二篇战略分析与制定ppt课件.ppt
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1、1,战略管理研究的代表与著作,波特(M. Porter) 竞争战略 1980年 威廉大内 Z理论 1981年 波特(M. Porter) 竞争优势 1985年 杜拉克(P. Druck) 创新与企业家精神 1985年 彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年 迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年 沃纳菲尔特(B Wernerfelt) 基于资源的企业观 1984年 普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和哈默(G. Hamel) 公司核心能力 1990年 罗伯特(Robert) 战略纯而简 1993年 伯森科 战略的经济学 1996年,2,战略管理过程模型之一,3,企业运行环境,战略制定,战略管理
2、过程 模型之二,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,4,战略管理的过程 模型之三,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述,有的把环境分析放在前面,有的把设定目标放在前面,有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,5,战略管理任务 确定拟做什么, 阐明企业存在理由,考虑动态、灵活、整体。 可做:机会 该做:约束 能做:实力 想做:偏好 敢做:魄力 拟做:战略,6,战略管理任务 主要活动及开展方式, 五项基本活动 构想战略愿景与使命 设定目标 形成战略 实施战略 评价与控制, 战略先行还是逐渐显现? 先立志,再创业:先有目标再做大 先创业,再
3、立志:做大过程现目标 干中学,学中干:目标呈动态调整 基于对不同环境假设 企业化:寻求机会 适应性:解决问题 混合型:视情处理,7,战略管理过程的特点, 长久性 各项活动之间界限的模糊性 战略活动与其他管理活动的不可分离性 时间需要的大量性 挑战性,需要得到员工的支持战略的最佳业绩,需要完善目前的战略,需要改进战略实施,8,战略活动是个人的还是团体的责任?,日益需要团队,因为: 战略性问题跨越部门的界限 可以利用不同背景的人的思想 更多的人能够对战略作出贡献,9,讨论,如何解决“在战略实施之前环境就已经变化了”这一问题?即如何处理战略的长期性、相对稳定性与环境的多变性、快变性之间的矛盾?企业是
4、否有可能实行“柔性战略”?,10,战略为什么需要变化?,因为需要不断对以下变化作出反应: 市场条件的变化 竞争对手的新行动 新技术的出现 顾客偏好的变化 政治和法规的变化 新机会的出现 突发的危机,11,该问题暴露了传统战略管理过程分为三个阶段的弊端,特别强调: 1造成战略制定与战略贯彻脱节的基本假设是:信息可以在不失真的情况下,集中起来发送给上级。这其实是经常实现不了的假设,它毁掉了战略进程中精心制定的战略。 2认为战略管理是顺序按步骤的过程是很危险的,这种危险使人们可能在现实中找不到战略管理存在的元素。因此也就会认为他所在的组织中的战略管理没有发生。,12,3案例研究教学法虽然可以把大量的
5、经验带入课堂,但是,从所教授的战略制定过程中寻找自己公司的战略也是十分危险的。如果案例研究教学法留给管理人员这样一个印象:管理人员为了制定战略可以呆在办公室里查阅文件和思考,而让别人去履行战略;这样就会给管理人员及其组织带来危害,鼓励了肤浅的战略,而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力。 4在一个不稳定、复杂的环境中,战略贯彻与战略制定之间的区别以下面两种形式而消失:“战略的制定者”必须去贯彻战略,同时“战略的贯彻者”也必须参与制定战略。换句话说,思想和行动要紧密联系在一起,同步前进。,13,问题与思考, 有人说小公司无战略,你认为呢? 战略管理的核心是什么? 电脑、汽车、石化公司谁更需要战
6、略管理? 战略管理与日常管理有什么不同? 战略家是否天生的?,14,表1-1 有关战略的词汇,15,第二篇 战略分析与制定, 企业使命与战略目标 竞争环境分析 识别组织的竞争地位 资源、核心能力与战略能力分析,16,第二篇 战略分析与制定,知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化,对企业和它的活动有何影响?什么是该企业的资源、能力,它能提供特别的优势或产生新的机遇?谁是组织的利益相关者,经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人,他们追求什么,如何影响组织未来的发展期望?,1
7、7,战略分析思考基准(补充),战略思考:四个隐含假设 长期稳健经营:眼前与未来 人类潜能开发:做人与做事 和合发展观念:竞争与合作 多个角度思考:视角与见解,18,假设1:长期稳健经营, 平衡长期与短期关系:危急病人抢救。 战略能力是一种耐久力:新产品开发。 长期概念会因人、因环境等情况而异。 不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变,战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。,19,假设2:人类潜能开发,科学、经济学、管理学兴趣重点比较 科学感兴趣的是物,而不是人。 经济学感兴趣的是商品及其行为。 管理学感兴趣的是人与人之间的行为。 做事先做人,做人先换脑(改变观念,人生法
8、宝:心态,变责人为责己):心态、行为、结果。,20,假设3:和合发展观念, “和”是指“天时、地利、人和”的和,“合”是指团队合作的合。 “天时、地利、人和”成功三要素中,只有“人和”最具可控性。 和合发展不排除竞争的可能,关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。,21,假设4:多个角度观察, 区分观察角度与出发点(前提假设)的不同,不要简单地进行我对你错的划分。 不仅要站得高、看得远,更要看得透、想得清,需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。 借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识,而不是简单信息的堆积(信息与知识的区别有点像字典和语言)。 通过变换角度,改变人们对事实及资源
9、的认识与看法,从而导致工作态度、思路及行为的改变。,22,战略自我超越 自我超越16字, 改变假设:变通。清除成见, “万事观念先行”,而观念受假设影响。“三人行,必有我师焉:择其善者而从之,其不善者而改之。” (论语722) 观察倾听:接受。 “兼听则明,偏听则暗,不听则浑。”鲁冠球:多看则清,多听则明,多思则准,多干则成。 感悟运用:力行。心动不如行动。 “图难于其易,为大于其细。”“不读书愚而可哀;只读书迂而可惜;读而后作,作而出新,是大智慧。” 交流提高:升华(超越、贡献)。 “有教而学”向“不教而学”。互动积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事,行不言之教
10、。”,23,第二章 企业使命与战略目标,企业进行生产经营活动和制定企业战略,首先应确定企业在社会中所扮演的角色,企业的性质,应从事的业务,即弄清企业的使命。企业外部环境分析和企业内部条件分析为战略目标的制定奠定了基础。为了确保战略目标的实现制定战略目标时需要充分利用企业所具有的优势和资源,有效地利用外部环境所提供的机会;同时,战略目标应避开外部环境对企业所造成的威胁,对企业的弱点应加以避免或采取积极改进的态度。,24,战略管理过程,25,愿景、使命、目标与行为的关系,26,1、业务选择的根本,讨论题: 1、决定企业生产什么的最终因素是什么? 2、企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3、
11、用户为什么要购买你的产品? 4、生产同样产品的两家企业, 为什么一家能成功, 另一家则可能走向失败?,27,2、业务选择的根本:用户理念,用户导向的基本理念: “用户需要什么?” “我能为用户提供什么?” “人所欲,施于人” “人所欲,已所为”+“已所欲,施于人”,企业与用户关系的界定: 顾客是上帝; 顾客永远是对的; 顾客总是对的 帮顾客排忧解难(急顾客之所急,忧顾客之所忧) 顾客是衣食父母; 顾客是给我们发工资的; 尽量让顾客满意。,28,常见顾客理念 顾客到底是什么?,顾客永远正确(态度) 第一条,顾客永远正确;第二条,顾客错了,请再看第一条或者参照第一条执行。 顾客完全满意(目标) 顾
12、客是上帝,错了也是对(观念) “尽管顾客并不总是对的,但是我们要让顾客觉得他总是对的。” 宗教中的“上帝”永远是倾听者,从来不说话,但顾客这个“上帝”却做不到这一点。,29,常见顾客理念 顾客到底是什么?(续),顾客是傻瓜,什么也不懂 顾客是刁民,经常不讲理 顾客是奴隶,围着企业转 顾客是老师,最解需求意 帮顾客解难,让顾客满意 e.g.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食” 以上提法共同特点:单向假设,忽视互动,知易行难。,30,常见顾客理念 顾客理念核心是什么?,平等:顾客也是人,信赖成朋友。 双向:顾客和企业,共惠解难题。 “己所(不)欲,(勿)施于人” “人所欲,己所为” + “
13、己所欲,施于人” “根本没有所谓的成长行业,只有顾客需要,而顾客的需要随时都可能改变”。20世纪60年代初期,哈佛大学泰勒李维特(Ted Levitt)营销短视症,转引自:美舒尔兹,田纳本,劳特朋整合营销传播(中译本)内蒙古人民出版社,1998年:第10页。 只有回头客才是真顾客; 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。 顾客忠诚度是企业生存之本。 (仅仅有满意度是不够的,满意并不一定选购。),31,3、用户价值导向理念,满足顾客价值 -随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题;把这种思想融入自己的事业,那你终究会得到自己的幸福; -尽管顾客并不总是对的,但要让他觉得是对的;
14、价值定位:质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客:目前和潜在 留住顾客:回头率和推荐率,32,4、企业的立身之本,企业存在的根本理由:永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”,这是企业长期立足之本! 顾客不满意会离企业而去,企业需倾听顾客声音,否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。 股东不满意会转向投资其他企业,从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上,还表现较高的离职流动率,影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力,从而影响企业发展前景。,33,战略愿景(Strategic Vision)和使命(Mission), 公司的愿景(远
15、景)和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考,一般而言,公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述: 说明公司的“身份”或本征(WHO we are) 明确各项活动的意义(WHAT we do ) 指明公司的长期发展方向( WHERE we are headed),34,战略愿景的特征, 描绘企业未来的战略事业 界定未来5-10年的业务组合 企业特殊的、而非一般的 为企业提供一种特殊的身份和路线 远景不是盈利 真正的使命和远景是“我们将做什么以获利” 需要管理者具有预见能力,35,战略愿景和使命的作用,指出企业长期和近期面对的管理课题,指导管理决策,为未来做好准备,唤起企业内外人员/人士的
16、响应,经营业务 未来市场定位 未来服务的顾客群 将成为什么类型的公司,36,(1)保证整个企业经营目标的一致性。 (2)为配置企业资源提供基础或标准。 (3)建立统一的企业风气或环境。 (4)通过集中的表述,使员工认识企业的目的和发展方向,防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。 (5)有助于将目标转变为工作组织结构,以及向企业内各责任单位分配任务。 (6)使企业的经营目的具体化,并将这些目的转变为目标,以便使成本、时间和绩效等得到评估和控制。,制定愿景与使命陈述的重要性,37,战略愿景和使命的对内外沟通作用,外部人员 对企业使 命的响应,理解企 业使命,远景与 使命沟通,理解 使
17、命,员工对使 命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企 业 形 象,企业命名,口号,公开声明,战 略 远景 使 命,企业文化,哲学 理念,自我 概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,38,战略愿景的主要内容,发展的方向 希望达到的经营地位 计划形成的能力 打算服务的顾客需求,39,构思战略愿景的方法,围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求 引导需求,公司的社会责任 思维张力,独特而可行的构思 预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力 获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用,40,好的战略愿景满足的三个条件,要能得到全体员工的认同 全体员工要能参与分
18、享这个伟大的任务 能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能,41,评估战略愿景的五个问题,梦想性:是否能感受到是一个引人入胜的梦想? 目的性:是否能感受到企业存在的目的与价值? 时代性:是否符合时代的需求? 可行性:是否具有实现的可能性? 易解性:是否很容易被大家理解?,42,课堂练习,试为一个你熟悉的企业(或机构)写出它的愿景,然后根据五个方面(梦想性、目的性、时代性、可行性、易解性)来评估你所写的愿景。,43,企业使命:企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业哲学和企业宗旨。 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确
19、的任务和目的,才能制定明确和现实的企业目标。 彼得德鲁克,什么是企业使命(Mission)?,44,道者,令民与上同意也,故可以与之死, 可以与之生,而不畏危。孙子兵法 得道多助,失道寡助。成语 道可道,非常道。道德经 替天行道农民革命军的永恒口号,使命道,45,表明态度:吸引组织上下,充满激情,积极投入。 明确方向:突出业务主题,规范经营与开阔思路。 协调分歧:强调目标一致,减少内外部矛盾冲突。 顾客导向:由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任:阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,使命陈述的作用,46,体现企业特色:企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?
20、反映企业家个性:企业使命是企业家人格及价值的折射,需要量体定做,否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划:这是一个长期动态过程,不可能一蹴而就,需要不断探索调整。 需体现企业深层价值:提升员工及企业家个人生命存在意义,使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考:可以不断自我发展充实完善。,使命陈述的措辞,47,使命陈述的特性: 笼统有助于产生和考虑多种可行的目标和战略; 有效调和不同利益相关者的矛盾。 长期稳定任务陈述应该100年不变。 使命陈述的误区: 认为使命陈述只是文字游戏或修辞艺术。 使命陈述或经营理念是纲领,纲举目张。 使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中,成为每一个员工的理念和自
21、然的行动准则。,使命陈述的特性与误区,48,1用户(customers):公司的用户是谁? 2产品或服务(products or services):公司的主要产品或服务项目是什么? 3市场(markets):公司在哪些领域竞争? 4技术(technology)公司的技术是否是最新的(或最适用的)? 5对生存、增长和盈利的关切:公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? 6观念(philosophy):公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? 7自我认识(self-concept):公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? 8对公众形象的关切(concern for public i
22、mage):公司是否对社会、社区和环境负责? 9对雇员的关心(concern for employees):公司是否视雇员为宝贵的资产?,使命陈述的九个要素,49,企业哲学,企业哲学:一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中起任何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 特征: 一旦形成,就会发挥指导作用 始终如一的坚持和信仰 环境的在不断变化,而信仰作为精神力量却始终如一,50,企业哲学,企业哲学的构成:由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成。 Sample:松下电器的经营哲学 纲领:作为工业组织的一个成员,努力改善和
23、提高人们的社会生活水平,要使家电象“自来水”那样廉价和充足 基本准则:1通过公司和顾客之间的互利来增长;2获利使对社会做贡献的结果;3在市场上公平竞争;4全体雇员参与经营 内部行为精神:1松下为整个产业服务;2公平和忠诚;3和谐和协作;4为改善而奋斗;5礼貌和谦让;6适应和吸收;7谢意,51,企业宗旨,企业宗旨:企业现在和未来应从事什么样的的事业活动,以及成为什么性质的企业或组织类型。 误区: 过为狭隘的企业宗旨:束缚管理人员的经营思路,会丧失许多企业的发展机会 过于空泛的企业宗旨:不具备指导企业发展的实际意义 企业的经营宗旨应该是确认用户的需求,并提供产品和服务满足这一需求,而不是首先生产产
24、品,然后再为它寻找市场。,52,确定企业宗旨的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标,激励企业员工做出承诺,激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨,设置部门使命和目标体系,制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。,53,宗旨应突出产品对用户的功效,不要给我东西。 不要给我衣服,我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子,我要的是两脚舒服,走路轻松。 不
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