万科的后现代企业管理范式.doc
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1、、万科的后现代企业管理范式在后现代思想架构基础上,万科借鉴国内外大中型企业的管理范式,以建筑无限生活为核心,建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。1、万科的组织管理模式21世纪,网络时代的巅峰,人们的生活和工作已经离不开网络,现代企 业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战,金字塔式加官本位思想的组织 模式失去昔日的权威性,因此建筑后现代企业组织模式,打造管理团队,才 能快速适应新经济时代的市场运营。( 1 )、 组 织 模 式 从业务体系来讲,物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理 平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的
2、组织架构,详见下图。物业 管理 平台10 多年物业服 务经 验打造物业管理平台 ,成就万科 全国性品牌基石;规 划 设 计 平 台 万 科 建 筑 设 计 研 究 中 心 : 项 目 规 划 、 社 区 规 划 设 计 等;虚 拟 联 盟 平 台 万 科 运 用 网 络 虚 拟 联 盟 平 台 实 现 集 团 品 牌 联 盟 , 网 络 化 集 中 采 购( 内 部 集 团 化 采 购 ,行 业 联 盟 采 购 );横 向 虚 拟 联 盟 万 科 打 开 新 资源渠道;管理 平台 20 年打造的 万科管 理体系 ;融 资 平 台 重 视 股 东 利 益 、 投 资 收 益 平 衡 , 拓 展
3、融 资 渠 道 是 万 科 持 续发展扩张的动力;全 程 服务 平台 对 客户、 员工、 股 东、 合作 伙伴 (包括 供应 商、媒 体、金融机构等)全心全意的服务平台。万科的组织模式虚拟联盟全理服VENICE程台l!i册划I划计平IWNKE1融务平VfflNKElN台台万科的组织模式(2)、管理架构万科的管理架构详见下图:一线公司*子公司其他J股东大会董事会监事会一线公司一线公司万科的管理架构总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题,公司管理模式的不断演变是进行时,总部与一线的互动调整也是进行时,并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中,一线与总部的职责和互动关系都是围 绕着“
4、持续的增长和领跑”这一目标展开。总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价 值,总部承担着“规范、监控、支持、弓I导”的职责。 作为全国性发展的管理总部,持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化,形成大家认同的企业发展 目标和策略,提高整个组织的持续学习能力,制订集 团标准的业务流程,保证各一线公司向客户提供的产 品和服务达到与万科品牌相称的水准,提升万科品牌 价值,引导万科朝着更高的目标努力。总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来,总部 保持与一线公司的及时沟通,主动为一线公司提供服 务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双 向交流、案例总结等手段,来完成自己服务与管理的 双重
5、职能。总部应致力于自我完善与改进,使整个集 团创造价值的能力不断地超越。一线公司直接进行项目操作,最贴近市场与客户,只 有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断,制定 灵活的应对策略,生产出符合市场和客户要求的产品, 提供客户需要的服务,从而为公司创造业绩。因此, 经营职责必然由一线公司承担。一线公司需要在总部的统一管理下,均衡考虑总部各 部门的要求,抓住主要问题,结合自身的实际情况, 利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势, 并始终保持和发挥主动性,均衡地实现经营管理目标。( 3)、 组 织 管 理 模 式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征:扁平化、 网络联盟化、虚拟
6、化。组织 模 式扁 平 化实现 民主 化管理 ,充分运用团 队工作 ;具有快速、灵活反应能力,集结企业优势资源,导 向企业需求部门, 迅速实现公司意志。万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础,万科的企业 文 化 充 分 体 现 人 才 、客 户 对 企 业 的 重 要 性 ,建 立 BBS 式 扁 平 化 组 织 管 理 架 构 , 更 好 的 实 现 挖 掘 人 才 的 智 慧 和 潜 能 ,对 客 户 的 管 理 上 实 现 快 速 、有 效 的 反 应 , 对分支机购形成强势绩效管理。组织 模式网络联 盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟,打破了现代企业联盟的 固定架
7、构,以松散、间续式为主要模式,以企业发展需求为主,整合企业需 求资源,结成战略联盟,并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产 业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购,实现市场多赢局面。 组织 模 式虚 拟 化经济全球化的整合,使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团,达到 优势互补及形成规模效应,持续企业竞争能力,而形成虚拟联盟。联盟成员 企业高度自治,有自己的企业文化,彼此共享资源、信息等,万科加入华润 强强联合,实现资源互补,这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式,实 现资源、信息一体化,加速企业运营,增强企业持续竞争能力,形成新经济 时代企业竞争强势。2、产权管理模式后现代企业产
8、权模式较现代企业更为复杂化,后现代企业的产权模式是 经营权与所有权的多元主体合一模式,在后现代企业中,管理层通过多种产 权分配方式,获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。由于后现 代 企 业 股 权 过 于 分 散 ,很 容 易 被 并 购 ,其 并 购 后 的 产 权 模 式 也 是 一 种 多 元 主 体模式,并购后的企业管理在经营权上采取经营与管理分离的模式,即大股 东不参与经营,实施软性控制,如战略或者企业文化层面实施软性管理。作 为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者,所有权与经营权多元主体合 一,股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性,更重视团队合作,真正实 现人力资源价
9、值,人力资本地位在后现代企业得到提升,但企业并不完全依 赖管理团队,团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。万科的产权模式是典型的后现代模式,是最早股份化上市企业,最早实 行多元主体合一的产权模式,大股东不直接参与经营。万科也是最早引进职 业经理人制度的企业,打造第一批职业经理团队,彰显人力资本价值,提升 职业经理人资本地位,但万科并没有完全依赖职业经理人团队,高层的离职 没有导致项目搁浅或者业绩下滑,持续保持稳定增长,持续领跑地位。万科 并入华润后,产权模式没有大的变化,新大股东不干涉经营,万科也积极保 持 与 大 股 东 的 沟 通 ,重 视 股 东 意 志 及 利 益 。这 种 后 现 代
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