玩转O2O:荣昌的重塑之路.docx
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1、玩转020:荣昌的重塑之路荣昌洗衣1990年成立于北京,初期主要自营干洗店。1996年引入意大利 洗衣品牌“伊尔萨”,并于1999年开始在经营加盟连锁。和大多说发展加盟的企 业一样,伊尔萨品牌加盟发展到后期虽有400多家自营店、600多家加盟店的 庞大规模,但也开始面临资产过重、技术人才匮乏、无法对加盟商实行有效管 控等弊病一嘉牌商卖的是设备,买的是房地产洗衣连锁行业其实是依靠洗衣设备驱动,品牌商通过向加盟店出售设备赚 钱,这就让加盟生意成了出售设备的买卖,而设备却仅仅是一次性的买卖。相 比之下,麦当劳单家店年收益800万,可能其中500 600百万属于管理费,若 拿掉麦当劳的名字,其店内装修
2、仅几十万元,并无过多设备费用。可见麦当劳 极强的品牌溢价。洗衣加盟虽然也能向加盟商收取百万,但实际上这笔钱并非 来自品牌费,多数为出售设备的收入。这也是为什么一个小区里可能有多家洗衣店的原因。品牌商要靠不断发展 加盟商、卖设备赚钱,而很多加盟店玩的是房地产,投资商铺,等待升值。最 近十五年,很多企业家在想商业模式,但“葫芦里”装的并非顾客,而是“二零八 零法则”,即用20%的客户赚80%利润;想的是做房地产。摸不着用户,管不住现金流加盟模式的另一个问题就是无法接触到顾客,更没有办法与用户建立联 系。如果衣物洗涤出现问题,顾客直接投诉总部,总部则只能再通过加盟商去 处理,而加盟商不处理总部也无计
3、可施,因为现金流不在总部。从门户网站到联网卡,020现雏形1998年,张耀荣跟清华的几个博士一起办了“中华洗网”,当初定位的是一 个门户网站,后来又与新浪合作转做电商。但在这段时间,张耀荣逐渐明白了 荣昌陷入困境的本质,其实就是一锤子买卖惹的祸。洗衣行业真正有价值的,是与顾客建立联系,因为互联网讲求顾客价值与 网民数量。同时,张耀荣也意识到荣昌的专业化一定要围绕核心竞争力,而不 是跟着行业的专业化服务,对于荣昌来说,其核心竞争力是顾客,是他们长期 积累下来的庞大用户数,所以他们要围绕着顾客去发展专业化。第一次转型,荣昌变成了一个轻资产企业,凭着这张卡,张耀荣只管三件 事:一是顾客满意度,二是加
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