从市场政治家到战略管理者(doc12).doc
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1、从市场政治家到战略管理者“如果我们的研究结论是正确的话,那就意味着,目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。”如果推举学习的榜样,我通常会列举两家公司:第一是GE,第二是戴尔。从GE你可以学习到百年老店如何获得持续,而从戴尔你却可以学习如何对待成功。但我常常在很多场合强调,戴尔更值得中国企业家学习,这并不是因为GE已经有100多年,而戴尔不过短短20年,而是因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素,GE基本上都有,而戴尔却基本上没有。比如中国企业家始终强调的核心技术,戴尔没有;中国企业家始终强调的品牌、规模,戴尔也都没有,但戴尔为什么能够把拥有核心技术,拥有品牌、规模等成功
2、因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列?有人也许会说,那是因为戴尔有直销。但直销真的比分销好?我看未必,农民进城卖菜就是直销,但为什么我们现在卖菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道?世界上绝大多数产品走的都是分销的路,说明分销有其优点,比如化妆品行业分销与直销就是共存的,但直销商远不如分销商来得成功,可见直销未必就比分销好。也许有人又会说,那是因为戴尔是在特殊行业计算机行业直销,但你不要忘记,当戴尔选择了直销之后,世界上的所有计算机巨头,无论是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ,或是不很熟悉的Gateway,都模仿戴尔做起了直销,都对戴尔发起过若干的反击,但都纷纷败下阵
3、来,可见了不起的并不是直销模式,而是戴尔本身,直销只不过是戴尔成功的表象而已,单纯从直销本身是不可能真正读懂戴尔。戴尔成功模式:并不是为最有钱的那部分客户提供最优秀的产品,而是提供最优秀的解决方案关于戴尔的成功,发现利润区的作者、著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书利润模式(ProfitPatten),书中认为戴尔的创造除了直销之外,主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会,专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司,所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商,而是一个计算机组装商。通过发货快,价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客,并使之成为戴尔公司的忠实用户,进而通过
4、对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。应当说,斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”,而不是真正的制造商,这一分析是有见地的,这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大,背后并不是什么“技术优势”或品牌优势,完全是战略选择的优势。但是,斯莱沃斯基接下来的分析却有些本末倒置,因为在我看来戴尔之所以能够获得优势,并不是它“发货快,价格低和面向顾客”,恰恰相反,它是通过“价值战略”获得战略主动性,并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培育结合,最终获得“不战而屈人之兵”的优势。我分析过戴尔与4个主要对手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市场价格,以戴尔与这4个对手短兵相
5、接的1996年至1998年两年间价格为例,主要竞争对手在价格上与戴尔基本上是持平的,有时候甚至还低于戴尔,所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。那么这时候能够解释戴尔成功的原因是什么?我认为,当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性,它成功的惟一原因就只能从客户那里获得解释。戴尔的成功正是这种有效地将客户区分为不同的细分市场,然后针对不同的客户采用不同的竞争战略,从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。我记得曾在Oracle做过高层、现在用友当CEO的何经华,在北大演讲时生动地讲了一个故事:戴尔是如何从东芝手里将Oracle夺走的?东芝的产品从使用的角度可能超过戴尔,但Oracle之所
6、以选择用戴尔换掉东芝,原因在于戴尔的供应能够符合Oracle的运营流程,戴尔在这里卖给Oracle的是一个流程,它帮客户解决了流程问题。在若干专家或企业家纷纷以为戴尔是凭低价和直销获得成功的时候,我觉得何经华是真正读懂了戴尔的少数几个人之一。为什么戴尔能够满足了Oracle的流程,而东芝却不能?难道东芝没有这个能力?显然不是,关键在于戴尔清楚地定义了Oracle这类客户的价值,戴尔将Oracle这类客户定义为“关系”客户。在戴尔看来,这类客户的特点是对价格不敏感,但对产品如何适应自己的运营系统,如何发挥最大限度地支持员工的工作却很在意。有了这种明确的客户需求界定,戴尔将自己的优势建立在客户价值
7、的战略选择上:戴尔意识到客户需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商,为此戴尔开发了自己的增值服务。如,装有商业及专利软件的DellPlus,和提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的Dellware。除此之外,戴尔还在保留责任的前提下,将大客户的服务外包给具有20000名现场服务人员的数据设备公司(DEC)等这样的第三方服务商。戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施,并加强了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外,戴尔公司还把从服务提供商提供的有关有缺陷部件的信息反馈给供应商。戴尔注重整体客户的经济性,远见卓识地将从直销模式中获得的10%15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占
8、有率。凭这种清楚的定义和战略选择,戴尔将一大批优秀公司客户吸引到自己的周围。在很少有大客户与某个单一厂商签定大件采购协议的时候,戴尔已经获得了很大一批的关系客户,占有了财富500强企业25%的市场,500强下面5000强企业10%的市场以及拥有2002000雇员的15000家企业8%的市场份额。戴尔中国战略:以价格宣战的背后并非简单的价格战1998年2月,戴尔宣布进入中国,但业界分析家立即告诫戴尔,它的模式将会受到很大的挑战,因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施,戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(ChinaCustomerCenter,CCC)。中国客户中心成了戴尔直销
9、模式在中国的大本营,到1998年8月,这个中心发展到大约500人的队伍,其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。中国客户中心(CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心(APCC)完全一样。通过这一中心,戴尔建立了三四天之内按订单交货,一周之内向顾客交付升级的系统,并且把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚,因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础国有企业与政府采购。这是戴尔的顾客细分结构:大公司客户(LCA):亦称大型企业,拥有员工在1500人以上的公司。优先客户部分(PAD):亦称中型企业,拥有员工在500人1500人之间的公
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