项目进度管理讲义.ppt

第七章 项目进度管理,7.1项目进度管理概述 7.2项目活动定义 7.3项目活动排序 7.4项目活动资源需求估计 7.5项目活动历时估算 7.6项目进度计划编制 7.7项目进度控制,7.1 项目进度管理概述,7.11项目进度管理的含义 7.12项目进度管理的内容 7.13项目进度管理的干扰因素及因素分析,7.11项目进度管理的含义,一、含义： 指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程 与成本管理和质量管理的关系：三者互相协调，相辅相成，确保能够准时、合理地安排资源，节约成本，提高项目的完工质量。,7.12项目进度管理的内容,项目管理的主要过程：,项 目 进 度 管 理,活动定义,活动排序,活动历时估算,制定进度计划,进度控制,详细定义WBS的活动，确保完成理解,确定WBS中活动的依赖关系,利用各种信息估计活动历时,确定每个活动的开始和完成时间,对项目进度计划进行控制,二、项目进度管理周期： 大致分为四个阶段： 编制计划-实施计划-检查与调整计划 -分析和总结 项目进度管理是一种循环的例行活动,三、项目进度管理的干扰因素及因素分析 （一）干扰因素： 影响项目工期目标的实现，包括： 1、人的因素 2、材料、设备的因素 3、方法、工艺的因素 4、资金因素 5、环境因素,（二）因素分析 1、错误估计了项目实现的特点及实现的条件 2、盲目确定工期目标 3、工期计划方面的不足 4、项目参加者的工作失误 5、不可预见事件的发生,7.2项目活动定义,7.2.1 项目活动定义的概念 7.22项目活动定义的输入依据 7.23项目活动定义的工具和技术 7.24项目活动定义的输出结果,7.2.1 项目活动定义的概念,一、项目活动定义的概念 是指确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。该任务的目标是确保项目团队对项目范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。,7.22项目活动定义的输入依据,包括的内容： 1、工作分解结构（WBS）-是活动定义的最基本的依据。其主要思想是将一个项目整体分解成易于管理、控制的若干个子项目或工作任务 2、范围说明-是活动定义的基本依据。指在活动定义期间，必须明确考虑其中所列入的项目合理性和项目目标的说明,3、历史信息：包括项目前期工作的实际执行情况，项目组织过去开支的类似项目的例子。 查找的来源：项目档案、行业渠道、团队成员 4、约束条件： 5、假设条件,三、项目活动定义的工具和技术 （一）分解活动 是指将主要的项目可交付物细分为更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动。,主要包括： （1）确定项目的主要元素：项目的可交付物和项目管理的主要内容 （2）确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算： （3）确定可交付物的组成元素； （4）核实分解的正确性。,（二）模板法：使用已经完成的类似项目的活动清单或部分活动清单，作为一个新项目的活动定义的模板，根据新项目的实际情况，在模板上调整项目活动，从而定义出新项目的所有活动,四、项目活动定义的输出结果： 1、辅助性说明 2、活动清单 3、更新工作分解结构,7.3 项目活动排序,7.3.1项目活动排序的概念 7.3.2项目活动排序的输入依据 7.33项目活动排序的工具和技术,7.3.1项目活动排序的概念,一、含义：对活动清单中各项活动进行评估，然后确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。,7.3.2项目活动排序的输入依据,1、活动的清单-是活动定义的主要输出，也是活动排序的主要输入，是进行活动排序过程的基础 2、产品描述-是开展项目活动的结果。 3、各活动之间的关系 4、其他约束条件与假定-是管理过程所必需的。,3、各活动之间的关系： （1）强制性依赖关系-所做工作中固有的依赖关系。 （2）可自由处理关系-由项目对外确定的依赖关系,7.33项目活动排序的工具和技术,工具： 1、箭线图法 2、前导图法 3、条件图法 4、网络模板,1、结束-开始(最常用),A,B,A活动必须结束，然后B活动才能开始,2、,A,B,开始-开始,B活动开始前A活动必须开始,3、结束-结束:A活动结束前， B活动必须结束,A,B,4、开始-结束：B活动结束前，A活动必须开始（很少使用）,A,B,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,1、箭线图： （1）活动：项目过程中的工作单元 （2）事件（节点）：用圆圈表示工作的开始、结束关系-为节点,A、事件用0表示，圈中的数字为整数，同一网络图不能用同一个数字 B、每个工作都有两个事件：一个起点事件、一个终点事件 C、箭尾的号码要小于箭头的号码,1,2,工作名称,持续时间,活动开始,活动结束,A,2,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大,开 始,结 束,3、线路：指网络图中从原始事件沿箭杆的方向连续通过一系列箭线和事件，最后到达结束时间所经过的通路。 （1）线路时间：是指完成某条线路的全部工作所必需的总持续时间 （2）关键线路：是指线路时间最长的线路 （3）非关键线路：是指线路时间不是最长的线路 （4）一张网络图上关键线路至少有一条,1,2,3,4,5,6,1,1,2,3,3,3,3,A,D,B,C,E,F,G,H,1,准备箭线图： 对每项活动，应考虑下面三个问题： 1、该项目可以开始之前，哪些活动必须完成 2、哪些活动与该活动可以同时进行 3、哪些活动只有在该活动完成之后才能开始,在绘制箭线图时，要注意以下的规则： 1、箭线图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线 2、箭线图中只能有一个起始节点和一个终止节点 3、箭线图中的箭线要尽量避免交叉 4、流向是从左至右,(5)最早开始时间： -最早可能开始的时间 （6）最早完成时间： -完成一项活动最早的可能时间,（7）最晚开始时间： -在不延迟项目完工的时间的前提下，一项活动最晚可能开始的时间 （8）最晚完成时间： -完成一项活动最晚的可能时间,总时差-在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间，即 总时差=最晚开始时间-最早开始时间 自由时差-在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间，可看做是多余的时间 自由时差=最晚完成时间-最早开始时间-期望的工期,2、前导图：（单代号网络图法） 用方框表示活动，箭线表示活动之间的关系,基本的组成部分：,A = 2,活动名称,活动历时,前导图中活动的基本图素：,活动描述,最早开始时间,总时差,最早完成时间,最晚开始时间,自由时差,最晚完成时间,带时间参数的活动的基本因素,B（训练）,开始：10/11/1 标识号：2,结束：10/12/1 历时：4周,负责人：张三,使用Microosoft Project 产生的活动节点标签,以建筑公司为例,A=2,B=4,C=10,D=6,G=7,E=4,F=5,H=9,第四节 项目活动资源需求估计,一、项目活动资源的概念 项目活动资源是指：为了开展项目中的活动所需的资本或者某种人力、设备或材料。 包括：人力、材料、机械、资金、信息、技术方法、市场等、,对于一个给定的项目活动，需要考虑的很多因素来估计其资源需求，包括以下几个方面： 一、资源的适用性-尽可能地使用其具有最大的适用性 二、资源的可获得性-在确定需求时，有关什么资源，在什么时候、以何种方式可供项目利用时必须要加以考虑的,三、项目日历和资源日历：确定了可用于工作的资源 时间 四、资源质量 五、资源使用的规模经济和规模不经济 六、关键活动的资源需求 七、活动的关键资源需求 八、项目活动的时间约束和资源成本约束的集成 九、资源蕴含的风险 十、活动资源储备,二、项目活动资源需求估计的输入依据 （一）企业环境的因素 （二）组织的过程资产： 1、组织的过程和程序：组织的标准程序；标准化的指南、工作说明、建议评估标准、绩效评估标准；组织沟通需求；项目终结指南和需求；财务的控制程序；问题和缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序,2、获取和保存信息以及共享知识库 （1）项目文档 （2）历史的信息和经验教训知识库 （3）问题和缺陷管理数据库 （4）配置管理知识数据库 （5）财务数据库,（三）历史项目信息 （四）各类资源的定额、标准和计算规则 （五）项目活动清单 （六）活动特性 （七）资源的可获得性 （八）项目工期及工期管理计划 （九）项目活动资源需求估计的假设前提条件,三、项目活动资源需求估计的工具和技术 （一）专家调查法:专家个人判断、专家会议、德尔菲法 （二）资料统计法 （三）统一定额法 （四）三点技术 （五）项目管理软件法,四、项目活动资源需求估计的输出结果 （一）活动资源需求 （二）更新的活动特性 （三）资源分解结构 （四）资源日历 （五）必要的变更,第五节 项目活动的历时估算,7.51 项目活动历时估算的概念 7.52项目活动历时估算的输入依据 7.53项目活动历时估算的工具和技术 7.54项目活动历时估算的输出结果,7.51 项目活动历时估算的概念,是指对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。 一般由项目组中对特定活动最熟悉的个人或群体来确定。 对项目的时间进行估算，需要分别估算下项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。,7.52项目活动历时估算的输入依据,（一）资源需求及资源能力 项目活动的时间取决于资源的数量和质量 （二）历史信息 1、项目文档 2、商业历时估算数据库 3、项目队伍的知识 （三）已识别的风险,7.53项目活动历时估算的工具和技术,（一）专家评定法 （二）类比估算法 （三）基于数量的历时法 （四）三点法-最常用：最乐观时间、最悲观时间、最可能时间 （五）预留时间（应急）,三点法： 1、先确定项目各个活动所需要的时间分布； 2、利用各个活动时间分布的结果来确定各个活动的可能时间分布 3、估计出项目各个活动的三种可能时间：最乐观时间、最悲观时间和最可能时间 4、最后用概率的方法计算出各项活动作业时间的平均值和方差,公式： 估计出项目各个活动的三种可能时间： 最乐观时间T,最悲观时间T和最可能时间Tm， T= T+4 Tm + Tb,6,例子：某一简单项目由三个活动A、B、C组成，其项目网络结构如图。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别是：20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下起工作时间分别是28、30、36，那么该项目各活动和整个项目的期望完成的时间是多少？,A,B,C,活动A期望完成时间 T=（15+420+28）/6=20.5（天） 活动B期望完成时间 T=（16+418+30）/6=19.7（天） 活动C期望完成时间 T=（20+424+36）/6=25.3（天） 所以该项目期望完成时间为 20.5+19.7+25.3=65.3(天),7.54项目活动历时估算的输出结果,（一）活动历时估算：对完成某一活动可能需要的工作时段数量的定算估算 （1）3周+/-2天-表明该活动至少需要13天（15-2）最多不超过17天（15+2） （2）超过3周的概率为15%，表明该活动只需要3周或少于3周概率高达85%,（二）估算的基础 （三）更新的活动清单,第六节 项目进度计划编制,7.6.1 项目进度计划编制概念 7.6.2项目进度计划编制输入依据 7.6.3项目进度计划编制的工具和技术 7.6.4项目进度计划编制的输出结果,7.6.1 项目进度计划编制概念,一、编制项目进度计划： 是确定项目活动的起始和完成的日期。它是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排 其主要目的：控制节约项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。 最终目标：是建立一个现实的项目进度计划，并为监控项目进展情况提供一个基础,制约因素： 1、项目规模的大小 2、项目复杂程度 3、项目的紧急性 4、对项目细节掌握的程度 5、总进度是否由一两项关键事项所决定 6、有无相应的技术力量和设备,7.6.2项目进度计划编制输入依据,二、输入依据 （一）项目网络图 （二）活动历时估算 （三）资源需求 （四）项目作业制度安排,（五）资源库描述 （六）日历 （七）约束条件：强制日期、关键时间和主要里程碑 （八）项目活动提前和滞后的时间,7.6.3项目进度计划编制的工具和技术,（一）甘特图 通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。比较适用于较小型的项目,优点： 1、简单、明了、直观，易于编制 缺点： 1、不能系统地把项目各项活动之间的 复杂关系表示出来，难以进行定量分析和计算 2、也没有指出项目进度的关键所在,2、关键路径法： 最常用的数学分析技术。,例子： 某项目的网络如图。如果该项目的规定完工时间为42天，试用两种方法确定该项目的关键路径,A,B,E,G,H,D,C,F,15,3,10,7,12,6,8,20,（1）运用“时间最长”的最长的路径来确定项目的关键路径 （1）ADGH （2）ABEGH （3）ACFH,（1）ADGH=36 （2）ABEGH=38 （3）ACFH=37,（2）时差最小值来确定项目的关键路径,从表中总时差可看出，活动ABEGH具有正的最小时差，因此ABEGH构成了图中的关键路径,3、计划评审技术： 是项目进度管理的网络分析技术 与三点法非常相似,假设活动的时间是一个连续的随机变量，并且服从概率分布，它一般涉及三个时间的估算 1、乐观时间：在顺利情况下完成活动所需要的最少时间，用a表示 2、最可能时间：在正常情况下完成活动所需要的时间，用b表示 3、悲观时间：在不顺利情况下完成活动所需要的时间，用c表示,则活动时间的期望值:表示项目活动耗费时间的多少 t= (a+4b+c)/6 活动时间的标准差：表示在期望的时间内完成该活动的概率 =(c-a)/6,该标准差越小，则表明在期望时间内完成该活动的概率越大； 该标准差越大，则表明在期望时间内完成该活动的概率越小。,关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和， 在计算项目在规定时间内完成的概率，,z=(r-e)/ r-项目要求的完工时间（最迟完成时间） e-项目关键线路所有活动时间的平均值 -项目关键路径所有活动时间的标准差 得到z后，加上项目完工期望值内完成的概率的 50%，就得到在项目规定时间内完成的概率。,例子： 假设某项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别是16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不利的情况下工作时间分别是20、22、19天，试分析该项目在52天内完成的概率？,解：活动A时间的期望值= （14+416+20）/6=16.33 活动B时间的期望值= （15+418+22）/6=18.17 活动C时间的期望值= （10+415+19）/6=14.83 该项目完成时间的平均值=16.33+18.17+14.83=49.33,活动A时间的标准差=（20-14）/6=1天 活动B时间的标准差=（22-15）/6=1.17天 活动C时间的标准差=（19-10）/6=1.5天 整个项目完成的标准差=,1+1.17+1.5,=2.15,z=(52-49.33)/2.15=1.24 查表得P(z)=39.25% 所以在规定的52天内完成该项目的概率为： 39.25%+50%=89.25%,7.6.4项目进度计划编制的输出结果,（一）项目进度计划： 网络图 甘特图 里程碑图 （二）详细依据 （三）进度管理计划 （四）资源需求更新,7.7 项目进度控制,7.7.1项目进度控制概念 7.7.2项目进度控制的输入依据 7.7.3项目进度控制的工具和技术 7.7.4项目进度控制的输出结果,7.7.1项目进度控制概念,项目进度控制是指根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。 主要内容包括： （1）确定项目的进度变化是否发生了变化，若发现了变化，找出变化的原因。 （2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展,7.7.2项目进度控制的输入依据,（一）项目进度计划-是项目进度控制的主要依据，为衡量进度的执行情况提供了基准 （二）绩效报告-提供了有关项目进度计划执行的实际情况，及进度绩效的相关信息 （三）变更请求 （四）进度管理计划,7.7.3项目进度控制的工具和技术,（一）偏差分析-是时间控制的一个关键部分 （二）进度变更控制系统 （三）绩效测量 （四）补充计划编制 （五）项目管理软件,7.7.4项目进度控制的输出结果,（一）进度计划更新 （二）纠正措施 （三）从中吸取的教训,