全面性的品牌经营(doc4).doc

全面性的品牌经营在过去十年间企业品牌呈两极分化形势，不少传统品牌在消费者心目中的信任度下降，同时一批知名度越来越高的品牌也纷纷出现。其中具有代表性的有：耐克（）、英特尔（）、微软（）等等。此外，可口可乐（）、欧莱雅（）等传统名牌依然经久不衰。在中国国内著名的有联想、海尔、格兰仕、康师傅等。成为竞争力强品牌的必要条件以及满足这些必要条件的经营方法正在发生着巨大的变化。如能巧妙地驾驭这些变化，将是获取巨大成功的机遇。 如果卖耐克运动鞋的店员看起来像神经质的学校老师；如果不能工作的海尔牌洗衣机几周内都得不到售后服务；如果原想在迪士尼乐园体验梦幻世界的人们，在进门的瞬间仿佛被拉回了日常生活，结果会怎么样呢？正是避免了这些“如果”的发生，强有力的耐克、迪斯尼和海尔才得以保持。成功品牌与失败品牌的差别也在于此。 品牌，不单单是商品的商标名称。成功的品牌同时也是一整套战略性统一设计的完整体系。它以贯穿于原材料和零件的选择直至货物发送到顾客手中这全套业务体系中的哲学为基础。顾客付钱不单纯是为了商品，还要为这整套业务体系的附加价值。所以一个品牌的经营并不只是市场部门和宣传部门的事，而是经营者的一项重要工作。资生堂的总经理曾经说过：“资生堂提供的不是化妆品。而是向女性提供梦想。”这也是品牌经营的一个成功范例。 有效的品牌经营要对整个价值链进行管理。所谓“价值链”指的是商品和服务到达顾客之前所进行的一系列附加值活动。品牌的产生仅靠市场销售阶段是无法达到的。从商品研制开发到生产、物流、销售等价值链的各阶段，整个公司内部各职能部门和业务活动都是必不可少的。品牌经营成为决定企业整个业务方向的战略中心。所以，我们公司把这种全新的品牌经营手法称为“全面性的品牌经营手法”。 全面性的品牌经营有以下两个共同的基本原则。 第一个原则：最低限度的资金资源投入 要使一个品牌成功，需要投入最低限度的资金和人力资源。虽然说是最低限度但通常仍需要大量的资金投入。例如，啤酒、香烟等消费品要确立其全国知名品牌的地位，每年至少要花费数亿元。如果亿元是必要的最低限度而只投入亿元在全国做宣传，等于是把钱白白丢进了水里。 另外，进行全面性的品牌经营，还必须管理价值链的各个部分，因此必须提高各方面的组织能力。例如，为了解消费者嗜好的微妙变化而采用的独特调查手法；以更低成本提供质量更好的零售服务及有效的生产、物流网；保持库存量处于最佳状态的零售信息处理能力；能迅速投入创新产品的商品开发能力等各方面的能力都很重要。 第二个原则：建立能收回投资的业务体系 建立能收回大量投资并建立不断创造效益的业务体系非常重要。为此有以下三个重要方面： 、一贯的品牌组合管理全面性品牌经营的实践者们，目光所指不是一个个的品牌，而是“品牌组合”，而且是“始终如一的品牌组合。”例如法国的化妆品公司欧莱雅成功地培育了如“兰金（）”，“维嘉（）”，“佛兰特（）”等面向不同顾客群的品牌。这是欧莱雅公司的品牌组合（品牌资产）。欧莱雅公司认为要保持竞争优势，研究开发的投资必不可少，所以在五年内研究开发费用翻了一番，并以此实现了更为重要的技术革新。例如，他们开发出抑制皱纹形成扩展的划时代皮肤保护产品“抗老化素”。该公司的其他多种产品也成功利用了研究成果，分散了研制成本。最初公司将这种“抗老化素”命名为“兰金”开始销售，随后又投入开发“维嘉”，最后扩展到“佛兰特”，并取得了巨大的成功。而仅有一个品牌是无法达到这种效果的。 、品牌革新每创一个新的品牌都将花费极高的成本。虽然盛行收购品牌，但如果不能产生高于收购价格的价值的话便不能称之为好买卖。现在最重要的品牌政策就是品牌革新。所谓品牌革新就是通过再定位、扩大、变换这三种基本手法来创新已有的品牌。 例如，全球规模的医药品制造商史克（）把过去作为医院治疗用药“乐口滋”重新定位为致力于健康的一般大众，特别是运动员。“乐口滋”如今已成为史克公司所在的英国最为畅销的饮料之一。联合利华（）公司也将多不饱和油脂含量低的有“健康的天然奶油”之称的“弗罗拉”（花神之名）扩展到其他领域的产品中，该公司所有有利健康的食用油和乳制品都聚集于“弗罗拉”品牌旗下。这种创新，可以用较少的投入得到扩大品牌的作用。 、通过顾客保住品牌顾客对某一品牌所表示的忠诚也表达了他们期望该品牌稳定的愿望。顾客的期望是既不负所望又期待着有新产品的出现。因此企业要更深入的了解和重新看待顾客。 比方说，以前生产家庭电子游戏机的任天堂公司发现由于竞争，该公司在美国市场上的销售份额有所缩小，市场地位有所下降。为了不让顾客忘记公司的名字，他们发现要用一些新的方法，于是公司开始了两项新的任务。其一是创办了每年只需付美元的杂志任天堂。这本杂志现在每月有万多封读者来信。另一项措施是开通了有关游戏通关秘芨的免费热线，每周大约也会有万多个电话打进。这样做的重要之处在于通过杂志和免费电话，开辟了直接了解顾客对新产品反应的对话渠道。这样公司对新产品的销售预测与实际误差在以内。 对于许多品牌来说，最重要的顾客是流通业人士。品牌经营者要采取增加扣率之外的方法，让流通领域的经营者也能获得。举例来看，美国的大型办公用品厂商与特定的超市连锁店联名，建立了新的包装体系、补充体系和采购体系。结果给这家连锁店带来了超过一般零售收益而大获成功。这家公司通过与零售店一体的销售体系也确保了其品牌阵地。同时，它与同样急于赢利的零售业者之间也建立起了通过双方活动彼此都能获准的即互惠互利的关系。 最后一点是全面性品牌的管理人的作用起了变化。通过整个业务体系，对管理品牌组合，顾客以及管理零售店的必要性都有所提高。品牌管理者的作用变得更为职能化、横跨化和战略化。要进行全面性的品牌经营，有时也要重新看待合作企业，重新设计业务方向。经营者们不仅要管理营销，还必须要在价值链的各个阶段进行选择及作出决定。 这样一来，就能更加战略性地把握品牌，随之而来的是对一个品牌的诞生、保持、发展要投入更多的资金和消耗。但是其中潜在的利益也同样可观。采用新的全面性的品牌经营的企业，长期以往，便会有所回报。反之，未采用的企业则会逐渐走向消亡的道路。