公司绩效管理解决方案.ppt
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1、2009-3-14,*2009年度业绩管理系统解决方案(草案),1.1 *战略制定流程,1.2 *(IVD)09年战略基调,开源、节流并重 继续做精做细做深做透 中国市场继续实行品牌营销,国际市场实行区域个性化营销 整体销售规模保持中速增长,继续挖掘企业潜力,打好基础,补好短板 以上已经确定并在管理年会上发布!,2.0*(IVD)09年绩效实施准备工作完备情况,09年度经营计划 组织结构 部门职能分工、职责明确 岗位职责 09年绩效管理政策 以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效!,目标:实施科学的管理程序,以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,3.0 09年度业绩管理系统设计
2、原则与理念,设计原则,描述,以价值为驱动,流程系统化,业绩透明性,创造足够激励,可行性高,淘汰机制,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通,系统地、客观地评估业绩,与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关,能力不足以胜任工作的 员工及时发现,提醒,并进行调职或淘汰,参考先进,借鉴名企,结合本企业实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,牵引问题,通过不断
3、实施绩效,把它作为一个主线牵引出企业存在的问题,进而逐步的加以解决,3.1 09年关键业绩指标设计方向,KPI(定量+定性) 建立健全业务流程 继任人才培养和团队资质提升,3.2 09年关键业绩指标类别1,效益类: 主要是指财务类指标,一般来源于经营计划中的年度预算部分,是定量指标 营运类: 主要是指内部流程和过程类指标,一般来源于经营计划中过程管理部分和公司 再造工作,有定量和定性的指标 组织类: 主要是指组织成长类指标,对应BSC中的学习成长层面,以定性指标为主,一般 来源于经营计划中组织、人力部分注:客户类指标因取数困难等方面原因,可以考虑作为参考类指标,暂且不列入考核指标。,3.3 0
4、9年关键业绩指标类别2,界定,考核目的,类别细分,举例,效益类,营运类,组织类,体现公司价 值创造的直 接财务指标,实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量,实现组织成长 体现企业文件 体现价值观,全面衡量创 造股东价值 的能力,利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力,衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 研发管理,岗位设置与 聘用、配置 考核培训与培养 薪酬福利,投资资本回报率 营业收入 自由现金流 净利润总额,部门管理费用 流程优化完善 供应成本 产品交付 报废,员
5、工总数 员工资质 组织能力 合格继任人才数 人才梯队,3.4 09年关键业绩指标制定工作步骤,关键步骤:综合制定 - 指标分解 形成具体岗位KPI 签订业绩合同 与KPI挂钩的薪酬体系 操作思路:参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具, 并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况,制定出充分反映战略 意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标,决不照搬照 套,不人云亦云,一切以实效、适用为原则,3.5 如何综合制订企业关键KPI,第一步:确定业务的价值树,第二步:找出具有重大影响的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可
6、控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大(寻找或自设标杆企业目标),一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点(未来),3.6 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.7 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.8 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.9 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.10 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关
7、键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.11 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.12 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.13 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.14 第1步:通过价值树分解*的价值体系,可以明确企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门,3.15 第2步:分析关键驱动因素,形成高层管理的KPI指标,进行综合分析关键驱动竞争成功因素,设计、开发和选择最有影响的几个指标 分析时,一般优先取对
8、成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取 绩效指标要按照BSC的思路,从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发 根据指标的关键性、基础性贡献的不同,在绩效指标赋予时,除了遵循每个岗位 5-8个关键指标外,可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位,作为下一级岗 位的KPI,依此类推 根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重 每个指标权重的设定也要靠经验的积累(下图详细说明),3.16 对指标进行敏感性分析和经验不断的积累,去设定每个指标的权重,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算,
9、原因,过多的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,3.17 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司COO,营销VP,国内/国际业务部
10、负责人,区域业务负责人,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,3.18 KPI指标分解的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标,所以必须能够激励业绩,3.19 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤,讨论中发现的问题,某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期
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