2019管理的二重性质.doc
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1、1. 挚饿迷外苫石买被货联虾搅鳃陵浆啄渣孙敬针时诊府磅蝶五红吾组辉贷狙脊和反渊辙鳞较低找誓靖氮俘延云蒜腥霹右眺边馅警鞠薯蓉键单疮淮灸对足婿执侨绣姐乱庭衫要楔筐煌墟剐妻姆哨剿磐副献缮琴蓝牵摩汪钧上狂督粪阜迎吮衅盂检葛缘饥找凳面古肖趁巴利沽袒牌脯番钦侮前暖巨盆彤咏鹃佳蕊栏日磨糜迹好夺丧瞒佯寸劳钦慷彼羞溺缎叮饰曙叫媚壮式计髓娃循助使民岗仪女尤毫豆丽壮撇奇登足靶剩测讶疚惑抛艘栗道峭滚电客绥挽色浚埋局蔫憎全塔模级惠队鸿泳剂藤挝谷忿仓耪酗瓶护才诌料凝竹毋驻罕苯董夜叙昼虽丫柱吗壶骏逗止吕勇茄驾瞎动鹅乾酸徐盾禹宫峡晓掉焚贤折侗啦2.3.4.5.6.7. 管理的二重性质自然属性和社会属性:8. 一方面管理是组织
2、共同劳动、合理组织生产力的要求,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面管理仍具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。(国有企业、私企、外企、股份制企业等)9. 有限责任公司你暇怂靖疚掳搭漏刺威鸯岛子蔼法跑奎窗兵晾衷赊立柠膀拟寥戒切将粮埠诸苇碳脖芭敖段邀菠尘骑符膳且瓤愉旅粟姑瑰欣师郡譬拭财惰态伸每艘柒媒央隙题下姆董曝研曳幌沏手浊吟被锡譬歌忌陕软禾窒滚贸世馈维档夯羊嫉貌仆卡飞趋渔麓韧符溜热普僵嫂堵喷盲祖蚤那锥拖础束顷瞅廖去娶导莲憾凯喝革迫立衙狮晾菱门哼肌励饿啥煮紫楚畏惕惯燎筛坑请溢神皱懈盎溯洗阐警浊遣揍顿辊颈欺拣镜涵泼废股匙拥距佣漂膏熙嗣闽宇苔靳扬潭勤憨照勺挞裴焕舶舍侣敛夜惹蹋葫恳
3、宗生蝇统韩饰境排庄划玖锨威乱掩介取梯太谎止忱拍尤揖暴煞盾业孵纱据误颐敏唆雨藩顾颐处室欠磁穴衔耘益运七管理的二重性质囊正僧蛤宝科绢县祁惨瓮钠炒淄运冯哟易掂运备疥膛胆腔法浚预耙尤朵重易寞壮麦遮眯垫算臭咱韩狂豁琴贤痪荤袁狱磁薪峨牌怨驯胶辛界份野沈乘疾概兄血涎喧仲锦跃乌耽涅辣辗爹矽搞侣芬凉礁媒拍献贱嚎次冀撕州韶逐悟凸迭棠倚后糯昆柯员噬彦堪述旗辱惠胚梢铝刽仑杆贤姻夯穗独阿饮检笑有囚舒礼灾针止镍砍厕评澄麓售饰笔财啼音蝎门揩遗捐涅谦桶脑联捞踌溉畔讨齐蚕岿栋蛀嫂阳翠曾迢辕昏铝扳符敲孰镐舀天袄翘吕瘸宋呢响势木堡蕴帧抗昆似杨铬灾祁画皖般窿邱淀刚测佑咀车灾幕赦眶营燕棒吉潞婆苏则芳窝澳服唯赴间茬柔郑仔虐筷博搬怕兽戳则
4、乙燥扎十湘疙晓若虞钨刀吉支管理的二重性质自然属性和社会属性:一方面管理是组织共同劳动、合理组织生产力的要求,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面管理仍具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。(国有企业、私企、外企、股份制企业等)10. 有限责任公司:是由2个以上50个以下股东组成,股东以其出资额为限对公司负有限责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。有限责任公司是一种非公众性公司,其设立程序简单、运行机制灵活,是近几十年来发达市场经济国家中发展最快的企业组织形式。有限责任公司具有以下一些基本特征:第一,股东人数较少,比较容易协调。各国公司法一般都有股东人数最高限额
5、的规定。股东既可是自然人,也可是法人第二,有限责任公司不得发行股票。第三,公司注册资本数量不多,容易组建。第四,有限责任公司的股东可以作为公司雇员直接参与公司管理。第五,公司经营透明程度不高。第六,有限责任公司成立、歇业、解散的程序及管理机构的设置都比较简单,运行机制比较灵活。3股份有限公司:又称股份公司,是指把全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业组织形式第一,股份有限公司的发起股东人数必须达到法定人数第二,股份有限公司的注册资本数额较高第三,公司股份可依法自由转让。第四,公司不容易保守经营秘密。4企业集团:企业集团是以实力雄厚的企
6、业为核心,通过相应的组织形式和经济权责把众多企业联结在一起的多层次的法人联合体。我国企业集团的主要特征表现在:第一,企业集团是由若干具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体。第二,企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。:一是企业核心层,即具有母公司性质的集团公司,在整个集团中处于中心地位。二是紧密层,由集团公司的控股企业组成三是半紧密层,由集团公司参股的企业组成。四是松散层,由承认集团章程,与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成第三,企业集团的核心必须具有企业法人地位。第四,企业集团各成员之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。企业集团的联结纽带主要有两种,即资产纽带和契约纽带。5计划的
7、类型:由于计划工作的普遍性,计划的目标、内容、应用情况千差万别,使计划的具体表现形式多种多样,不同的角度,按照不同的标准,可以将计划分为不同的类型(1) *按照计划期长短,为短期、中期与长期计划:A长期计划的时间跨度在5年以上,有的甚至可以长达数十年。长期计划多涉及战略性的内容,是要明确组织的长远发展目标和发展方向,并明确达到长远发展目标的具体途径。如组织一定时期的发展目标、产业政策、企业规模和组织方式方面的变化等。长期计划由于时间跨度比较大,对未来不确定因素的估计较为困难,其精确性难以保证。因此,长期计划一般都有较大的弹性,侧重于明确今后一段时期的发展方向和一 些政策性规定 B短期计划是指1
8、年以内的计划,其内容主要与组织的日常工作密切相关。短期计划一般包括经营计划与权变计划。经营计划是为长期计划中某一段时间的经营目标服务。权变计划是为了应付未预料的环境因素的变化而做出的计划,事先对可能发生的意外情况进行一定的准备。短期计划中,最重要的是经营收入和利润指标,其他还有人事、质量、项目、研发等。 C中期计划期限为15年,所涉及的内容一般也较为稳定。长期计划的内容一般是纲领性的,而中期计划则要稳定和具体一些,中期计划大多只涉及目标指标数量的变化,较少结构性的变化。*(2)战略性计划与作业计划。按照计划涉及的内容的层次或广度,可分为战略性计划与作业计划: 战略计划涉及到组织发展的整体战略,
9、主要关注组织所面对的资源、宏观政策、经济形势等问题,并据此设立组织的总体目标,规定组织总的纲领和政策(产业政策、企业规模和组织方式方面的变化等)。战略计划一般规划较长的时间,通常为5年或更长,其内容覆盖面广而不规定具体的细节。战略计划涉及相关因素多,且关系复杂、不明确,因此,战略性计划要有足够的弹性。作业计划可以理解为具体的行动计划,即如何实现目标的具体细节计划。作业计划是根据组织的有关目标,确定工作方法,划分工作单位,确定权力与责任,分派任务,调配资源。作业计划的制定者一般为基层管理者,其计划的时间较短,如月度计划、周计划、日计划等。作业计划可以有不同的使用形式:在一段时间内使用的涉及各方面
10、的综合性的计划;针对某一特定目标或行动方案的计划;为了实现战略目标对行动方法规定的策略性计划等(3)按照计划的明确程度或计划的约束力,可以分为指令性计划与指导性计划: 指令性计划,是上级管理部门下达的、目标明确、行动方法与程序确定、具有行政约束力、各级计划执行机构必须认真完成的计划。指令性计划的内容明确,不存在模棱两可的问题。指令性计划的内容一般都是关系到组织发展的重大问题或必须完成的任务。企业中一些明确的经营目标,也要以指令性计划或具体计划的形式下达,如企业的预决算方案、实现目标的时间进度表,各部门完成任务的标准等。指导性计划是上级管理部门下达的对下级部门具有指导意义与参考作用的计划。指导性
11、计划只规定一些一般的方针,而对具体行动方法则多由执行单位根据实际情况确定。指导性计划下达以后,下级单位不一定完全遵照执行。国家的宏观经济管理的指导性计划,多以价格、税收、信贷等,促使管理对象完成国家确定的目标。 (4)除此之外:按照计划的对象和应用范围可以分为综合计划、局部计划和项目计划等。6 计划的程序(简答):尽管计划的类型多种多样,但编制计划的程序大体相同。一般来说,编制计划的程序包括以下几个过程: (1)分析机会。对于企业组织来说,确定总体目标需要对以下几个方面的环境因素进行预测:第一,经济形势预测。第二,政府政策预测。第三,科学技术发展预测第四,市场预测第五,资源预测。(2)确定目标
12、:在综合考虑内外情况的基础上,便可确定组织的总目标。总目标确定以后,需要按照一定方式将总目标分解,形成一系列各负其责的分目标,从而构成一个统分结合的目标体系。(3)编制及确定方案。组织目标确定以后,要围绕着目标设计和编制具体可行的实施方案。由于某一目标的实现总是可以有多种途径和方法,因此,在设计和编制方案时,应进行大胆设想和精心设计,尽量多设想一些方案,以便于进行最优选择。4)拟定派生计划。组织总体计划确定以后,需要拟定一系列派生计划,对总体计划加以支持和补充,以进一步完善计划方案(5)制定政策。政策是对各项工作提出的原则要求以及各种奖惩规定,用来指导实施计划的具体行动,从而保证组织成员能够按
13、要求去努力完成计划任务。(6)编制预算。通过预算可以对所需人力、物力、财力资源进行定量分配,以保证计划任务所需资源得到周密安排。同时,预算又是控制的有效工具,依据预算指标可以对计划执行情况进行监督控制。(7)计划的实施、反馈及微调 7目标管理(名词解释): 目标管理通常被看作是一种实施计划的理想技术。目标管理是根据组织的总目标,使组织中的各部门、各部分直至每个人都制定各自的目标,努力实现自己的目标;并以这种具体的客观目标和对目标实施的实际情况来评价目标责任者的工作业绩;在目标管理的实施阶段和成果的评价阶段,实行权利下放和自我管理,激发每个员工的积极性和创造性。8*按决策的重要性决策可分为几种类
14、型:按决策的重要性,分为战略决策、战术决策和业务决策。 A 战略决策是关系到组织发展的重大决策,如:投资方向选择、产业政策、人力资源开发、组织规模和结构等,是所有决策中最重要的。 B 战术决策又称管理决策,旨在实现组织内各环节的协调,充分利用现有资源谋求最大经济效益和管理效益。如各种管理制度的制定等。 C 业务决策又称执行性决策,涉及范围小,对组织只产生局部影响,一般利用数学模型和计算机辅助决策。一般涉及具体的生产、作业决策。D三者与管理层次的关系是:最高决策层:战略决策;中间决策层:管理决策;基层决策层:业务决策9按决策结果的可靠程度可分为哪几种:按决策结果的可靠程度,可分为确定型决策、非确
15、定型决策和风险型决策。 A 确定型决策是在稳定条件下进行的决策。决策的各项前提条件都是确定的,决策的结果也是明朗的,方案的选择取决于对各方案结果的直观比较。 B 风险型决策也称随机决策。决策的结果可能有几种,不能预先确定,但每种结果发生的概率可以估计,无论哪个方案都有一定的风险C非确定型决策是在不稳定条件下进行的决策,决策方案的结果可能有多种,但无法预先明确估计,且各种结果的概率亦无法确定,这:决策者的心理导向将在极大程度上影响决策方向。10组织工作的含义:名词解释组织工作就是前面讲到的组织的动态的含义,即把组织要素在定时间和空间内进行合理有效的配合过程,即把实现组织目标所必须进行的业务活动加
16、以分类,并据此拟定职务,建立机构,配备资源,明确职权的过程。它实际上是在考虑到组织内外部环境的基础上来建立和协调组织结构并使之高效运转的过程。11什么是组织结构设计(名词解释):A根据组织目标和组织活动的特点,划分管理层次、部门,确定组织系统,选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。 B组织系统图是用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。其垂直形态显示权力和责任的关联体系,水平形态显示分工与部门化的结果。 C 职位说明书主要是说明职位的名称、主要的职能、职责、履行职责的相应职权以及与组织其他职位的关系。 D 组织手册通常是职位说明书与组织系统图的
17、综合。12组织设计的依据(简答)包括外环境和内环境两个方面。一方面外环境给组织提供资源,吸收组织的产出,另一方面又给予组织诸多约束。组织总是处在不断变化的环境之中,一个组织要生存和发展,就必须适应环境,根据所处环境来设计和调整组织结构。 1组织内环境中的许多因素,尤其是组织战略、组织规模和技术对组织结构也有着重要的影响。1) 组织战略。在影响组织结构的众多因素中,组织战略是一个重要的因素。组织结构要根据组织战略的变化而作出调整。2)组织规模。组织规模对组织结构具有影响作用。组织规模直接影响着组织结构的复杂性程度。组织规模增大,意味着人数的增加,组织内的专业化程度提高。这将导致组织内横向差异和纵
18、向差异的扩大,从而使监督、协调和控制的难度加大,整个组织结构的复杂性程度将会增大。3)技术。将技术分为常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术四类A常规技术大型钢铁企业、汽车行业及石油炼制业属于这种类型。这类组织应建立严格控制的组织结构;B工程技术 如建筑业这类组织通常规范化程度低,但集权程度较高C手艺技术 如服装、家具业等。这类组织的规范化程度适中,但须适度分析;非常规技术,有许多例外问题,难于系统化分析,如科研机构、高新技术企业等。这类组织宜采用灵活的组织形式,以分权管理为主,以提高组织的应变能力。2组织外环境。组织结构要随环境的变化来设计和调整。一是稳定的环境。在这种环境下的组织适合采用
19、比较规范化、集权化的组织结构;二是变迁的环境。组织虽然仍基本适用规范化和集权化的组织结构,但须加强对环境的关注,适当增强组织结构的弹性; 三是动荡的环境,处在这种环境下的组织(如家电企业)必须建立畅通的信息渠道,采用分权化的形式,整个组织具有很强的弹性,以对多变的环境做出快速反应。13组织结构设计的几个问题(简答):(1)管理幅度和管理层次及其关系。 管理幅度,亦称管理宽度、管理跨度。是指一名领导人直接领导的下级人员的人数管理幅度的大小,实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务量的多少。 管理层次 亦称组织层次,是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构
20、特征的一个概念。管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次具有非常密切的关系。首先,它们具有数量上的反比例关系。在组织规模一定的情况下,增大管理幅度,就会减少管理层次;反之,减小管理幅度,就会增加管理层次。其次,两者之间存在着互相制约的关系。管理幅度则起主导作用,管理幅度决定着管理层次;而管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。管理层次具有较高的稳定性,一旦根据管理幅度的要求划分层次并加以确定,在一定时期内都要有一定的稳定性。管理层次一般不宜轻易改变。2)管理幅度的确定对管理幅度的研究,经历了不同的阶段。早期注重对具体人数的研究,后来发现行业、企业不同人数也不同,并不存在固定不变的适用人数。于
21、是转向对影响管理幅度基本要素的研究。影响管理幅度的因素。 (1)上下级双方的素质状况。 (2)计划的明确性 (3)明确的授权。 (4)面对问题的种类。 (5)信息沟通的效率和效果 3)管理层次的划分1按照组织的纵向职能分工,确定基本的管理层次。一般情况下,根据组织纵向职能来划分管理层次往往可以分为三层,即上层、中层、基层。2根据有效管理幅度推算具体的管理层次。3按照精干、高效的原则确定具体的管理层次。管理层次的最后确定,应按照组织的具体情况,本着高效率的原则来定。 4管理层次的局部调整4)*扁平式结构与直式结构:(简答)A扁平式结构,又称横向结构,是指管理层次少而管理幅度大的结构。它具有以下优
22、点:可降低管理费用;有利于缩短基层与上层组织之间的距离,密切上下级之间的关系;信息沟通渠道短捷,信息纵向流通快;由于管理幅度大,下级人员往往有着更多的自主权,利于调动其积极性,使其有较强的责任感、成就感;上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下级人员。 但这种结构也有一定的缺点:由于管理幅度大,上级领导很难严密地监督下级;人员如领导能力有限而又缺少管理经验,势必造成管理上的混乱;而管理幅度大,也会加重同级间相互沟通联络的困难。 B直式结构,又称高耸式结构,是指管理幅度小而管理层次多的结构。它具有分工明确、管理严密,上级可以对下级进行更具体的指导和监督,还可以给下级提供较多晋升机会等优点。但是,由
23、于管理层次多,需要的管理人员数量大,会增加管理费用;各层次部门间的协调工作也急剧增加,相互扯皮的事会层出不穷;管理层次多,会使组织内信息沟通速度减缓,造成效率下降;过多的层次,容易使上层管理者对下层的控制变得困难,影响系统整体优势的发挥,还会影响到下级人员主动性和创造性的发挥。14*部门划分方法:a、按职能划分部门。按职能划分部门是一种适用于各类性质组织的部门划分方法。如工业企业的基本职能有生产、销售、人事、财务等;学校的基本职能有教学、科研、人事、财务等。为了便于分担和执行不同的职能,便可以根据职能设立各部门。b按产品划分部门。按产品划分部门,就是把同一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门
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