上海公司财务集中管理策划方案设计.doc
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1、上海理光传真机有限公司财务集中治理方案设计策划设计:专家组上海三元企业治理有限公司2001年12月20日目录第一部分现状及缘故分析一、上海理光财务治理现状 二、问题及缘故分析 1、财务部职能定位问题 2、公司运行机制问题3、制度执行与内部操纵问题 4、各部门信息不集成,造成财务部门数据输入工作量专门大5、失败成本6、以上问题总结第二部分 财务集中治理方案 一、成立打算财务部二、建立全面预算体系 (一)全面预算差不多思想 (二)选择全面预算方法三、实现集中信息操纵平台 四、实行标准成本治理制度 五、推行目标治理方法,构建以财务治理为中心的运营机制第三部分全面预算治理推行打算 一、基础工作二、各部
2、门功能定位 (一)高层治理者(二)业务部门(三)财务部门三、全面预算治理推行打算 四、全面预算的编制流程 附件一第一部分 标准成本制度第二部分 某(集团)公司标准成本治理制度 第三部分标准成本实施的具体实施案例 第一部分 现状及缘故分析一、上海理光财务治理现状上海理光财务部现有职员 11人,分不承担现金、记帐、总帐等工作,大致分工如下:记帐( 5 人)、出 纳(1人)、审计(1人)、预算(1人)、销售公司(1人)、PCB公司(2人)。财务部的会计计帐职能差不多 实现,但未能发挥其治理会计和财务治理的功能。二、问题及缘故分析1 、财务部职能定位问题理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能, 由
3、此限制了其决策支持能力之发挥。 公司目前尚未真 正推行全面预算治理, 全面预算治理理念亦未得到各部门的理解与重视。 尽管财务部门每年编制预算, 但编 制过程和执行过程皆流于形式。 企业经营过程中, 全面预确实是以财务为中心的治理活动的工作基础, 企业 必须强调预算编制和预算执行工作,并据之建立考评体系,力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分 析中提高治理水平。缘故:没有形成全面预算治理体系,并缺乏相应的配套支持措施深入缘故:与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入缘故:一方面受公司现状的阻碍,比如信息集成的决策支持功能未实现,造成公司战略制定缺乏 相应基础;另一方面可能受高层治理者的经营理念
4、和治理思想阻碍2、公司运行机制问题( 1) 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异缘故:业务整合不够。深入缘故:部门间人员缺乏协作观念,各部门局限于本部门利益,缺乏系统性整体观念,由此给其他部门造成一定难度;(2)考评激励制度与全面预算治理不匹配,超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。(据悉,PG活动在年末开展节约奖励,具体内容待核实。)缘故:往常并未真正推行全面预算治理, 公司亦未建立完善的标准成本治理体系, 因此考评体系与之不 配套(3)各部门的费用变动缘故分析表是否定期编制并呈报中高层治理者(尚未得到业务部门证实) 。从目前来看, 财务部逐月制定考核表并
5、发放至各业务部门后, 工作即完成,而未开展追踪检查工作。 各部门超支 缘故的分析解释无人负责, 无人监督, 因此各部门是否会进行缘故分析不得而知, 对高层的治理支持作用更 不存在。缘故:一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动缘故分析,尽管原则上各部门应该进行缘故解 释,但未形成制度;二是缺乏相应的直接负责人,财务部将考核表发放至各部门后,后续工作应由谁负责、 向谁汇报,缺乏相应的规定。深入缘故:企业制度执行不力3、制度执行与内部操纵问题财务部门的内部操纵职能有待加强,销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1) 应付帐款的审核与操纵。公司制度中规定,外购部品采购的付款
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