将得到保密。d确认该咨询对象是否能（愿意）评估应聘者的表现和能力。e必要时，给对方留出阅读档案的时间。f确认应聘者在该机构的服务时间。g确认相应的主要工作内容、经历。h所取得的成就、荣誉或处分。i告诉对方该职位最重要的几项行为能力。j分别解释各项能力的定义和标准。k分别询问对方应聘者在该项能力上是否有良好表现。l可请对方讲一些重要行为事例。m可请对方介绍另一些咨询对象。E、 感谢对方的支持，再见。2.8 背景调查特别提示A、 注意咨询对象所暗示、回避或有意夸大的问题；考虑咨询对象所反馈的内容的真实与公正性。B、 绝对保证咨询调查所得资料保密。如果调查对象是应聘者现所在机构的人士，应首先征得应聘者的同意第三章 能力行为事例面试3.1 能力与行为事例的应用A、 在员工面试过程中，行为能力面试法是一种行之有效的能力评估办法，但不是唯一的办法，可以考虑和其它方法结合使用。B、 行为事例面试法对于适用于有较长时间工作经验的应聘者，对于工作时间很短或没有工作经验的应聘者（如应届毕业生），则应考虑采用其它方法。3.2 能力与行为事例A、 评估应聘者是否符合招聘职位的要求，主要是要考察应聘者是否具备职位所需的能力。应聘者是否具备某一方面的能力。B、 行为事例面试法认为：首先要分析其在过去的类似经验中的行为表现是否表现出了这一方面的能力，据此判断应聘者在将来是否具有这一方面的能力。比如想要了解应聘者是否具有“压力下工作”的能力，就应该询问他有关克服障碍、处理危机或在时间、心理等压力下工作的经验；如想了解应聘者是否具备“客户服务”能力，就应要求对方举例说明他曾使客户感到满意的事例，或曾尝试满足客户，但最终失败的经验。C、 行为事例面试法只考虑过去的工作经验中的行为事例，所以面试者在评估应聘者能力时，不应问理论性或向导性的问题：如“如果是这样，你会怎样？”或“如果发生这样的情况，你是不是会这样做？”3.3 能力类别A、 学识与技能许多职位都要求应聘者有某方面的专长，例如外语水平、驾驶技术或某种专业技能。工作动力B、 工作动力也是能力的一种，只有应聘者工作动力和机构相配合，才能有效完成工作。（请参考“第二章的2.6工作动力配合”部分。）C、 行为可以通过应聘者的行为考核其能力，大部分的能力属于此类，如领导才能、沟通、团队合作等等。行为事例面试法所评估的应聘者能力都属于此类。3.4 能力的订定A、 各项能力的订定包括四个部分：名称、定义、行为指标和具体职务。B、 名称：给予每项工作动力、行为或某类别技能的统称，如领导能力、组织能力等。C、 定义：用以解释各项能力的含义。D、 行为指标：行为指标把能力的定义具体化，它详细列出怎样的行为能达到能力的要求，并且进一步描述可达到这个标准的和行为事例。E、 虽然能力的定义及行为指标不会随不同的职位而改变，但却要求按职位去调整评定要求。如会要求部门经理比业务代表具有更好的计划能力，虽然计划能力一项的定义和行为指都是一样的，这也可以理解为不同的职位对同一项能力要求的高低是不一样的。F、 用于人员招聘的能力项还有一项重要内容，即评估应聘者是否具备这项能力的问题。3.5 行为能力的应用公司员工行为能力要求不仅仅用于人员招聘，在员工的绩效评估中运用同样的行为能力指标。3.6 公司员工招聘行为能力评估量表说明：1、公司员工招聘的行为能力项共22项。其中：2、企业价值观（14项）四项行为能力为所有应聘者必须评估的行为能力。3、经理职位的应聘者可以从512项行为能力项中选择评估项。4、主管级职位应聘者可以从1219和项中选择评估项.5、G级职位应聘者可以从1221项中选择评估项，22项是F级职位应聘者必须评估项。6、面试者可以根据所招聘职位，确定增加其它专业技术评估项。7、公司所制定的行为能力考核项是根据管理人员的特点编制的，但招聘销售人员就必须评估其客户服务能力等。行为能力：01 道德与诚信（Ethies & Trust）（企业价值观）定义在与他人交往中，遵循诚实、互信的原则保守公司的商业秘密坚守对他人的诺言遵守社会公德和伦理行为指标不用欺诈手段获利勇于承担责任诚实可信信守诺言具有社会责任感帮助他人，共同发展（双赢）问题1、 您的个人信仰或座右铭是什么？为什么选择它作为座右铭？（有何亲身感受）2、 您最愤恨什么样的人或事？具体例子。3、 您最崇拜或佩服的人是谁？为什么？（有过什么样的变化）4、 你被别人骗过（陷害过）吗？原因是什么？你是如何对付的？5、 在朋友们或同事们眼中，你是怎样的一个人？为什么会是这样的印象？6、 在目前（或以前）的职业发展中，有哪些竞争对手？你是怎样与之竞争的？7、 为完成任务或达成某项业绩指标，你是否给某些“关键人物”一些好处？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：02 团队精神（Teamwork）(企业价值观)定义密切与他人合作，以达成团队整体目标支持和接受多数人的意见能够牺牲个人利益，以完成整体目标行为指标建立人际关系维持或增加自信热诚倾听并回应分享意见、感受追求团体成功自由交换意见主动建议和帮助支持团体的决定置团体目标于个人目标之上问题1、 您的同事希望您为他们做些什么？您是怎样做的？2、 您与同事的关系怎样？（从开始就这样吗？后来有何变化？）您是怎样保持并增进这种关系的在工作中难免与同事有不同意见，请讲讲您如何处理类似情况的例子。3、 其他同事间是否有不愉快的事（矛盾）？您是怎样处理的？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：03 学习能力（Practical Learning）（企业价值观）定义在短时间内能将各类变化多端的相关资讯运用到工作上行为指标勇于发问，以获得新知重视与工作相关的资讯善于观察和记录，以增加技能勤于练习，以熟练技能迅速掌握并运用新知识和技能敢于实践，不怕出错乐于博览国内外书刊问题1、 是怎样接触外部信息的？（怎样将新知识运用于工作实践的）2、 您有没有在别人面前出丑的经历？请介绍具体例子；3、 您在工作中遇到的最大难题是什么？您从中学到了哪些知识？4、 讲讲您从失败中学习经验的例子。5、 您是怎样积累工作经验的。6、 您现在经常学习哪些（类）知识？您是怎样学习的？效果怎样？7、 您感到哪类知识（技能）最难学？为什么？8、 工作中可能要用到多方面的知识，对您来说，您最感到自信的是哪些方面？您获得这些知识有什么诀窍吗？9、 您常看的书刊杂志有哪些？涉及哪些方面？做摘录吗？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：04 创新能力（Creativity）(企业价值观)定义寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进以具创意的手法化解危机尝试以不同且富创意的方式处置问题和机会行为指标构思新颖的解决之道多方采纳不同意见，善用激发创意的技巧对已有的方式质疑，提出改善的建议努力收集与部门存在问题相关的信息，并寻求解决这些问题的方法向下属寻求信息及改进部门经营的办法和建议持续不断地培育有利于新技术、新规章制度产生与发展的工作环境问题1、 在你的职责范围你曾试图做过怎样的改变？为使之进行下去你做了什么？（变化/作用/结果）2、 请说出你在过去六个月内给你的主管提出的新想法或建议，那些被采纳了？3、 你想出过什么方法使你的下属的工作更快捷或更出色？行为事例收集情况/任务行为结果能力名称：05 判断/决策能力(Judgment & Decision-Making)定义依据逻辑推理和充足的信息作出判断和决定依据有限的信息并无指导的状况下作出判断和决定行为指标决策及时考虑变通的方案考虑全面（所有的要素）衡量利弊得失和各种后果有需要时，告知他人（以授权方式完成工作）坚持采取最有力的行动（选择适当方式）注重逻辑推理和相关事实（非感性、感情因素）注重数据分析果断决定，避免更大的损失对后果有心理准备能够辨别出风险与机遇找出问题所在并作出合理决策在没有时间与同事或上级讨论的时候作出棘手的决定在自由度很小的情况下作出决定对工作表现恶劣或违反安全纪律的事件立即采取处罚措施在环境允许的条件下，立即采取例外的行动问题1、 在过去六个月中你作出的最困难的决策是什么？为什么最难？2、 你最近作出的最大的业务决策是什么？你考虑多久才作出决定？3、 什么情况下你会拖延作出决策，以使自己有更多时间思考？4、 你如何控制工作开支预算？5、 在作出重要决定前，你考虑那些因素？请举例。6、 在时间有限的情况下，你是如何作出重要决定的？请举例。行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：06 策略规划能力（Strategy Vision Skills）定义能够将公司的战略、策略及目标转换为组织的工作发展计划能将远景转化为可实现的策略及目标行为指标理解公司战略，制定部门规划把抽象的远景化为具体的目标培植员工的企业价值观引导员工树立长远的、动态的辨证的观念问题1、 你了解原公司的发展规划吗？你是怎样理解的？2、 你为公司制定过哪些规划？制定的依据是什么？采取了哪些具体行动措施？（方案效果如何？问题出现在哪里？为什么会出现此问题）3、 原公司存在哪些问题？（你为改变这种局面做过哪些努力）4、 你的竞争对手有哪几家公司？市场形势是怎样的？在市场竞争中你采取了什么策略？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：07 团队管理 / 领导（Leadership）定义能够给予下属适当的认可、激励或指导等将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方式能够协调不同部门、不同个人之间的关系行为指标善用人际关系的技巧维护或增强他人自信心积极回应他人或给予及时支持分享意见、感受和成就具有领导能力对事不对人能听取不同意见建立程序或组织结构，使团队更有成效管理下属训练或指导下属；获得下属改进自己工作表现的承诺激励下属完成目标定期对下属的工作进行评估，决定是否或何时进行奖惩及时将反馈传达给下属调解下属之间的矛盾及困难支持下属采用新方法问题1、 您是怎样了解下属表现的？2、 下属有哪些长处或短处？你是怎样给予指导的？3、 下属工作中有哪些困难？您是怎样帮助他们的？4、 下属之间有何矛盾或相互不理解的地方？你是怎样做的？5、 你的团队受到过哪些表彰？是怎样获得的？6、 下属对你有何抱怨？你是如何处理的？7、 下属有何建议？（多吗）你通常如何处理？8、 你在管理团队时遇到哪些困难？为解决这些困难做过哪些努力？9、 你建立过那些程序或规范？执行得怎么样？事例收集情况/任务行为结果行为能力：08 控制/授权能力(Control & Accredit)定义能够评估下属成绩，跟进委派任务，进行适当指导，要求完成期限有效地将工作分配给下属，并予以相当的权力和责任行为指标有效运用人力，使其各得其所分清下属的权力和职责范围及时给予评估和指导跟进工作进展，确保任务按时完成提供足够的信息帮助下属排定进度和日期认清有碍工作效率（品质）的因素建立程序去指导或规范下属的工作及责任跟进委派的任务，并下达具体的指令和最后期限能够有效地将工作分配给下属；赋予他们具有一定程度决定权，并承担相应的责任定期回顾以了解工作进展情况给予下属处理非常工作范围内任务的权力给予下属制定自己的工作安排的权力当自己不在时，委任一位下属负责工作问题1、 你用什么方法让人们知道在你管理范围内正在进行的事情？这些方法是怎样操作的？（看报告/日常会议等）2、 你用什么程序评估下属的工作表现？为什么采用这些程序？怎样操作的？结果如何？3、 当你发现下属不严格遵守你制定的规范程序时，你怎样处理？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：09 压力承受 (Stress Enduring)定义面对压力或阻挠，仍维持稳定的工作表现，以适当的方式宣泄压力行为指标设法减轻工作压力不断努力，迎合目标，决不轻言更改计划在压力之中维持自我心理平衡面对压力时，寻求他人协助善用适宜的应对技巧（幽默、乐观、运动等等）问题1、 目前的工作你感到有多大压力？你是怎样纾解压力的？2、 你有何爱好？为什么？3、 有没有感到工作难以完成的时候？（请举例）你是怎样做的？4、 碰到过上司对你发火的时候吗？你是怎样应对的？请举例；5、 有没有特别想不开的时候？什么时候？后来怎样做的？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：10 风险管理（Risk Management）定义建立较好的体系来评估工作中存在的风险和机遇，并提出解决办法；能够预见风险和机遇，并运用良好的判断力来抓住机遇和解决问题；行为指标发现漏洞，立即采取行动明确SWOT（长处/短处/机遇/威胁），有对策能总结规律，抓住要害建立规则，通过实践加以完善发现苗头，防患于未然问题1、 您是如何预测和评估所面临的风险（产品市场风险/财务风险/人事风险/金融风险等）？2、 您在风险评估中用了哪些手段和工具？3、 您是怎样降低风险的？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：11 协调能力(Coordination)定义为实现组织目标，积极组织、引导他人或部门，共同协作完成工作；善于处理矛盾，避免冲突，建立并保持良好的人际关系行为指标主动与他人或其他部门及时沟通，建立常规沟通渠道具有合作意识，能够组织他人或其他部门共同协作完成工作尊重他人意见与立场，善于建立并保持良好的人际合作关系不回避矛盾，善于主动处理矛盾，避免冲突问题1、 你通常以什么方式获知其他部门或同事的工作进展情况？2、 请介绍一次你认为别人错了而自己正确的情形？3、 通常，你喜欢自己独立行事还是希望与其他人一起去完成工作？4、 工作中难免与同事发生意见分歧，请介绍一次你与上司（同事）发生分歧的例子，最后如何解决分歧？5、 你最困难的一次工作调配是怎样的情形？你是如何处置的？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：12 计划与条理(Plan & Consecution)定义能够有效地同时进行各项活动安排为自己及他人拟定行动计划，以达成既定目标依公司目标制定并执行长期计划，并合理分配资源行为指标按轻重缓急排定工作次序设定目标和进度（预估时间、设定时间表）使用辅助工具（日历/图表/电子计划表）收集并审查工作进度报告跟踪计划进行的情况与他人共同研究计划进度问题1、 你是如何（利用工具/工序）确保计划得以顺利完成的？（最近一次的经验）2、 当工作遇到时间冲突的时候，你是如何决定事情的轻重缓急的？（请讲述其中一次经验）3、 在要兼顾很多事情的时候，我们也可能会遗忘了一些工作，你也遇到过这些情况吗？当时的情况怎样？4、 你是如何安排昨天（或上星期）的工作？（利用图表/工具/程序等）5、 有时我们会因为太忙而未能好好地计划一些活动或工作，可能因此而引起了延误或效果不太理想。请举出一个最近发生的例子。6、 请举一个有你负责的并令你感到最满意的工作（请举一个由你策划的最令你有成就感的项目）行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：13 应变/适应(Adaptability)定义面对不同的环境、职责、人事等，能随机应变，有效行事能够建立部门的工作日程，能在环境变化时灵活机动地改变以适应新环境行为指标调整处事角度，以顺应不同的工作需求调整待人方式，以配合群体的行事明辨轻重缓急，以配合工作要求的改变迅速适应新的职责和责任审时度势，努力达到业绩目标在热闹的或经常变化的环境下工作不断寻找有关自己的反馈以调整自己的言行处变不惊，有条不紊，沉着应对问题1、 你以往的上司有何不同？（你是如何对待这些不同点的）与他们的合作关系怎样？2、 过去的一年中，你的工作目标有何变化？（怎样造成的）你是怎样做的？3、 你的组织结构（市场形势）是否发生过变化？你是怎样做的？4、 你是怎样设法了解自己的？（在了解到自己这些特点后，采取了哪些行动）5、 你（前几次）的工作特点先后有何不同？熟悉这些工作花了你多长时间？6、 在工作中遇到的最大障碍是什么？你是怎样解决的？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：14 分析/判断能力（Analysis & Estimation）定义通过对各种信息进行归纳，发现和确定问题，形成明确解决方案并付诸行动对行动结果作出预测行为指标清晰了解决定的原则详细分析、考虑各项影响因素和可行方法衡量不同方法的优、缺点及影响选择最适当的方案，并制定行动计划问题1、 请介绍一个你向上司提出的建议被采纳，并获得很好效果的例子。2、 我们在工作中都难免作出错误的决定。请介绍一些你在工作上所作的决定，现在回想过来，希望可以作出改变的例子。3、 可否介绍一个你最近解决的一个工作上的难题？4、 你如何评价自己作出决定的方式？是果断、迅速，但有时急燥？还是希望事事周全但有时显得迟缓？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：15 表达/沟通（Communication）定义不论在私人或团体的场合中，均能有效表达自我（包括非语言的沟通能力）根据听众的特质和需求，调整语言用词或表达方式包括：口头表达能力、书面表达能力、演讲展示能力行为指标技巧：用词贴切，运用适当的语法和用词组织：说话简明扼要，组织清晰简洁表达：说话速度、音量适中，有效利用身体语言倾听：细心聆听通过变通手段获得他人支持问题1、 谈谈您争取其他人支持或合作的经验和例子。2、 有时候我们想展开某项计划并实施，但却不一定被其他人接受，谈谈您说服但失败的例子。3、 有过在大庭广众之下陈述自己观点或演示的经验吗？请举例。说明：在口头表达能力和演讲能力方面，可以不单独提问而依据现场观察，注意陈述问题的逻辑性、清晰度、语音语调、修辞、简繁把握、时间掌握程度、身体语言等。行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：16 资讯管理能力(Information Management)定义利用各种非正式的渠道来获取自己需要的信息与内部及外部的各组织、团体建立良好的关系，并把他们作为信息源，以得到需要的信息简化信息管理的程序，提高信息管理效率行为指标有业务协作网能有效筛选并充分利用信息善于利用顾问咨询机构、互联网等渠道查找信息有效开发周围可利用的人力（人际）资源网络问题1、 你是怎样获得工作必须的信息的（怎样得到这一观点的）？2、 你多长时间召集你的直接下属们开一次会？为什么？会前你通常做什么准备？会上你做些什么？会后你会采取什么行动？3、 在拜访客户前你通常做哪些准备？希望了解什么信息？得到这些信息后你是怎样做的？4、 在来面试前你做了什么准备？希望了解哪些问题？5、 你如何了解与工作有关的信息？是怎样了解的？你多长时间参加一次同行的会议或聚会？（最近参加的是什么会议？得到了什么有价值的信息？）6、 你曾经需要那些与你没有汇报关系的团队的合作吗？你怎样获得合作？满意的是什么？失望的是什么？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：17 工作品质（Work Standard）定义严格要求自己有卓越的工作表现，而不待他人要求；为自己、部属、他人和集体拟定超乎一般的工作目标或标准，追求卓越的工作表现行为指标追求卓越表现，设定争取一流的工作目标鼓励他人有卓越表现为表现卓越而感到满意和自豪不满足于表现平平问题1、 你如何订立自己的工作标准？请举一个例子2、 你怎样知道自己的工作做得好？请举一个例子3、 你是否有对自己的工作效果不太满意的时候？（你会采取什么行动？）行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：18 产品与行业知识 （Knowledge of Product & Industry）定义对本职工作拥有足够的技术和专业知识了解本行业的整体状况，洞察行业发展趋势行为指标根据不同的招聘职位确定问题根据不同的招聘职位确定，也可以通过试卷的方式行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：19 外语定义具有符合工作要求的外语运用能力，能够利用外语来获取/表达信息的能力行为指标根据不同的招聘职位确定问题根据不同的招聘职位确定，也可以通过试卷的方式行为事例收集情况/任务行为结果行为能力： 20 执行能力 (Execution)定义准确理解主管的指示与意图，在职权范围内，制订切实有效的行动计划迅速将计划转化成行动及时发现并改正错误行为指标准确理解上司指示意图，制定具有前瞻性的行动计划根据整体计划，准确控制工作进度及时发现并改进行动中的偏差问题1、 在上司向你发出一个新的指示后，你首先会作出什么行动？2、 在行动过程中，你通常如何与上司保持沟通？3、 在上司的指示或授权不够明确时，你如何确定自己的任务？4、 请介绍一个你在行动中发现问题并及时采取改进措施的例子。行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：21 主动性（Go-Ahead）定义工作态度积极，主动参与事件的进展主动提出建议来解决问题或改善工作自发采取行动，以达成目标或超越期望行为指标工作态度积极进取，主动把握机会追求卓越，自我改善在上司提出要求前便采取行动去工作主动承担工作职责外而对公司或部门有益的工作主动为工作收集更多的信息在未被要求的情况下，提出改善建议以解决问题，改进工作/生产流程等问题5、 我们的社会每天都在不断地改变和进步，你是如何让工作不断的改善，请举一些具体的例子；6、 请讲述一个由你采取行动所解决的问题，而这次行动并不是你的上司或同事要求你做的。7、 有时候，即使我们发现某些工作需要改善，但由于所要花费的代价太大而打消了改善的念头。在过去的工作中，有没有类似的经验呢？情况是怎样的？8、 请讲述一次你想做一些满足客户（或同事）要求的事，却没能作到的例子；9、 最近一次你向上司（或同事）提出的改善工作（或程序）的意见是什么？过程是怎样的？10、 一般而言，严重问题的开始都是一些不太明显的小毛病，你是否曾发现一些小毛病，并立即处理而避免了问题继续恶化？行为事例收集情况/任务行为结果行为能力：22 形象（Impact）定义成功塑造第一形象，引人注目和尊重，展现自信行为指标五官端正说话语调适宜，神情专注注意细节大方而不呆板穿着得体，与场合、环境相协调整洁、符合公司文化自然、诚恳，不矫揉造作问题依据现场观察判断行为事例收集情况/任务行为结果 5.5 能力行为事例面试法A、 能力行为事例面试法，就是要通过收集应聘者的真实行为事例，判断和评估应聘者是否具备某一项能力。B、 收集行为事例的方法是STAR，一个完整的行为事例所应包括的三部分：S、T即应聘者行为的背景或所面对的情况（Situation）和任务（Task），A即应聘者针对情况和任务采取的行动（Action），通过这些行动可以了解应聘者的工作表现，行动也能显示应聘者没有做到的事情。S即应聘者行动所带来的结果（Result），以显示应聘者的行动是否适当和有效。情况/任务（S/T）=为什么会发生这个行为事例？什么情况下发生行为事例？行动（A）=怎样应付？作出了什么行动？结果（R）=行动的成效5.5 假行为事例（False Star）A、 因为故意编造、叙述不清或其它原因会导致应聘者提供