2014电大工商管理专科论文40917.doc
《2014电大工商管理专科论文40917.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2014电大工商管理专科论文40917.doc(21页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、专业好文档 中央广播电视大学 毕业(设计)论文 题 目: 民营企业的人力资源管理 以苏宁电器为例 姓 名: * 学 号: * 专 业: 工商管理(专) 指导教师: * 学生手机: * *电大 *年*月*日 I 目录 1.引言 1 2.民营企业的概念和新特点 .1 2.1 民营企业的概念 1 2.2 民营企业的新特点 2 3 民营企业人力资源管理存在的问题 3 3.1 缺乏人力资源的战略规划 3 3.2 人力绩效考核机制和激励机制不健全 4 3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性 .5 3.4 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 5 4.苏宁电器的人力资源管理 6 4.1 加强人力资源的
2、战略地位, 建立完善的人力资源管理的技术系统 .6 4.2 苏宁电器的人才招聘与培养 8 4.3 苏宁电器的绩效评估与考核 .10 4.4 苏宁电器的激励措施 .12 5 民营企业打破人力资源管理瓶颈的政策 .13 5.1 建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念 .13 5.2 内部招聘与外部招聘结合,反对领导定人模式 .14 5.3 建立符合市场经济运行规律的现代用人机制 .15 5.4 建立完善、有效的激励机制 .16 6.结论 .17 参考文献 .18 II 中文摘要 随着我国市场经济的日趋完善和全球经济一体化的迈进,我国民营企业的发展遇到了 一些瓶颈性的问题,其中最
3、为关键的是人才问题而这一问题的存在严重影响了企业的发展。 人力资源是一个企业生存发展进程中最重要的资源之一 ,有效制定人力资源管理的对策 , 对于提高企业核心竞争力具有重要意义。 本文通过定量调查、定性分析等方式对苏宁电器相对完善的人力资源管理技术系统、 人才的招聘与培养、绩效评估与考核、激励措施等人力资源管理问题进行了分析。从中总 结出现代企业针对人力资源管理问题采用的诸如建立与企业文化相结合的“以人为本”的 人力资源管理理念等较为科学且行之有效的方法,进而为解决民营企业的人力资源管理存 在的问题提出合理化建议。 关键词:民营企业 ,人力资源管理 ,苏宁电器 ,人才 1 1.引言 改革开放以
4、来,我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家,无论 是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献,在我国国民经 济中占有重要的地位,这些都充分证明了民营企业独具的灵活性和创新性。然而由于企业 自产生时就存在各种历史原因而导致企业先天不足,在其发展中又由于低水平的管理模式, 落后的人才观念,不完善的薪酬制度,人力绩效考核机制和激励机制不健全,忽视员工的 学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划,还有企业文化得不到员工认可等使得 企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 尽管民营企业不断发展壮大,但由于其自身的、历史的原因,在发展的过程中急需规 范管理。目前我国有
5、很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题,没有建立起真 正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上,社会就业岗位的70%以上都来自民营 民营企业。而据对民营企业调查,被问到制约企业发展最重要的资源时,63%企业主认为是 融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓,只有33%的企业主将人才和提高内部人力 资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和 发展的重大难题。 通过定量调查、定性分析等方式对苏宁电器企业的人员招聘与培养、绩效考核、激励 措施等人力资源管理问题进行了调查分析,从而为解决民营企业的人力资源管理存在的问 题提出合理化建议。
6、2.民营企业的概念和新特点 2.1 民营企业的概念 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不 同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法: 何芳英(2001)认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运 营的各种组织形式的企业,而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称,狭义地讲指个 体、私营等非公有制企业。邹家华(2002)认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由 2 国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离,另一部分为资产所有 权归企业或创办者和投资者所有。欧阳山尧(2005)认为民营企业是指民间私人投资、经 营、享受投资收益
7、和承担经营风险的法人经济实体。华大万(2001)认为所谓民营企业, 就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业, 此外,还包括股份制企业中国家不控股的企业, “三资”企业中国家不控股的企业。 对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点,民营经济是一个相 对模糊的概念,各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况,民营企业 至少包括以下六类企业:个体工商户;个人、家庭或家族所有的企业;个人、家庭 或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业;通过国有资产重组而形成的,既有 国家投资,又有个人、家庭或家族投资的企业;合伙制企业;由公众集资而
8、建立的企 业。 基于以上学者的分析,我认为民营企业是指个体、私营企业,自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业,乡镇企业,三资企业,国有民 营、公有私营企业等组成。 2.2 民营企业的新特点 2.2.1 各地区发展不均衡 近年来,民营企业快速稳定地发展,但地区的发展是不均衡的,东部的发展明显快于 其他地区。2001 年,全国民营企业共 20219 万家,从业人员 2714 万人。东部民营企业数占 总量的 66.19%,从业人员员占 64148 %,注册资金、实现产值、消费品零售额等各项指标 均占全国 60 %以上。2002 年上半年,在东部、中部、西部民营企业齐
9、头并进的稳定发展 势头下,东部地区民营企业的增长一直保持优势,西部地区较中部地区发展速度稍快。截 止到 2002 年 6 月底,全国民营企业已达 221152 万家,东部地区的江苏、浙江、广东、上 海四省市民营企业实有数均超过 20 万家,山东、北京两省市的民营企业超过 10 万家。 3 表 1: 民营企业地区分布情况 年 份 东 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 中 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 西 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 1992 9.5 1.7 2.5 0.5 2.0 0.4 1996 52.9 7.2 17.9 2.7 11.1 1.7 1999 101
10、.2 12.5 30.2 4.2 19.5 3.5 2000 116.5 15.6 34.9 4.8 24.8 3.7 2001 134.3 17.5 39.3 5.3 29.3 4.5 资料来源:中国统计年鉴 2.2.2 民营企业的发展规模日益扩大 保持适度的企业规模,是提升企业竞争力的前提之一。自 1998 年以来,民营企业发展 规模日趋扩大,资本投入、集团化经营增长明显,规模较大的民营企业和民营企业集团持 续增多,发展迅速。据国家工商行政管理总局统计:2002 年上半年,全国民营企业新增注 册资本 2830155 亿元,比 2001 年末增长 15154 % 。现已注册的民营企业中,注册
11、资本(金) 在 1000 万元以上的民营企业有 24605 家,其中注册资本达亿元以上的有 389 家。截止 2002 年 6 月底,全国共有民营企业集团 2185 家。 3 民营企业人力资源管理存在的问题 3.1 缺乏人力资源的战略规划 民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状 况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不 匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的 需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不合适然后又让 他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该
12、配置什么样的人才。于是便出现了配置 的人员能力和素质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业 长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有,平庸人却很多。 正所谓“凡事预则立,不预则废” ,民营企业应把人力资源规划放在战略的高度上,有 计划有所为才能有成效。那么人力资源战略规划都包括哪些内容呢?人力资源战略规划有 广义和狭义之分,广义的人力资源战略规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外 4 环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些 要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划,是指对可能的人员需求、供给情 况作出预测
13、,并据此储备或减少相应的人力资源。它包括七个子计划: 外部人员补充规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收外 部人员,从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划; 内部人员流动规划内部人员流动规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通 过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划; 退休解聘规划:指根据内外环境变化和组织发展战略,通过有计划有让达退休标准人 员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更化、更合理的规划; 职业生涯规划:指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向, 员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人
14、职业发展计划,从而组织可系统安 排内部员工职业发展的规划; 培训开发计划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过 对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划; 薪酬激励规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一 个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策 的规划; 组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要,不断完善组织长期 积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人 力资源规划。 3.2 人力绩效考核机制和激励机制不健全 尊重
15、人才首先要从尊重人才所创造的绩效和价值开始,而这又要通过对人才绩效的正 确考评来实现。然而,许多企业在对人和部门的评价考核主要依赖于高层领导的决定,领 导主观色彩的存在造成考核可信度较低。激励机制对于企业优秀人才作用的发挥十分重要。 美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人才资本的能动性做过专题研究,结果表明,如果没 有激励,一个人的能力只不过发挥20% 30%,如果得到激励,一个人的能力可发挥8O% 9O%,这充分体现了对人才激励的重要性。如果奖励目标定得过低,人人都能达到,或者奖 5 励目标定的过高,几乎难以达到,都会使激励失去了它本身的意义。 机制原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比
16、借用此词,指生物机体结构 组成部分的相互关系,以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。现已 广泛应用于自然现象和社会现象,指其内部组织和运行变化的规律。 在任何一个系统中, 机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下,有了良好的机制,甚至可以使一个社 会系统接近于一个自适应系统在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速作出反应, 调整原定的策略和措施,实现优化目标。 绩效考核机制是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方 法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸 多效果做出价值判断的机制。 激励机制是指管理者依据法律法规、
17、价值取向和文化环境等,对管理对象之行为从物 质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。 3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性 在一些大型连锁企业中,普遍地存在员工薪酬水平低,工作时间长、工作量大的现象, 既所谓的“加班文化”。企业的员工的工作时间较长,工作量大,特别是节假日加班加点 更是常事,而薪酬水平却相对较低,员工其它福利待遇也并不令人满意。对于储备的人力 资源而言,这就造成了他们对企业价值认同感、责任感、稳定性差,从而储备人力资源的 流失率会更高。在不合理的薪酬水平下,员工很难感受到企业的激励机制,对于从最基层 需要出发的员工而言,没有比提高薪酬、完善福利更有效的激励。
18、在这种不合理的薪酬水 平和激励机制下,明显不利于人力资源的成长。 3.4 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 据中国社会科学院 2004 年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在 90% 以上,其中量大的股东所占比例高达 66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也 占相当比例,大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料民营企业内部已婚企 业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作, 9.8%负责购销。已成年子女 20.3%在本企业从 事管理工作 13.8%负责购销工作。 且民营企业,出于成本考虑,很少通过专业的职业中介机构招募新人,大部分是由创 6 业者本人挑选而招进
19、的,或通过他人的介绍。一般来说,经营者与其雇员之间有良好的私 人关系,对雇员也比较了解,但是,有时由于经营者个人的原因, 比如其性格、经历、成 见等原因,造成用人不当,给企业造成损失。另外,有时出于情面上的考虑,很难做出开 除职工的决定。 很多公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚、 朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任, 使公司各方面都能够有序发展。一旦公司发展到一定规模,弊端就很明显地暴露出来,企 业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。在激烈的市场竞争中,企业人力资本
20、质量的高低和数量的多寡是影响企业生存 和发展的决定性因素。而企业在用人时首先考虑到亲人,限制了高级人才的进入,减小了 企业的用人范围;而企业内部未必有合适的人才,由此造成人力资源质量递减。 4.苏宁电器的人力资源管理 苏宁电器 1990 年创立于江苏南京,是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业 的领先者,是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏 宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省,300 多个城市、香港和日本地区,拥有 1000 多家 连锁店,近百个物流配送中心、3000 家售后网点,经营面积 500 万平米,员工 13 万多人, 年销售规模 1
21、200 亿元。品牌价值 508.31 亿元,是中国最大的商业企业,名列中国上规模 民企前三,2010 中国企业 500 强第 50 位,入选福布斯亚洲企业 50 强、福布斯全 球 2000 大企业中国零售企业第一。 作为在改革开放中成长起来的民营企业,苏宁抢抓机遇,开拓创新,在公司二次创业 的 1999 年,苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”,企业的价值观是“做 百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享”。基于这样准确的定位、良好的价值观,苏宁 电器集团在众多的民营企业中脱颖而出。当然,这样的成就也离不开苏宁电器独特的科学 的人力资源管理方法。 4.1 加强人力资源的战略地位, 建立
22、完善的人力资源管理的技术系统 意识到人力资源管理在当今企业竞争中的重要地位,苏宁电器集团把人力资源管理提 7 升到了公司稳固与发展的重要历程,并作出了以下努力: (1)完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层 面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。 (2)明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激 励、协调和控制等职能。 (3)完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。 (4)加强人力资源规划工作。 苏宁电器根据企业的实际情况,建立并完善了现代的人力资源管理技术系统,提高了人 力资源管理的技术装备和水
23、平,增强了选人、用人、育人的科学性和准确性: (1)人力资源规划技术 包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分 析、现代工效学及工业工程(IE)技术等。 (2)选人用人技术 根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技 术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。 通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、 职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。 (3)考评技术 考评技术设计的关键在于标准的确定,苏宁电器根据企业自身的特点,设计出
24、了适合本 企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激 发员工的积极性。 (4)薪酬设计技术 企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具 有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能, 体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。 (5)培训与开发技术 引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有 效的技术组合。 (6)劳动关系管理技术 引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和 8 预警机制等,信息
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2014 电大 工商管理 专科 论文 40917
链接地址:https://www.31doc.com/p-25940.html