PDCA闭环管理模式.docx
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1、谈谈闭环管理我们怎么了工作龙头蛇尾;我们到底怎么了工作有头无 尾。时常主管在问,下属也在问。这显然是陷入了“随机管 理的乱麻之中。如何解决呢有一种管理工具叫做“闭环管 理,它会给我们提供很好的帮助。P 方案D 实施C 检查A 提高循环,这个名 字想必耳熟能详,但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的 必要。在讨论这个问题之前,我们先看一下下面的这个游戏。电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏,游戏的 内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上,然后送到指定地点。第一种情况是传送一种货物,随着节拍的加快,运送到 指定地点的货物越来越多,到达最正确值。但当节拍继续加快 到一定程度时,装车的人会因迎接不暇
2、以至于货物散落到地 上,送到指定地点的货物会越来越少。第二种情况是传送两种货物,但要从中分选出一种装在 卡车上,你会发现运送到指定的地点的货物远没有到达运送 一种货物的最正确值。第三种情况是传送三种货物,参赛者已经预感到他不能 到达最正确值目标,所以只是尝试了一下,便退出了比赛。在这个运输路径当中,从仓库发出货物的人的绩效是 越来越佳,而整个比赛的结果却是越来越差,常常我 们把责任归结于装车的人,但其实不然,那个在仓库 发出方案的人出了错。一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什 么纳入方案。那就是得会识别该做什么事,有足够的洞察 能力,评估未来,预做准备,坚决不能把资源和人力消耗在 细碎和
3、结果无望的事情上。方案是什么决定目标和如何达成目标的一个程 式,有三个特征:一是前瞻性的思考,判断未来可能 的状况。二是下达决策指令,决策未来想达成的状况 三是进行目标导向,规划各个目标,以到达期望的状 况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别方案指 令,即将事物分成四类:一类是 重要急迫的二类是重要不急迫的三类是不重要急迫的四类是不重要不急迫的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入方案,因此来说成功的管理者,一定是一个成功的方案决 疋者1、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。 要解决“谁 及“如何做的问题。管理者必须懂得用人与授权,切忌不要置部门与分工而不顾,临时搭台,造成组织框架的功能
4、混乱。而且重要的 是要以目标为导向, 让执行者特别清楚结果与速度的恰当原 那么:那就是仅仅目标到达预期结果的有绩效;只是时间进度 到达预期结果的无绩效。执行方案完成部门工作时,需和部属做大量的沟通。 沟通可以起到和部属互动的效果。有效的沟通能正确地传达上级的方针目标;有效的沟通能赢得部署的合作和聚集大家 的智慧,培育良好的人际气氛。以共同面对要进行的工作。担当实施的部门和个人必须就 6个方面的问题与管理 者充分达成一致,即什么时间什么地方什么资源谁来做什么 目标如何做管理者要充分听取下属的建议,要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。实施者要善于借助于已获得的经验,这个经验可以是自己或
5、别人的,也可是内部的或外部的,这样可以到达事半 功倍的效果。不是所有的实施方案都要出现于纸面,有的可 以装在脑海里,但有形的和无形的实施方案必须是团队内用 语言表述时是清晰的。 这里我们还可以借助矩阵图的思考方 法来操作:一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小管理者必须对那些容易逃离你的视野的工程要求做出书 面的实施方案。时间跨度大的可以实行阶段目标。三、闭环中的第三阶段是检查与评定。第二阶段的效果和时间是实施方案的核心内容,同时也是检查评定的关注点,检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因, 到达获得解决或提高的目的。而不是发现问题的
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