华西运营心得.docx
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1、 医院大了,也有烦恼。典型的是,院内各个职能部门日趋壮大,内部沟通尚有困难,更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑?设立一个 运营管理部 是个不错的主意。它像一条横向的 腰带 ,联接各个纵向职能部门,而且向其提供翔实的决策依据。华西医院就把这个方法运用得游刃有余。曾经有一位到华西医院参观的同行, 取经 后临别之际,突然提出想看看他们的组织结构图。 就是这个想法, 给他带来一个惊奇的发现 -相比国内其他医院,华西医院多出个特殊的 运营管理部 。他们的 运营管理部 何来?这与医院规模扩张紧密相连。华西医院的规模扩张走在国内医院前列,石应康也相对较早地遇到这个困惑。2002 年,华西
2、医院的床位数迈过 3000 张的门槛,临床科室和职能部门分别达到 38 个和25 个。面对日趋严重的 独行侠 态势,石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝,把院内所有科室 / 部门拧成一股绳,保持医院整体齐步走。 ?习惯找寻 问题本质的他意识到,上述问题的病灶在于医院科室 / 部门之间缺乏横向协同的纽带。各部门 / 科室独来独往,有些 跨界 的院内事务便无人理睬。比如,随着几栋医疗楼相继投入使用, 华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加, 可每天门诊楼内的患 者队伍却有增无减,住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。石应康认为, 之所以出现这些问题, 除了患者的绝对量增加, 另外一个重要原因就是院内
3、就诊流程不 合理,而这恰巧非某一个部门所能调整, 因而被长期放任。再者,若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围, 久而久之,便无从知晓其他部门的新需求,而诊疗活动偏偏跟打仗一样, 迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室 /部门之间的壁垒进而增强横向协同,陡然成为华西医院变成医疗机构 大象 后必须直面的管理题。至于怎样增强横向协同,石应康主张两个攻略。其中一个是推行 大部制 ,即整合临床服务部门。另外一个策略,便是将台湾长庚医院的做法华西化 -组建 运营管理部 。 石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时, 立即就产生了浓厚的兴趣,并把该部门的作用归纳为三点: 一是推动临床机构之间以
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