绩效管理职责树.docx
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1、绩效管理职责树 绩效管理关注的是人,因而绩效管理常常被认为应当由人力资源部负责。由此,我们常常看到这样的景象:人力资源部出台成套的打分表格,各级管理者和员工代表(在许多国有企业,党政工团的干部们也要参与打分)用这套表格对部门和员工打分。因为担忧直接上下级在评价时碍于情面,企业还会多找一些领导和员工代表打分。在这样的考核体系中,绩效管理看似全面而周到,其实只不过是去旧迎新的过场。而在一些不走过场的强执行力企业,绩效考核结果有时却体现出了遏制领先法则:百事缠身的岗位,因为几个差错而影响了绩效成果和奖金;而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价,虽然年年做,季季做,月月做,
2、其激励和改善作用却乏善可陈。 分析产生这些弊端的原因,从表面上看,在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析,在于绩效管理的责任部门设定失误。 在企业中,最了解某部门或某岗位工作成效的单位,往往不是人力资源部(虽然人力资源部汇总和颁布了部门职责和岗位说明书等制度文件),而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下,人力资源部间接发力设定的程序和指标,难免有剑走偏锋之憾。 那么,应当由谁来负责企业绩效管理呢? 分析这个问题,首先要从分析绩效管理的目的和目标开头,因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。 通常,绩效管理的目的有两个:一是用于指导企业内部利益安排;二是
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