安永案例大赛 我们自己做的提案.pptx
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1、,Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow“ Case Contest,安永“明日商业领袖”案例大赛,BG 改 革 提 案,BG公司自1896年创建以来,经过一个多世纪几代人的共同努力,逐步发展为全球最大的跨国饮料公司之一,业务范围遍布全球各地。企业规模与结构的扩大,不仅给企业的利润带来新的增长,也必然会给企业的经营管理带来一定的压力。通过分析现掌握的数据资料,我们发现,就目前BG现有的运作方式和经营管理结构已经给企业带来了不小的瓶颈,严重影响着公司的未来发展。摆在我们面前的是公司在销售、供应链和财务等一系列问题。,一、BG销售遇到的问题 在竞争激
2、烈的饮料行业,除了要生产高质量、符合消费者口味的饮品外, 更需要有强劲的销售和营销水平,积极开拓消费群体,扩大市场占有率,如此,才能保证BG利润的不断增长。而纵观整个BG的销售情况,我们发现其存在着诸多问题: 1. BG集团产品种类过于复杂,且这些产品的生产成本和经销成本相对较高 我们可以从BG集团饮料部门公司投放市场的产品种类中看出,由于公司在扩张规模的过程中进行了一系列的兼并重组以及和第三方进行产品的合作,导致现有公司的产品类型和结构过于庞杂,而由于缺乏有效的需求规划机制,使生产方面出现周期性反复现象,最终使得公司上游的供应链也受到影响。而一旦市场的需求无法满足而有时甚至出现产品保质期等问
3、题时,实际上就违背了BG公司的“顾客至上”的经营理念,因为他没有能快速响应顾客的需求。 2销售渠道过于传统,缺少管理及控制 现有公司有三条经销渠道,包括零售、BG旗下的奇异鹳连锁酒吧和餐馆以及特许经营或租借方式运营的自动售货机,其中,零售渠道规模最大,但由于价格不稳定和客户经理数量过多,形成了盈利能力最低的局面。 3公司营销策略中对人员配置缺乏管理及有效的约束激励机制 现有BG集团大多数地区的客户经理数量过多,薪水高但业绩差,而且忠诚度低,不会尽职通过谈判与客户(尤其是大型连锁超市客户)制定合理的价格,从而使公司在中间商这个环节存在很大的不确定性,最终导致BG集团公司无法为客户提供优质的服务及
4、收获客户的满意度,致使公司蒙受损失。 4营销部门缺少对客户盈利能力分析 目前BG集团公司不能真正了解客户,不知道哪些客户带给他们最大的盈利、哪些客户会导致他们发生损失、为什么价格不稳定、为什么花巨大代价争取到的客户极易流失等。这些都说明公司对于客户盈利能力缺少一个有效的分析和判断。,E M E A 区 域 销 售 和 营 销,EMEA区域销售和营销,二、解决方案 针对以上所阐述的四个问题,我们给出以下解决方案。 1,主打经典旗舰品牌,辅以新产品,整合营销传播 产品种类过多且未能凸现经典产品的优势使得BG各种产品的生产和销售业绩平平我们认为应该把BG公司创业之本的经典品牌Herbal Elixi
5、r作为市场的主打力量,进行这个旗舰品牌的维护和产品的拓展,毕竟BG这样具有悠久历史和良好口碑的饮料公司,这个品牌不仅是一种产品,更加代表一种文化。在公司的产品策略中应该重点凸显这个品牌的重要性。而对于公司现有的其他产品,虽然当初在进行兼并收购后的一段时间曾为公司带来规模经济效益,但随着公司业务规模不断扩张,庞杂的产品种类已经成为了公司管理上的负担从而降低了公司对消费者的服务质量,所以我们可以根据历史数据及目前公司其他产品的市场份额及对公司利润业绩提升的调查和分析,对产品种类的数目和下属产品上做一些调整,这样不仅能节约生产成本,而且也便于管理。 面对日新月异的市场变化和不同区域、不同国家、各层面
6、客户不断变化的新需求,我们当然也要给予关注,这需要BG集团公司内部多项经营职能部门协同合作,制定出整合营销策略,使市场调研部门、经营管理部门、财务部门、研发及生产部门再到销售部门相互配合,运用公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略,与消费者建立长期的关系。,EMEA区域销售和营销,2.优化渠道结构并进行控制设计 我们知道营销渠道是将产品最终转移到消费者的通道。所以我们要从营销渠道结构中的渠道层次、渠道密度、中间商这三大要素进行优化,而其中BG公司现有渠道面临的最大问题就是中间商层面上存在的问题,首先作为集团公司在选择渠道成员时应该明确界定成员的职责,这包括推销产品、渠道支持、物流、产
7、品的修正、售后服务及风险的承担,同时BG公司要推出相应的激励中间商的方案,如给予适当的利润、共同进行广告宣传等。 除依赖传统的营销渠道外,BG公司还应该利用互联网的便利性,采用网络营销,与知名媒介联手合作或涉足娱乐、体育赛事,扩大自己品牌在本土的知名度及市场扩散效应为公司带来的正面效益。 3. 加强市场人力资源的培育并有效管理,提升对客户的服务质量 根据公司现有的大多数地区客户经理过多的问题,我们认为公司应进行重新洗牌整理,削减人浮于事的客户经理,严格按照薪水和业绩挂钩制,对客户经理进行职业行为的约束。另外,由于长期存在的客户经理不能尽职的现象及对中间商的服务不到位,使得BG公司失去了重要客户
8、的信任。我们认为集团公司对于中间商的选择和服务不能完全交由客户经理负责和经营。在一定程度上我们需要培育值得信任的中间商但也不能过分依赖他们,所以BG公司还是要从本土培育一批深入市场底层的、与客户直接接触的业务员,对于业务员的选择由客户经理负责,接受集团公司统一严格的产品推介及服务培训,再进行业务员的下放,采用直销模式,深入市场,由业务员直接向消费者销售,这样在大面积直销的过程中,可以直接从最终消费者身上了解企业产品的市场反应和企业的品牌形象等,另外通过在市场中快速收集的准确信息及竞争对手的策略的反馈, BG集团公司的决策部门也能做出相应反应。 用公式表示就是: R=PQ-C 其中,接触成本包括
9、市场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。 4.建立客户盈利能力分析模式 简单来说,客户盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引客户所支出的接触成本场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。 对BG集团公司而言,我们应该从经销的三条渠道入手,尤其对零售商数据的提取和估计,要使公司能尽量清晰的了解哪些客户能带给他们最大的盈利,对于给他们带来损失的,要自上而下的探究原因,尽量弥补当初吸引客户所花费的成本。,EMEA区域销售和营销,三 、对改进方案的综合考虑 上面我们已经分析了BG公司销售和营销方面存在的问题及相应的解决方案,我们认为公司最先要解决的就是建立客户盈
10、利分析模式,就像PJ(集团副总裁,负责营销)所创造的营销分析模式一样,使这个模式在公司营销体系中长期的发挥作用,实际上EMEA的销售与营销总监Sarah已经推出了客户关键绩效指标的计划,用于认识和衡量客户盈利能力、销售效率及营销支出回报率,但由于力度不够和没能取得集团公司高层更多的支持,从而使得客户盈利分析的这个举措实施上有障碍。下表综合分析了上述解决方案的风险因素: 解决方案的风险和关键成功因素,EMEA区域供应链,一、纷繁复杂的供应链系统导致企业成本居高不下 市场经济高速发展的今天,为了能在激烈的市场竞争中占据一席之地,寻求利润增长点,各企业不断创新技术、优化生产和销售结构以降低企业成本。
11、这其中,优化企业的供应链系统成为降低企业成本的重要途径。作为全球性饮料生产企业,BG集团也不断致力于对供应链系统的管理,不断完善供应体系,取得了一定的成效。但同时我们也看到,BG集团目前所拥有的供应链系统的诸多环节仍存在着效率低下,成本居高不下的问题。具体包括: 1生产、销售等信息的流通不畅导致企业运作低效率 在如今的信息社会中,信息已成为企业生存和发展的重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位,企业应加强企业内部各部门之间,企业与外界之间的信息交流。从BG集团的案例中我们看到,目前BG集团面临严重的信息管理不善问题。 首先:企业内部各部门之间的信息基本不流通,尤其是采购部门、财务部门、
12、销售部门之间信息无法相互利用。这种不流通必然会导致采购和生产部门无法获取准确的存货数据和销售数据,无法制定符合实际的生产和采购计划;财务部门对运营部门的数据的无法掌握,导致企业经常出现账目与实物不匹配的现象严重,造成财务混乱。 其次: 企业与供应商和客户之间的信息不通畅。这种对客户需求信息的滞后必然导致企业无法制定行之有效的商品供给机制和采购机制,使得企业在应对突发状况时无法快速做出反应,即使能够采取一定的应急措施,也是以公司巨大的成本支出为代价。企业与供应商之间的信息不流通,往往导致供应商无法掌握企业的生产和需求情况,无法及时、有效地根据企业的生产状况安排原材料的供应。原材料供应的不连续反过
13、来使得公司的生产经营受阻,影响公司经营。,EMEA区域供应链,2采购部门的低效率增加了企业的原材料成本 采购部门运营能力直接关系着产品的成本高低,专业的采购团队能为公司的运营减少大量成本。 从案例中我们了解到: BG集团的几个采购团队结构分散、机构臃肿,专业技能薄弱,没士气低落且与集团业务严重脱节。上述问题必然导致与供应商的谈判能力下降,谈判能力的下降必然使企业受制于供应商,无法获得高质量、低成本的原材料,直接增加了产品的成本。由于不同子公司负责采购各自所需要的原料,所采用的采购方式和成本不同,产品质量也不尽相同。各子公司的各司其职也必然导致财务部门无法对BG公司的总体成本进行有效追踪和分析,
14、使得高官层无法选择最优的财务计划和生产计划。 3.包装和物流业务的自营方式增加了企业的成本 BG集团所生产的产品属于快速消费品,快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,需要一个强有力的物流系统为其服务,导致物流成本剧烈加大。从案例中我们看到,BG为了体现“顾客至上”的经营理念,毅然由自身承担起物流系统的操作与运营,不断加大对物流部门的投资,BG集团的物流部门体系庞大,人员众多,支出高居不下,物流成本仅次于制造成本,在产品总成本中占据很大比重,无疑增加了企业的成本; 加之由于对物流部门缺乏有效的经营管理,不断出现严重的事故,使公司蒙
15、受不少损失。 在产品包装问题上我们看到, BG集团全额收购了其外包装供应商之一的T&E 公司,使其成为BG集团的一个部门,而该供应商只是供应BG的30% 的外包装,其他外包装仍需要外包给第三方。另外我们看到,BG集团收购该供应商后并没有对其进行相应的改变,仍然采用原有的管理机构和方式,人员架构并未作任何改变,可见此次并购并没有给集团带来协同效应,反而为自身带来沉重的包袱。,EMEA区域供应链,二、供应链的改进方案 针对上述三个问题所导致的公司总成本的增加,我们认为可以通过有效途径加以改进,进而大大降低企业的产品成本 1 不断加强信息网络建设,促成各环节、各部门的信息流通 改善信息不通畅导致的低
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