亚洲领导变软.doc

亚洲领导变软(发表日期：2004年06月30日)越来越多的亚洲企业领导人，钟情参与式的软性领导风格。Jet Magsaysay 著若干年前，当本刊采访谢英福（Eric Chia）的时候，他还是马来西亚柏华惹钢铁公司（Perwaja Steel）的老总。他是一个典型的不苟言笑的强权型老板。 谢英福的看法不同于那些现代派的员工管理思想家们，他认为惧怕心理是有效的激励因素："害怕失败，担心被人拒绝，畏惧孤独，这些惧怕心理使人们一门心思地想着自己的目标和实现手段。要想取得立竿见影的成果，必须实施休克疗法。"柏华惹钢铁厂的例子证明了谢英福的观点。当钢铁厂的产能利用率下降到不到50%时，他告诉生产经理：完不成目标，立即卷铺盖走人。直到此时，生产经理才道出原委：设备陈旧，需要维修-过去的四年里，他只字未提。 "严厉的领导者令出必行，"谢英福说道，"他们不会让时间和其他障碍主宰自己的决策。他们很少妥协，因为这会让旁人觉得他们已经失去了控制力。" 当时，这种强调控制力的领导方式谢英福用来是得心应手，特别是在试图拯救这家濒临破产的马来西亚钢铁巨头的时候效果十分显著。在他担任CEO的四年里，钢铁公司的产量增长了近四倍。出色的业绩似乎证明了这种领导风格的正确性。 然而，好景不长。在取得这些初步的成功之后仅仅两年，亚洲周刊（Asiaweek）报道说：在谢英福的任上，柏华惹公司的债务剧增到9.75亿美元。此外，早期的成功还掩盖了一个事实：公司运营方面存在的问题并未得到改观-在谢英福的强力、强权领导下，员工的运营效率依然低下。后来还有报道说，谢英福与中国公司签定了十分可疑的合同。去年8月份，根据对他诈骗行为的指控，法院进行了审判。谢英福今年年初辩称自己是无辜的。 从某种程度上来说，谢英福的落难代表了亚洲地区强权型老板的逐渐失势。没错，目前还有一些强权型的领导人仍然位居高位，但在亚洲，强权领导已经不再是惯例，而成为了特例。 甚至在强权型领导的最后一个堡垒-制造业，它也已走到了穷途末路。严厉的、只求效率的领导方式曾经在制造业盛行一时，因为需要纪律来保障生产出高质量的产品；坦率地说，也是因为制造工人的社会地位低下。 这种逻辑已不复存在。多种力量加速着强权领导方式的消亡，如全面质量管理运动、外包、缩减规模、流程再造、组织结构扁平化、收购和成立献势笠怠吖苋嗽贝罅苛魇芾碚叩墓芾矸仍嚼丛娇恚约翱焖俚募际醣涓锖腿蚧鹊取?P> 这些变化对领导风格的影响是巨大的。强权型领导与制造业新的发展趋势不合拍，而参与型和合作型的领导方式则收效更佳。 在向澳大利亚可持续经济发展基金会提交的一篇文章里，约翰·摩根（John P. Morgan）列举了一些合作型和参与型的领导风格之所以如此重要的具体原因： 如果没有一个技能娴熟、深受激励并且全心全力的管理团队和员工基础，任何竞争优势都不能持久。 为了提高生产力，组织必须强化对员工的激励。必须鼓励员工形成以客户满意为中心的工作理念。组织必须向员工授权，给予他们更大的自主权，设置更富有挑战性的工作岗位。要运用激励制度来动员员工，从多方面着手主动强化对员工的激励。 如果员工认为经理们言行不一、为他们提供的支持不够，他们将以怀疑的目光看待经理层推出的任何旨在提高参与度的人力资源管理举措，失望的情绪弥漫，甚至会导致生产力的下降。虽然很多人都希望拥有参与型和合作型的领导风格，但它也不是包治百病的灵丹妙药。这种领导风格也会带来全新的挑战。要完全了解它的好处，有必要讨论一下新的人力资源管理实践、它的好处及其对领导人的要求。高度参与的工作方式在亚洲，高度参与的工作方式最重要的起源无疑是问题解决小组的采用。其中包括：员工参与型小组、工作场所变革小组和质量控制小组等，这些手段因为质量革命而大放异彩。 采用高度参与的工作方式，要求制造企业的所有职能部门都要有强烈的合作、信任和协调的意识。而强权型的领导风格一般通过员工的惧怕心理来做文章，并不需要这些。让员工参与，就是信任他们，而不是强迫他们。 然而，这些高度参与的工作方式实施起来并不容易。它们有可能破坏制造工人的信心，进而使他们难以胜任原来的岗位。比如，为了参加讨论，工人们必须善于召开有效的会议、管理冲突、解决问题和决策。"掌握这些技能需要参加正式的培训。"咨询师雷·法奈尔（Leigh Farnell）说，"如果人们已经习惯了惟命是从，一旦重新获得了自主权，他们将不知道如何去决策。" 更为艰难的是调整对待工友们的态度。他们必须比以往更加果断，而这恰恰不是亚洲制造工人的典型特点。 考虑到上述原因，制造企业在采纳这些实践的时候，必须对短期内绩效的下降有足够的心理准备。 何时才是采纳的最佳时机？运转得四平八稳的企业有可能会发现，很难在企业里引入这些实践。因此，在经营出现波动的时候，可能也是采纳高度参与实践的一个最佳时机。如果制造企业的运营出现中断-原因也许是引进了新产品或流程，或者长期停工，这恰好是实施组织变革的一个好机会。也就是说，这家工厂更有可能接受高度参与的工作方式。 当新西兰取消了关税，导致极具竞争力的产品如潮水般地涌入国内市场、价格战硝烟四起时，Fisher and Paykel公司却因此找到了变革的最佳时机。公司必须更加富有创新精神，在这种市场状况下，不能过于强调流水线作业技能。该公司于是开始转向高度参与的、重视团队合作的流程。 以高度参与流程为目标的转型并不总是能取得成功。在日本一家大型的医疗设备制造企业，由于工人们不能或者不愿接受这种举措，转型失败了。经理层也有责任，他们没有为员工提供必要的培训，也没有全力以赴领导变革。自我管理的作业团队除了高度参与的工作方式之外，还有自我管理型团队（以下简称SMT）。SMT是指"由一些员工组成的群体，他们对一项完整的、独立的、与产成品或持续性的流程相关联的工作负责"。 实际上，在SMT里发号施令的老板少了，不仅没有了强权型领导者的位置，甚至于根本没有正式的领导。团队被赋予监控和评估自身的整体流程的职责，也要把解决问题的责任下放到团体的成员。在亚洲的一些制造企业，SMT颇为常见。 在德州仪器公司的菲律宾工厂，SMT的存在已超过十年。该工厂把管理层级从七个减少到三个。SMT的成员对生产和质量问题进行决策，安排自己的休息时间，决定由谁来操作设备。他们并不硬性规定作业时间，完全依赖工人的自觉。"SMT由10到15个人组成，"德州仪器的一位工人说，"生产任务完成的时间缩短了，大家对工作的态度也更加积极。" 德州仪器的马来西亚工厂也采用了同样的做法。该公司的网站指出："参与型的管理方式为承担同等责任的SMT提供了管理决策权，在质量和生产达标方面自主决策。随着SMT和全面质量管理计划的实施，生产率提高了三倍，产出翻了一番还不止。" Becton Dickinson医药（新加坡）公司是Becton Dickinson公司在东南亚设立的第一家企业。它为建立SMT的步骤提供了一个鲜活的案例。 根据Development Dimensions International公司的报告，该工厂在成立仅仅两年之后就建立了SMT。在实施SMT四年之后，企业开始每天和每月召开会议，评估团队绩效和进行同级同事聘用（peer hiring）。在第五年，SMT开始负责安全、加班、休假计划、家务管理和预防性维修等事务，以及对产出、浪费和质量的监控。随着SMT运作的日渐成熟，成员开始提名领导者人选。到了第六年，启动了一个团队评估和奖励计划。团队评估占了员工整体绩效评分60%的权重。最后，在企业成立的第七年，SMT开始从团队中聘用同级同事。 当3Com技术公司开始在新加坡开展业务时，特别强调生产线的自主管理。该公司培训员工，让他们掌握自主管理团队所必需的关键技能。这是SMT的一个重要环节-成员们需要大量的培训，尤其是所谓的"软技能"培训，比如人际交往、团队构建、做出反馈和整体沟通的技巧等。 SMT的另外一个秘诀受到的关注并不太多：员工虽然都被授权，但他们的授权范围应该明确地界定。换句话说，制造企业的领导者要非常谨慎地决定：SMT在多大的程度上享有自主管理的权力，而在多大程度上还要受到上级的控制。因此，尽管SMT会安排自己的工作量、彼此评估工作绩效并聘用团队中的成员，它还是必须服从财务计划和总体生产计划的控制。权衡把握自我管理和上级管理的关系，是SMT成功运作的关键。分享财务信息一些领先企业已经意识到，如果要充分发挥SMT的功效，必须给它控制预算的权力。"除非交出预算控制权，否则就不可能真正授权。"一位制造业咨询专家如是说。 如果你不准备把预算权拱手让出，也可以看看领先企业是如何让工人们了解企业的财务状况的。这需要对员工进行培训，让他们掌握较高的理解企业运营的能力。他们必须能够回答一些基本的问题，比如：是什么使得企业运转起来的？我们自己的企业是怎么运转的？我能够为企业达到利润目标做出怎样的贡献？ 除了与员工分享公司战略、业绩和运营措施的信息，财务信息的分享也能够使员工明白：组织是信任你的；你可以为企业的业绩做出自己的贡献。如果员工不能理解基本的经营原则，很难想象他们会对公司业绩有积极的影响。 如果你交出预算控制权或者把经营信息告诉员工，就必须建立"绩效工资"的报酬体系。员工对企业业绩做出了贡献，理应从企业业绩的改善中获益。不这样做的话，你实际上只给了员工出勤的报酬，而不是论功行赏。这必然造成他们的失望情绪，甚至导致他们不思进取、得过且过。 在亚洲，财务信息的分享并不如自我管理团队那么普及。但那些信任员工、通告财务数据的公司已经获得了很好的回报。比如在福特公司的菲律宾工厂，工人们可以决定是否在公司的餐厅安装空调。按照常理，工人们无疑都会投赞成票。毕竟，他们希望在午餐时能够享受更加舒适的环境。然而，福特公司的员工们在估算了所需的资金之后，决定这笔钱应该花在其他地方-因为这样做对企业的好处会更大。 当员工开始急老板之所急，忧企业之所忧-就像福特公司的工人那样，参与型的领导风格已经开始收到最好的回报。作者Jet Magsaysay为本刊顾问；刘颂杰译。合作型领导的优势特征 在拥有"最佳实践"的制造企业里，组织行为的各种特征是一目了然的。同样显而易见的是，它们需要合作型和参与型的领导风格，而不是强权型的领导。 沟通 领先的制造企业鼓励员工自由沟通，因为沟通是团队协作和绩效管理的基石。强权型领导人不会去推动自由的沟通，而合作型和参与型的领导人则需要开放式的沟通来发挥这种领导风格的功效。 持续改进 领先的制造企业永远不会满足于现有的绩效水平。它们关注的不仅是"做正确的事情"，而且要"把事情做得更好"。而要把事情做得更好，需要倾听来自各方各面的反馈意见。强权型领导不欢迎别人提意见，而合作型和参与型的领导则广开言路，鼓励批评。 企业文化意识 领先的制造企业拥有强大的企业文化，其核心是深入人心的价值观。在规范员工谨慎对待昂贵设备、报告可能造成危害的生产差错，以及在监控夜班生产工人行为时，这些价值观能够发挥重要作用。强权型领导借助员工的惧怕心理来约束行为，而合作型和参与型的领导人则通过企业文化来影响行为。 冒险精神 领先的制造企业技术创新的水平很高。创新不仅要求企业对无意识错误的高度包容，还要求它具备强烈的冒险精神。只有当经理人及时了解发生的错误、人们不把错误当成无法挽回的灾难时，冒险精神才能发挥作用。强权型领导手下的员工极力避开风险、力图少犯错误，而合作型和参与型的领导人则鼓励员工去冒险。