经理人要向比尔·盖茨学什么.doc
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1、与比尔-盖茨畅谈从七月开始,比尔-盖茨 (Bill Gates) 将进行他人生中的第一次转行。他将结束在微软 (Microsoft) 的工作,转而投向慈善事业。整个世界因他和微软的出现而大有不同。 高科技产业的核心是创新。所以,上周福布斯网站 () 在跟比尔-盖茨的访谈中谈到了有关创新、产业以及他的闲暇时光等问题。 图片:过去数年比尔-盖茨的财产 图片:比尔-盖茨人生的10大精彩瞬间 图片:怎样成为下一个比尔-盖茨 图片:比尔-盖茨的10大预言 图片:好友对比尔-盖茨的祝福 福布斯:微软最大的创新是什么? 盖茨:微软最大的创新就在于围绕个人计算机创建软件产业的理念。拥有个人计算机平台会刺激你去
2、开发更多的应用程序,从而推动了对更多计算机的需求。 不得不承认的一个事实就是,我们先开发了 DOS,之后又创造了 Office,然后有了现在所有的这些。但是对于软件重要性的远见,以及当这一行业还未存在时我们所作的宣传也就是让大众知道并使用它,所带来的重要影响以后很难有人能超越。 微软研究院 (Microsoft Research) 三项最大贡献是什么? 我真的无法列举三项,因为这太宽泛了。我们所做的哪怕是最简单的一件事也都和微软研究院有着深切的联系。以 Microsoft Office,我们建立电子邮件的方式为例。单在 Office 中就有大概二十多项功能是由微软研究院负责的。在 Xbox 中
3、应用的雾、雨、草地以及纹理等都是微软研究院的创新。 如果你去参加大型的图形会议如 SIGGRAPH 或搜索研讨会等就会知道,到目前为止微软研究院是举足轻重的。此外,还因为我们拥有一个不愿和我们分享任何研究成果的竞争对手。而在这些大型会议上你所能看到所有的杰作都会被他们选用。 多数情况下,你们认为的重要研发多半是因其没有做的部分而非已经完成的部分而闻名。我们已经真正发现了让研究员实现将其概念变成可用产品的愿望的技巧。 最重要的是什么? 我想我会把搜索放在第一位,虽然你可能会认为不太合乎常理,因为我们的产品在这方面并不是最好的。但是这项工作的研究让我们觉得做了很了不起的事情。 SQL Server
4、 也是个很好的例子,Office 同样也不错,Windows 在安全方面也值得一提。每当有问题时,我们就会和微软研究人员坐在一起集思广益,并鼓励他们迎接挑战。 我们在地图、图形和搜索结果方面当然也有最好的方面。而我们也把搜索研究方面更多的创新作为我们的追求,并以此赢得更多市场的份额。 搜索将会有多大的改变呢? 搜索的确还处于初期阶段。链接与你真正想找的并不相关。如果你想进行一次旅行,那么软件能做的要比为你搜索出十个蓝色链接要好得多。现在的软件并不真正了解你正在做的事情,没有人会为跳出的链接付钱。它只是一种策略,而不是一个总体设想,它更像一种随手可得的信息。 在同一公司进行搜索,使用微软的 Sh
5、arePoint 类型搜索要好得多。我们了解名人结构以及他们之间的关系。信息被固有地架构起来。因此,了解结构是我们推动搜索向前发展的部分方式。 很多研究组仅靠创造理念就让许多人变得富有,这对于创新的奖励是直接的还是间接的呢? 对于与个人计算机和软件业相关的创新,我们都有非常直接的想法。事实上,曾有人认为保罗-艾伦 (Paul Allen) 和我都有些愚蠢。所以,你需要建立一个公司、提供产品并证明这一点,但我想要说的是,的确,我们已经从创新中得到了很好的回报。 个人电脑成为更多创新的基础。因此,一个公司要做得更多,而不只是要有想法。你可以以低廉的价格得到这些想法,让人们知道你有想法并且支持它。因
6、此,微软的历史就是把所有这些东西放在一起,尽管微软的核心向来是创新和软件。 创新分不同的形式吗? 人们对创新的看法有点狭隘。他们不考虑持续创新。想一下 Microsoft Office 现在与5年前或10年前甚至15年前相比发生了多大变化,就会很容易地对不断改进创新有一个大致理解了。 每每谈到创新的时候,人们往往理解为断断续续的。这些都是宝贵的。图形用户界面和在 PC 上使用图形,这些是间断的。当然,我们从此项投资上受益匪浅,而我们的竞争对手在创新方式上却有不一样的选择。 在技术史上哪个时期是最具创新的时期? 未来十年,在视觉识别、语音识别、非结构化浏览信息以及可以让你浏览个人信息和电视电话会
7、议的人的白板等智能办公系统等方面将有关键性的重大突破,这些东西将基于我们超过15年来一直在做的工作,有些大学也在做。 真正的大事情需要时间去完成。当你开始使用语音和智能白板的那天,你会说“多么了不起的一个创新年”!但事实上,正是这创新的15年才产生了价格、质量和可用性以及所有这些事情的创新。 曾经有哪些建议是您未曾采纳但又后悔没采纳的呢? 我可能比你以前采访过的任何一个人得到的研究机会都要多。微软是做软件的。因为我们的成功,所以我们能做的关于软件的任何事情我们都做,不管是在安全突破方面还是在语音或视频方面。如果我们在这些事情上没有成功我会感到很伤心。 你或许会说我们应该再等三年再做互动电视,或
8、者我们应该在做这件事情之前做三年的调查研究。这样你可能会重新安排一些事情。 但是我们对软件有很深刻的乐观态度,并且愿意对这种超过10年才能看到成果的事情投资。看看微软研究院的项目,很多都是从自然语言理解开始的。现在我们与电脑互动的主要方式仍是鼠标和键盘。但是我们正处在将自然语言理解带进很多项目的一个边缘。以在某些市场已可买到的 Microsoft Surface 这个新产品为例。该产品使用的是视觉识别软件。 你必须决定对每项投资投入多少。你什么时候投资图形用户界面,就像我们投资 Windows 一样?你什么时候投资 Office 和智能白板?如果投资过早,研究预算就会比实际所需的多。但是这不是
9、问题。如果投资错了的话,那么你就会面临真正的挑战。但在这个行业更大的问题是根本没有做研究。 智能白板是否是拿公司做赌注的决定呢? 在这一点上很难说一件事是拿公司做赌注的事情。也就是说,如果没有成功,整个公司的命运将会在这方面受到阻碍。我想说的是,微软每天都在考虑怎样使我们的员工更具生产力,这也是微软的强势所在。 在这方面你会如何做呢? 我的想法就是,如何能在销售分析、职员评定或竞争力分析方面做得更好,或如何知道顾客在想什么?我们觉得,你需要使用能使整个桌面都显示出来的显示器或您的白板将是一台显示器。相机会根据你的手势做出判断。你的办公室是不断变化的,所以我们要使用 Microsoft Offi
10、ce 和 SharePoint Exchange 以及其他能使生产力急剧增长的工具。这是微软的核心理念。 推动办公室生产力目前没有得到充分重视,这是因为业界很少有人为了办公室员工思考突破,以及思考他们将如何利用电话、白板、电脑以及本身就是一个屏幕的书桌等设备处理所有的资料。但办公室内的整体突破是我们的一件核心事情。 最近都在读些什么书? 读了不少书。最近读了西奥多-怀特 (Theodore White) 的In Search of the Presidency。还读了Whos Teaching Your Children?(谁在教导您的孩子)。非常不错的书。也读了一些疾病方面的书籍。 不再是世
11、界首富了,感觉如何? 不错。我给了我的基金会360亿美元。这就是我做事的方式,对吧?所以,显然我对此并不在意。 听说您还在参加一些在线课程? 我很喜欢网上的免费课程,有些也可以在 www.T 上付费购买。有些讲座非常棒,质量非常高。 比如 T 提供的Big History,就非常好。是关于语言史的。上面还有生物学以及两个激动人心的地质学课程。免费的课程还有麻省理工学院 (MIT) 著名教授 Walter Lewin 的物理学课程,以及 Eric Lander 的生物学课程。Don Satterway 的化学课程也相当不错。 您对我们在今后10年使用的新设备有何预测? 学生们将使用写字板,不再有
12、教科书。将会有互动信息,人们将以新的方式收集信息。这是我非常期待的。这些都将依次出现。写字板不是唯一的阅读设备,但将是非常重要的一个。 下一任美国总统应该怎样做,以保持国家的竞争力和创新力? 我更倾向于多考虑改善整个世界,而不是相对的强弱地位。否则,你会说,“嘿,二次世界大战真伟大,因为当战争结束时美国相对来说是最强的。” 很多关键选择都与科学政策有关,它将会使国家在四或八年内颇为受益。采取正确的政策以促进能源创新和其他科学创新是关键。微软的精神领袖盖茨在6月下旬的时候,宣布他将在2008年7月退出在微软公司的全职日常工作。而该公司首席技术官雷奥兹(Ray Ozzie)将接替盖茨出任微软的首席
13、软件设计师(chief software architect)一职。 尽管关于盖茨是否能真正功成身退,尚无定论,但对于这一举动,商界及管理界人士大多持肯定态度。沃顿商学院的专家们认为,这一举动非但不会造成微软的混乱或不稳定,相反,它能给这家核心业务正面临巨大挑战的公司带来所需的新鲜活力。 盖茨的举动,至少遵循了两点高层交替的规律。 一是无论选择哪一个人来接替CEO或者高层职位,都需要一段很长的时间关注与培养接替人选。虽然雷奥兹加盟微软只有一年多的时间,但盖茨对此人的了解远远不只这一年,他与雷奥兹的相识已有30年,他知道奥兹的能力与优势所在,知道他能给微软带来什么。 这让我想起另一个案例。几年前
14、,欧莱雅的全球总裁欧文中(Lindsay Owen-Jones)宣布他将在当年退休,代替他的将是安巩(Jean-Paul Agon)。到欧文中宣布时为止,欧莱雅对安巩的关注和投入已经超过28年。之前,安巩曾经在欧莱雅希腊、亚太区、德国、美国等分公司担任领导。 可以说,在高层交替时,不管人员来自内部还是外部,对候选人员的长期关注必不可少。 二是为高层的接任设置一定的过渡期。盖茨为他与奥兹的过渡预留了两年的时间,沃顿管理学教授凯瑟琳克莱恩(Katherine Klein)指出,这样的过渡期就算是历时较长也是非常值得的。“该过渡期能使微软在历经各种变革后仍保持在稳定发展的轨道上。尽管两年的过渡期时间
15、的确显得有所保守,但是我仍认为这是一项明智的决定。” 艾默生公司前任董事长Charles F. Knight在他的新书Performance without compromise里专列一章用以描述他是如何选择下一任CEO的。十年前,他就已经着手这件事情。2000年夏天,在他确定了接班人范大为(David Farr)之后,董事会对交替日程做了严谨的考虑,第二年2月份交替开始生效,一直到10月份新领导团队才开始完全接管。艾默生这个继任的成功之处还在于,另外两个候选人并没有因为落选而离开公司,而是继续留下来,并承担起更重要的责任。 选择合适的高管对公司的发展无疑至关重要,无论是艾默生还是欧莱雅,到去
16、年为止,在约百年的历史上也不过经历了三位或者四位CEO。稳定的高层交替保证了公司管理和企业文化的连续性和稳定性,保证了公司的持续健康发展。而盖茨的举动,其意义也在于此。 当今最著名的企业管理明星们到底是通过什么方法达到事业的巅峰? 仔细研究一下顶尖CEO的事业经历,我们就能发现,一些特别的技能与工作风格在他们取得杰出的成就过程中发挥了至关重要的作用。他们每个人都领导着一个巨型企业,每个人所展现出来的领导才能都经受住了时间的考验。 最优秀的CEO们这样开始他们的工作:考察市场并向企业注入一种全新的观念,即,解决任何问题都要首先分析企业外部环境,然后再分析企业内部环境,也就是所谓由外及内的方法。许
17、多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋,换而言之,他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性,也深知对企业文化进行实质性变革的困难。 郭士纳:倾听顾客心声 IBM公司的创始人、天才的托马斯沃森(Thomas Watson)曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他说到巨大的事业时,他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期,企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖,而且由于经营无方,情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人,最终,时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳(Louis V. Ger
18、stner)中选,临危受命。 任命一公布,引起了一片怀疑与焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。对此,郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如,当被问及对IBM未来的展望时,他回答道:从现在的情况来看,IBM还根本谈不到什么前景展望。 在此之前,公司内许多人都认为,如果把公司分割成几家较小的企业,它们各自幸存下来的可能性会更大一些。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。他上任的第一个月就飞行了数万英里,与遍布世界各地的客户与经理人会面,然后做出了这一决定。旅行结束时,他得出了一个结论:IBM所期待的复苏不能仅仅依靠硬件与软件的生产,而是取决于公司提供多样化电脑产品与服务的能力。如
19、果IBM能够做到这一点,客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题,而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。 郭士纳上任第一个月的工作经历为其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验: 1、充分利用企业的全部能力。郭士纳清楚他需要动用IBM的所有力量对公司进行改造,因此他才没有让公司?裂。这一经验对中等规模的企业同样适用。在你重新制定企业战略或实施重大变革时,一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外。 2、让客户指出企业的弱点。郭士纳深知企业的情况不妙。他与世界各地的客户交谈时,也坦然承认这个痛苦的事实,并请客户指出企业的问题所在。在这方面,你的经
20、理人和员工可能对企业了如指掌,但是你的客户却可以为你提供一个全新的视角。 但是郭士纳知道仅仅维持住企业的完整是远远不够的。他知道要使企业转危为安,就必须扭转企业员工的心态与企业文化。IBM长期以来都是一帆风顺,企业人员在寻找下一个挑战时,却发现它并非来自市场,而是来自企业内部。于是企业的重点就从客户转为一系列的内部竞争。 郭士纳于是大胆决策,决心全力扭转IBM旧时的企业文化,培养企业关注市场、速度与团队合作精神这三个关键素质。他感到无论怎样宣传强调这一点都不过分。把企业的重点从内耗转向市场与客户服务是改变IBM过程中最首要的当务之急。 回忆往事时,郭士纳说这种改变企业文化的工作令人灰心。当被问
21、及对其他打算改变企业文化的经理人员有何忠告时,他回答说:要有耐心,这项工作需要时间。这一过程往往比你所期望的更加迟缓漫长。郭士纳的言行再次为那些面临改变企业文化的企业提供了一个大致的蓝图: 1、让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中,他们就很可能冻结自身的学习机制。因此,他们必须强调关注客户与市场的重要性,并以身作则,从竞争对手身上吸取长处,虚心向重要客户请教。 2、重视三个关键因素:市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想无论是对小商店还是大企业都同样适用。 3、了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此,但
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