科学评估岗位合理设计薪酬.docx

科学评估岗位合理设计薪酬年月日，在农总行国际业务部的发展历史上，将是具有重要意义的一天。从这一天起，该部的绩效管理体系，经过一年多时间的幕后“排练 ”，正式登台亮相。为加快内部机制转换，为股份制改造做好准备，农行党委决定在该部开展以“岗位评估、绩效管理、 薪酬激励 ”为核心的岗位绩效管理改革试点。绩效管理是人力资源管理的核心内容，它是科学合理地确定员工收入分配、岗位调整、职务提升、培训与发展的重要手段。此项工作从年月中旬开始，年底初步完成改革设计方案，年月正式实施， 至今已经完成了员工岗位双向选择和薪酬体系的改革。接下来， 该部将根据已经签订的总的绩效合同， 层层签订每个岗位的绩效合同，并对每个岗位进行量化的绩效考核。月日，对国际业务部来说，还是一个具有转折意义的日子。此前此后，该部的经营管理是迥然而异的。为了这个新的绩效管理体系，为了“把合适的人放到合适的位置上”，该部的幕后 “排练 ”做得扎实而沉稳，体现出一种很强的创新能力和齐心协力的团队精神。全员动员，统一思想，树立改革的决心与信心。绩效改革，因为关系到切身利益，历来是改革的难点， 即便是总部机关部室也不例外。一方面，多年来形成的思维惯性难以打破，认为改革主要是经营机构的事，总部的工作主要是定战略，抓管理，没有经营指标；另一方面，总部的工作大多属于管理、协调范畴，难以量化。针对上述实际情况，该部多次召开中层干部及全体员工大会， 部门总经理亲自动员， 从国有银行改革的形式与压力，农业银行面临的竞争情况， 行党委的战略部署等多方面进行分析动员，说明改革的必要性和迫切性，并从绩效管理的技术层面，说明总部机关实行绩效管理的现实性和可行性。经过多次动员与沟通，全部员工统一了思想，形成了共识，并积极投入到绩效改革的具体工作之中。梳理关键工作流程， 调整部分处室职能， 明确处室之间的权责关系。从理论上讲，建立绩效管理体系， 首先要分析一个组织内的关键管理流程，梳理和优化业务流程，确定关键管理流程中重要步骤的责任点， 以确保关键管理流程责任明确和运作流畅，确定部门或各处室主要职责分工。因此，领导小组与咨询公司组织该部中高层管理者通过次研讨会，借助“图法 ”，对该部跨处室的个关键管理流程进行梳理明确了各处职责，在此基础上提出了处室调整方案。严格设置岗位， 分解岗位职责， 撰写岗位说明书。 为确保岗位设置能做到职责不缺失、职能不交叉、岗位不重复，该部组织各处处长和业务骨干多次利用周末时间学习岗位编写方法，在咨询公司指导下， 根据该部各处室现有职责，设计了个岗位， 并完成了全部个岗位说明书的编写工作。进行岗位评估， 形成岗位价值体系和等级序列。该部采用国际通行的岗位评估法，从知识技能、解决问题和责任性这三个维度八个方面对每个岗位进行评分，相对完整地反映了每个岗位的价值标准， 为建立、 实施新的绩效管理和薪酬激励机制创造前提条件。经过科学评估岗位价值， 新的处室及处室之间的不同岗位价值含量呈现较大差异，形成以岗位价值为指引的新的等级序列， 改变了过去以行政级别确定岗位价值的传统模式。根据评估结果， 未来该部岗位序列将从最低级至最高级，包括个层级岗位。以岗位价值为基础， 合理设计薪酬体系， 发挥薪酬杠杆的激励作用。农行现行薪酬分配体系基本以行政级别为标准， 存在低价值岗位收入偏高，高价值岗位收入偏低，与绩效挂钩的浮动收入比重低（目前不足）等不合理现象。员工薪酬与部门业绩没有直接联系，这与薪酬支付理念极不吻合。 作为绩效改革的试点，国际部在薪酬体系设计上，坚持以岗位价值为基础、以绩效考核为补充的设计原则，兼顾内部公平性和外部竞争性，参照同业薪酬状况、1 / 2岗位市场供求， 综合确定薪酬改革幅度，适当拉开普通操作岗位与经营管理岗位的收入差距，同时增加浮动收入占总收入的比重，一般管理岗位浮动收入占比为至，营销及交易岗位浮动收入占至，浮动收入直接与绩效完成情况挂钩，绩效水平不好仅有固定收入， 这样的薪酬体系能够充分发挥薪酬激励的调节作用，以增强员工提高绩效水平的压力和动力。国际业务部的绩效改革已在人们的良好祝愿中徐徐拉开序幕，合适的人已经放到了合适的位置上， 他们将创造多少岗位价值， 将实现多大程度的个人利益与单位利益的良性发展，人们正在试目以待。国际业务部的全体员工也正在准备扬帆远航。这正如该部李庆萍总经理在月日的签字仪式上所言： 国际业务部一定要以岗位绩效管理改革为契机，大力推进外汇业务普及，积极加强外汇产品营销， 强化风险防范， 加强系统管理， 确保全系统和本部门各项经营指标全面完成。2 / 2