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不褪色的管理者六问管理者怎样通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？很多时候，搬到一个新的地方就像打开圣诞礼物，拆开包装，豁然发现一些过去收集的美好的东西，或者，有时是很多年前写的东西。我可以想起来打开一本1960年代早些时候，在圣地亚哥州立大学选修的一门晚间的MBA课程时，使用的一本宏观经济学的书，找出夹插在里面的曾经写过的一篇论文，这篇文章任课教授曾给了我一个“A”的评价。我必须承认：20年或者更久以后，当我读到这篇论文，发现当年写的东西如今一个字都不能理解了。这就证明：不是所有的你学过的东西都是有用的和用得上的。但是，我还发现：我在1976年为我们组织的管理人员写的一篇小短文，这个小短文总结了杜拉克在给我们上博士课程时的一些关键点，我当时做了记录。文章的题目是：要问的一些问题。我相信：尽管已经过去了30年，这个小短文的一些内容对一些管理人员依然很有帮助。管理者的天职是否难以置信，一个管理者可以通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？怎样做到呢？先来看杜拉克对管理者的可操作性的定义：一个任何人都可以占有其时间的人。杜拉克建议管理者在六个关键方面需要问的问题包括：1 . 你的员工的表现。2 . 为与他人的关系而承担责任。3 . 建立和维持和他人的关系。4 . 对结果负责任。5 . 和管理者的关系。6 . 委派、控制和安置员工。对于管理者的工作，许多教科书都有不同的定义，但可能杜拉克的定义最具实效性：管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获，而不是在这个过程中妨碍他们。依照这个定义，杜拉克指出：“人们知道他们的付出会有回报。他们尊重这个，并且也尊重他们为之工作的公司和管理者。当人们不被允许做这些因之支付薪金的工作，他们就失去了尊重。”自问，坚持不懈因此，作为一个管理者，今天你能做的第一件事是问如下的问题：1 . 为了让你的员工做使他们获得了报酬的工作，你的组织要做什么？当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。当你识别出一些妨碍因素，那么，想办法消除。关于最妨碍员工的因素，别有任何投机心理，或者假装你知道。先问问你的员工。一个值得探索的领域是时间资源。无论怎样需要时间，都无法提供更多，时间是一种稍纵即逝的资源。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作，浪费了他们的时间。总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供了必要的工具。2 . 管理者要做的第二件事情是，为你的人际关系承担责任。可以通过问以下问题来实现：谁需要从我这里获得信息、主意、产品，或者其他？谁的投入是我的产出？我从谁那里取得投入？当你可以回答以上这些问题，那么就承担起建立和维持人际关系的责任吧。杜拉克指出：“工作和信息是通过组织而不是组织架构来流动的。”需要谨记：你不仅仅是要对你的下属的工作负责，还有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下属。控制的难度依次从易到难。3 . 接下来，就顺理成章的进入第三个领域：怎样建立和维持人际关系。可以总结成一个非常简单的杜拉克规则：“不要假定工作中有能揣测出你的心思的人。”杜拉克进一步说：“这是一个沟通的问题，没有告知他们，就不要想当然认为他们已经理解。”因此，关注人际关系，而不是沟通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他们需要知道还是不需要知道，承担你的责任告知他们，让他们作出决策。人们不会相信他们不明白的东西，因此，要确保让他们明白。他们可能不会赞同你所做的，但他们至少知道你在试图做什么。当然，让他们知道你不打算做什么也同样重要，否则他们可能会做这样的事情。4 . 第四个方面是你需要通过问以下的问题来调查责任：组织、部门等对你的期望以及让你承担的责任是什么？为解释你在薪水册上对应的定位，你应该做什么？你为什么做这个工作？如果你不做这个，又会怎样？当你回答了这些问题，那么，承担起结果和贡献的责任，并同时对那些向你汇报工作的人提出这些要求。当你完成了这项工作，需要评估员工的成果，但是别下结论。你的工作不是评价他们，而是让他们完成工作。利用这些分析和评价，不要让成就迷惑你，要提醒自己这些工作为什么做了？预先假定的结果是什么？5 . 第五个方面是，探究更接近的相应关系，尤其是和你的管理者的关系。在这点上，对他问以下几个问题是非常有帮助的：关于你打算做的事情，我需要知道什么？为什么你会认为自己是组织里贡献最大的？为什么你会认为我应该协助你的工作？为什么我应当全力以赴去做这个工作，并且要为之承担责任？当你可以回答以上的这些问题，设定一个哪些需要优先处理的列表，然后从集中精力做列表上的第一件事情开始。当你完成了第一件事情，别急着继续处理列表上的第二件，而是另外制定一个优先处理列表。你会发现，第二件依然是第二件，被更紧要的事情所替代了。6 . 第六个，也是最后一个方面是委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置。每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。杜拉克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。杜拉克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实的工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。在杜拉克看来，分派最好的销售员去销售市场上不需要的产品，“可能是一个诚实的和值得尊敬的目标，但这是件非常艰苦的工作，没有多大作用，也许是创造市场竞争的最快的方法”。当你完成了这些分析，你可能需要另外问自己一个问题：如果我离开了这个组织，和我在的时候会有什么不同？