執行力必备管理方案.ppt

執行力EXECUTION,The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力哪有競爭力,Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,執行力必备管理方案,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。 他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。,WHY ?,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺即公司領導人所期望達成的目標與組織達成目標能力之間的落差。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程 执行就是把事情做完 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组 成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一 环” 执行力就是完成执行的能力和手段,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,决策,计划,结果,执行力,能力 手段,执行,什么是执行力,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並提昇能迅速完成工作的員工。 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,執行必須融入文化中 執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層所有主管的行為。 執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。 做好執行的方法之一，可以六標準差流程(6 sigma processes)為借鏡，持續不斷進行改善。若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業文化。,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,执行力不佳的原因 从人员流程的角度看 没人监督，也没有监督方法 忘了改造人的思想与心态 没有形成凝聚力,从战略流程角度看 过高估计组织的执行力； 朝令夕改 缺少针对性、可行性 从运营流程角度看 没有常抓不懈 虎头蛇尾 执行的过程过于繁琐 拘泥于条款，不知变通 缺少良好的方法 没有把工作分解汇总,第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,第二章 甩開競爭對手的關鍵,每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他們常會說：除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有。 根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於如何把事情做完，並不感興趣。 對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧高低則困難許多。,第二章 甩開競爭對手的關鍵,具執行力的領導人在設定目標時 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。 其次詢問員工要如何執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質? 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 第四，領導人會制定應變方案。,第二章 甩開競爭對手的關鍵,與現實脫節的朗訊 1996年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。 由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。 營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。 於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並沒有能力即時推出此項產品。 早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音 包括AT&T等，他們對光纖並不感興趣。,案例,第二章 甩開競爭對手的關鍵,與現實脫節的朗訊 在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。增添了一大堆無利可圖的產品，同時還蒐購了與本身業務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動，人力增加五成，達到十六萬多人，導致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。 受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。以1999年為例，營收雖成長20%，但應收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。 2000年10月，麥克金被開除。,如果你真懂得執行， 也擁有必要的資源， 那麼除了現在客戶之外， 你也應該聽聽未來客戶的意見， 為他們的需求預作規劃。,第二部 達成執行力的三大重要基石,第三章 領導人的七大重要行為,第一塊基石，七大重要行為 1.了解你的企業與員工 2.實事求是 3.設定明確的目標與優先順序 4.後續追蹤 5.論功行賞 6.傳授經驗以提升員工能力 7.了解自我,第三章 領導人的七大重要行為,1.了解你的企業與員工 在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節 雖然有人呈送大量的資訊。 隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新。,第三章 領導人的七大重要行為,2.實事求是 此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。 首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。,誰有能力判斷目前是實事求是?,第三章 領導人的七大重要行為,3.設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。 項目不能多的理由： 專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序,一個領導人若是說：我列了十項重點。表示他根本不進入狀況。 有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。,第三章 領導人的七大重要行為,4.後續追蹤 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。 企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。 你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作? 就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。,第三章 領導人的七大重要行為,5.論功行賞 想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。 領導人必須明定論功行賞的原則，讓全功都能認同，並成為一種基本的生活態度。 6.傳授經驗以提升員工能力 身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。 傳授經驗是幫助別人提升能力作重要的一個環節。,第三章 領導人的七大重要行為,7.了解自我 缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。 許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。,第三章 領導人的七大重要行為,情緒韌性的四項核心特質 真誠( Authenticity) 真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。因為不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。 自我了解 唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限於自身的弱點。 自我掌控 收斂自我中心的想法，為自己的行為負責，跟上變化的步伐，接納新觀念，同時在任何環境下都堅持誠實與正直的行事準則。 謙虛 當你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都 可能成為你的學習對象。,第四章 改變文化，讓公司動起來,如何變革成功 從信念及行為改變企業文化 報酬與績效的連結 執行力的社會軟體(機制) 要展開強力的對話 上行下效,第四章 改變文化，讓公司動起來,如何變革成功 企業文化變革的努力多以失敗收場，原因在於未能與績效改善互相連結。因為文化變革的理念與工具往往模糊不清，又常和策略與營運的現實情況脫節。 因此需要建立一套機制，以改變員工的信念與行為，使其直接連結到企業的經營成果上。這個架構不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產生成效。 員工完成目標時，應給予獎勵，未完成時應給予加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務或是請他們走路。,第四章 改變文化，讓公司動起來,從信念及行為改變企業文化 光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找到新的思考方式 組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。 價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。 會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、對領導人言行的觀感等。 只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,績優企業，必定慎選員工 如何做到適才適所 你該網羅何種人才 如何找到適合的人來做適合的工作 坦白溝通，發掘真相,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,績優企業，必定慎選員工 企業無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項 員工的素質，更應審慎處理。 常見的現象是，高喊員工是公司的資產的領導人，通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。 員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 觀察任何一家長期績優的公司，必定發現它的主管十分慎選員工。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,如何做到適才適所 深入分析工作性質 許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。 其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。 這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,如何做到適才適所 擺脫個人好惡 許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 培養個人擔當 讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,你該網羅何種人才 當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？ 擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。 每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,你該網羅何種人才 要能激發員工活力 鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。 處理棘手問題要果決 主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,你該網羅何種人才 透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。 有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 能做後續追蹤 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,如何找到適合的人來做適合的工作 傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。 我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好? 確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。,第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任,坦白溝通，發掘真象 審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作?他曾完成的任務困難度如何?是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務? 許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為如何完成比是否完成還重要。 完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。,第三部 執行的三個核心流程,执行力让三大核心流程环环相扣,策略流程,人员流程,营运流程,执行力,执行力,执行力,用正确的人,作正确的事,把事做正确,第六章 人員流程與策略流程、營運流程連結,健全人員流程有三項目標： 精準而深入的評量每位員工 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要 充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計畫的基礎 傳統做法的缺點是，只向後看，專注評量現在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，反而是更重要的多。,第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結,人員流程關鍵做法一： 連結策略計畫及短中長期階段性目標，連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標。 因為透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。 將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。,第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結,人員流程關鍵做法二： 透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低，開拓領導人才儲備管道。 公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。 做法有運用領導能力評量表、持續改善摘要表、接班深度與人員流失風險分析,第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結,人員流程關鍵做法三： 處理績效差的員工 就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。,如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。,員工表現不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達到一定水準，因而影響公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。,第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結,人員流程關鍵做法四： 將人力資源的任務與運作加以轉型 人力資源在執行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化 人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評量銜接起來。 目前以公司績效為導向的人力資源專才較少，不過已漸漸增加。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,策略流程做正確的事情 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划； 为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来 是否有适当的人选来执行这项计划； 如果没有，应采取何种措施获得需要的人才；,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,如何執行才是重點 策略的基本要素只能少，不需多 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,區分策略的層次 區分事業單位層次的策略與公司層次的策略非常重要。 公司的策略是將資源配置於各事業單位的工具，但不宜僅單純地視為各部份的總和。 公司領導人必須為事業單位層次的策略增添價值。 公司策略也定義了公司的界限 所希望參與的事業與主要的競技場何在。 公司層次的策略會分析各類業務的組合，並研判此種組合是否應該改變，以為公司爭取最佳的永續性報酬。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,制定策略計畫 企業的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素。 你如果沒有辦法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計畫可言。 複雜的是我門對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究底，應該可以歸納為幾項基本的要素。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,制定策略計畫 誰來制定計劃 策略必須由未來負執行之責的人 即現場人員來制定，並為他們所擁有，才能發揮效果。 幕僚人員可以收集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計畫的實質內容必須由事業的主管負責規劃。 因為這些人瞭解組織的能力。他們知道哪些行得通，哪些行不通。 良好的策略流程是教導員工如何執行的最佳方法之一。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,策略計劃該提的問題 對外在環境的評量如何? 對現有客戶與市場的了解有多少? 能兼顧獲利的最佳成長之道為何? 競爭者是誰? 企業是否具備執行策略的能力? 計劃執行過程中的階段性目標為何? 是否能兼顧到短期與長期的平衡? 企業面對的關鍵性課題為何? 該如何在永續性的基礎上追求獲利?,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,對外在環境的評量如何? 策略計畫必須明確陳述管理者對外在環境的各項假設。 領導人應審視本身的環境，並深入了解舉凡經濟與人口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、以及影響產品需求的有利與不利因素。 每家公司面對的大環境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出對自身的環境、產業、競爭與業務所產生的影響。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,對現有客戶與市場的了解有多少? 你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認為的那樣。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購買決策絕不僅只涉及負責議價的採購經理而已。 觀看自己的企業時，往往由內而外，太把焦點專注在本身產品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 這裡的議題非常簡單，就是了解誰才是購買的真正決策者以及他們的購買行為。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,能兼顧獲利的最佳成長之道為何? 是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路與新客戶? 有必要收購其他企業嗎? 與競爭者的成本相比如何，有什麼生產力提升方案，可以改善成本狀況? 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區隔標示(market segment mapping)。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,競爭者是誰? 有時市場已出現了新競爭者，能為客戶提供更有價值的產品，而企業卻還渾然不知。 例如當Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發現WalMart已朝平價辦公室用品市場邁進。之後，這三家公司的市佔率都開始減退，股價也隨之下跌。 常犯的錯誤是低估競爭者的反應或是高估了競爭對手。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,企業是否具備執行策略的能力? 由於領導人對組織執行計畫的能力未能如實評量，導致策略失敗的案例，數目之多，令人難以置信。 如果事先做過評量，可能就會發現公司能執行策略的人不夠、負責製造的人員不知道如何改良工廠的運作流程、產品無法按照規劃進度生產出來、生產部門也缺乏持續改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質日益增高的期望、不懂得如何與供應商合作，由供應商的源頭降低成本。 要衡量組織的能力，必須提對的問題。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,計劃執行過程中的階段性目標為何? 階段性目標能將策略計劃拉回現實世界。如果執行計劃時，無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。 良好的策略計劃具有彈性，每年規劃一次的做法可能相當危險，尤其那些循環週期短的產業。定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該注意哪些半途出現的因素。,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,是否能兼顧到短期與長期的平衡? 策略規劃必須即時進行，以反應競爭環境與企業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區分短至中期以及長期任務。 追求短期與長期的平衡，乃策略計畫的重要部分 高露潔-棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生產力改善計劃，而產生能厚植未來實力的資源,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,企業面對的關鍵性課題為何? 每間企業都會面對好幾項關鍵議題，如果處理不當，可能會對企業造成重創，甚至使它無法把握新契機或達成目標。 以漢威聯合為例，在2002年就汽車類產品，確認三大議題： 在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進是什麼? 該如何加速零件市場的成長?,第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結,該如何在永續性的基礎上追求獲利? 每項策略都必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析，看他現在與未來是如何獲利。 這表示要了解以下因素：現金收入來源、利潤率、資產速率、營收成長、市佔率、競爭優勢，而每一企業都有其獨一無二的組合。,第八章 如何進行策略評估,常見的策略評估會議情形 與會者陸續就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐頁念起來，沒有留下供人發問的時間。 執行會問一些幕僚人員事先規劃的問題， 與會者在會議中，努力保持清醒 一直到結束前，都沒有一些建設性的討論 對於該採取哪些行動也沒獲得具體的結論 過程中可能沒有人真正了解報告的東西 在一堆繁瑣的細節中，無法突顯真正關鍵課題 與會者將資料帶回去之後，就束之高閣,第八章 如何進行策略評估,檢驗策略的最後機會 策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制，提供了一個測試並驗證策略的場合。這也是計畫接受現實世界考驗前的最後修正機會。 因此策略評估應力求廣納眾議，並與相關人員密切互動 透過執行文化的強力對話，進行一場堅實的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡的話。 策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會，無論是在個人或團體的層次上，可以從中發現他們策略思考的能力。,第八章 如何進行策略評估,策略評估該提出的問題 各事業單位對競爭情勢的掌握如何? 組織執行策略的能力如何? 計畫的焦點是分散或是集中的? 我們選擇的構想是否恰當? 與人員流程以及營運流程銜接是否清楚?,第八章 如何進行策略評估,各事業單位對競爭情勢的掌握如何? 競爭者有何計畫來鞏固既有的客戶區隔，並防堵我們進入? 他們的銷售人員實力如何? 競爭者有什麼提升市佔率的做法? 他們對我們提供的產品有何反應? 我們對競爭者的團隊背景了解多少? 我們對某一強大競爭對手的領導人及其動機認識多少?又能從中得到什麼訊息? 競爭對手將有哪些可能對我們產生影響的購併行動? 競爭者是否可能組成聯盟而攻佔我們的市場區隔? 是否可能因某些新手加入競爭行列，使我們的競爭版圖發生變化?,第八章 如何進行策略評估,組織執行策略的能力如何? 我們的銷售人員在新的市場區隔中能否致勝或是過氣? 我們是否熟悉相關技術，並對未來變化方向了然於心? 我們的成本結構是否容許我們在競爭中維持獲利?,當企業以擴充產品或服務的方式肫求成長時，往往容易超出本身能從容應付的程度,只要採行的構想不符你現有的能力，或迫使你必須以高價獲取必要的能力， 遭到失敗的風險就會大為增加。,第八章 如何進行策略評估,計畫的焦點是分散或是集中的? 計畫是否野心過大?為避免力量分散，什麼才是我們的優先事項? 我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場?是否會稀釋我們對既有市場區隔的專注，甚至導致殺雞取卵的下場?,第八章 如何進行策略評估,我們選擇的構想是否恰當? 構想是否符合市場現況? 構想是否切合組織的能力? 我們是否同時追逐過多的構想，以致於超出我們自己應付的能力? 這個構想是否能賺錢?,第八章 如何進行策略評估,與人員流程以及營運流程銜接是否清楚? 如果有必要採取新的組織結構，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的? 下一年度的預算中，是否足以供應進入新市場之所需? 每一季的方案為何?是否逐漸編列充份預算?,第八章 如何進行策略評估,後續追蹤 策略評估會議之後，別忘記致函給每位與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據。 信函應包含成長、新產品，有應該建立策略、人員與營運之間的連結。,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,