战略选择发展战略理论奠基之作.ppt
《战略选择发展战略理论奠基之作.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略选择发展战略理论奠基之作.ppt(97页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、,战略选择通过明确企业的发展方向、发展目标、发展点和发展能力,建立面向发展的发展战略体系,使企业摆脱竞争战略而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱,走向快速、健康、可持续发展道路。,请转发三位需要的好友!,当当网购买,一册在手 战略无忧,企业停滞不前、甚至走向衰退,怎么办?遭遇价格战、广告战、促销战,怎么办?,http:/ 电子邮件: QQ:876095675 博客: 微博: 唐东方创建的东方战略框架,为企业战略理论作出了重大贡献,开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略
2、框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩,实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。 唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。 唐东方的代表作有: 战略对决 战略选择战略规划三部曲战略绩效管理,被称为“战略四部曲”,与波特“战略三部曲”相媲美。 唐东
3、方的主讲课程有:企业战略如何制定企业战略?战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等,二、读者定位与本书特色,读者定位: 本书是企业高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员全面认识企业战略和掌握战略制定方法的必要读本,帮助他们更清楚的认识企业战略的真正面目,帮助他们学习书中战略框架及基本理论与方法,正确地制定企业发展战略。 同时,本书也是高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员正确理解和正确执行企业战略的必要读本,可以帮助他们正确理解企业发展战略,正确贯彻和执行企业发展战略,避免发展战略的执行偏差,保证发展战略为企业带来经营业绩。 本书还可
4、以为从事战略管理咨询的专业人士、工商管理硕士以及对企业战略爱好者提供帮助,通过阅读本书可以更加清楚的认识战略,更加清楚的认识战略的思想、框架、理念与方法。 本书特色: 本书是一本实用的关于如何作出战略选择的书籍,是为解决企业战略发展问题而写。它简明地介绍了战略选择与战略竞争的框架、方法与案例。本书核心方法论体系是东方战略框架,它是一个非常实用的战略方法论体系,一个真正解决企业战略发展的战略体系。本书主要通过东方战略框架介绍、战略的制定方法及部分知名企业战略案例来告诉企业如何按照东方战略框架及其方法论来制定发展战略。,三、内容简介,本书共分八章,第一章介绍了东方战略框架,阐述了东方战略框架的主要
5、内容。第二章介绍愿景及其制定方法,愿景是战略重要的组成部分,在战略中起着指明企业战略发展方向的作用。第三章介绍了战略目标及其制定方法,战略目标是战略重要的组成部分,它明确了企业战略发展的速度及质量要求。第四章至第七章分别介绍了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略,以及相应的制定方法,产业战略、区域战略、客户战略和产品战略统称为业务战略,业务战略明确了企业业务的发展方向,指明了企业发展点。第八章介绍了职能战略及其制定方法,它指明了企业实现愿景、战略目标和业务战略所需要的发展能力,它指明了企业职能部门应做的战略性工作。 本书的观点来自于东方战略顾问百余家企业战略咨询的归纳与总结。在此,我衷心的感
6、谢这些年来客户的大力支持和帮助。在跟客户不断沟通与探讨的过程中,我们与客户同舟共济,共同成长,形成了自己的方法论体系;同时,让我们感到欣慰的是很多客户在我们的帮助下,明确了企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略,战略对企业经营管理起到了非常好的导向作用,其中不少企业取得了长足的进步和突破性的发展。 本书是一本实实在在的战略实用操作书籍,它介绍了我们咨询中常用的一些方法理论,许多方法是我们长期咨询实践中原创的理论与方法体系,非常简单实用。在书中我们穿插大量的案例,让读者一边了解理论,一边通过实际案例印证理论,最终达到理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战
7、略的读本,帮助他们科学地、规范地制定清晰的企业战略。,四、本书目录,总 序 前 言 目 录 第一章 东方战略框架 第一节 东方战略框架 一、历代战略学家对战略的认识 二、东方战略框架 三、东方战略框架的构成 第二节 从东方战略框架审视万科战略 一、万科发展三部曲 二、万科非凡的经营业绩 三、从东方战略框架审视万科战略 四、万科战略点评 第二章 愿景 第一节 如何建立愿景 一、愿景是什么? 二、愿景、使命与核心价值观 三、如何创建企业愿景? 第二节 华为:愿景引领成长 一、华为概况 二、华为发展阶段 三、华为成功基石:愿景引领成长 四、华为战略点评,第三章 战略目标 第一节 如何制定战略目标 一
8、、战略目标是什么? 二、战略目标包含哪些内容? 三、战略目标类型:发展型、维持型和收缩型 四、战略目标选择:发展、维持还是收缩? 五、战略目标的要求 六、战略目标制定步骤 第二节 柳工:不断挑战的战略目标促进企业发展 一、柳工概况 二、柳工业绩 三、柳工发展阶段 四、柳工成功基因:不断挑战的战略目标 五、柳工战略点评 第四章 业务战略产业战略 第一节 产业战略 第一节 产业战略 一、产业战略是什么? 二、产业选择战略:如何选择产业? (一)产业不同发展阶段的战略选择 (二)多元产业的战略选择 三、产业组合战略:如何选择产业组合? (一)近、中、远期三层次组合战略 (二)产业互动组合战略,四、本
9、书目录(续2),四、区域竞争战略:如何进行区域竞争? (一)多点竞争战略 (二)区域相对垄断战略 第二节 海螺水泥:T型区域发展战略 一、海螺水泥概况 二、海螺水泥业绩 三、海螺水泥发展阶段 四、海螺水泥成功的主要因素:T型区域发展战略 五、海螺战略点评 第六章 业务战略客户战略 第一节 客户战略 一、客户战略是什么? 二、客户选择战略:如何选择客户? (一)STP战略 (二)客户金字塔模型 三、客户组合战略:如何选择客户组合? 四、客户竞争战略:如何在竞争中争取客户? (一)Cs营销理论 (二)客户感知价值 (三)市场势能论,四、产业扩张战略:如何进行产业扩张? 五、产业竞争战略:如何在产业
10、竞争? (一)如何在产业内实现有效竞争? (二)产业不同发展阶段的竞争战略 六、产业创新与产业融合 第二节 华侨城:旅游与地产的良性互动 一、华侨城集团概况 二、华侨城集团战略发展三阶段 三、华侨城集团成功基因:旅游与地产良性互动的产业战略 四、华侨城集团战略点评 第五章 业务战略区域战略 第一节 区域战略 一、区域战略是什么? 二、区域选择战略:如何选择发展区域? (一)区域选择矩阵 (二)产业梯度转移 三、区域扩张战略:如何进行区域扩张? (一)机会型扩张战略 (二)渗透型扩张战略 (三)聚集型扩张战略 (四)其它型扩张战略,四、本书目录(续3),第八章 职能战略 一、什么是职能战略? 二
11、、营销战略 三、生产战略 四、技术研发战略 五、财务战略 六、人力资源战略 参考资料 致谢,第二节 好孩子:围绕婴儿提供一站式服务 一、好孩子概况 二、好孩子发展阶段 三、好孩子战略:围绕婴儿顾客提供一站式服务 四、好孩子战略点评 第七章 业务战略产品战略 第一节 产品战略 一、产品战略是什么? 二、产品选择战略:如何选择经营产品? 三、产品组合战略:如何选择产品组合? (一)产品金字塔组合战略 (二)“基础产品附加产品”组合战略 四、产品竞争战略:如何设计产品取得竞争优势? (一)产品五个层次竞争论 (二)从产品到整体解决方案 (三)产品设计五方格模型 (四)产品不同发展阶段的战略选择 (五
12、)Ps营销理论 第二节 伊利:产品战略造就行业第一 一、伊利概况 二、伊利业绩 三、伊利出色的产品战略 四、伊利战略点评,东方战略框架:有效解决企业发展问题,开启发展战略理论体系,愿景(Vision) :企业未来要成为一个什么样的企业?,战略目标(Strategic Object) :企业未来要达到一个什么样的发展目标?,业务战略(Bisiness Strategy) :企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展?怎样发展?,职能战略(Function Strategy) :需要什么核心能力?需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企
13、业愿景、战略目标、业务战略的实现?,到哪去?,东方战略框架,如何去?,参见: 1、唐东方著:战略规划三部曲 2、唐东方蓍:战略选择,发展方向,发展速度 发展质量,发展能力,发展点,“战略四部曲”:战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱,把战略关注重点由竞争转向发展,并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计,使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟,标志新时代发展战
14、略理论时代的来临!,东方战略框架颠覆竞争战略理论,开启发展战略理论体系,目的,获取竞争优势,打败竞争对手,解决企业发展问题,实现发展,范围,产业、产品,愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能,内容,三大基本竞争战略选择,多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择,适用条件,更适用成熟经济环境,适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境,时间,基于现在,面向未来,五、 战略选择精彩内容,精彩内容见后续页面,图11 万科战略发展阶段,图12 万科房地产结算面积及增长率,图13 万科地产营业收入及增长率,图14 万科房地产净利润及增长率,东莞,图15 万科“3X”区域发展战略,黑龙江,吉林,辽宁
15、,河北,山东,福建,江西,安徽,湖北,湖南,广东,广西,上海,河南,山西,海南,内蒙古,陕西,宁夏,甘肃,青海,四川,贵州,云南,西藏,新疆,江苏,浙江,天津*,北京*,台湾,重庆,苏州,深圳,佛山,杭州,长沙,青岛,广州,南京,北京,上海,天津,烟台,长春,厦门,成都,武汉,沈阳,长三角区域,珠三角区域,环渤海区域,中山,珠海,无锡,南昌,镇江,大连,鞍山,图16 东方战略框架,愿景(Vision) :企业未来要成为一个什么样的企业?,战略目标(Strategic Object) :企业未来要达到一个什么样的发展目标?,业务战略(Bisiness Strategy) :企业未来要在哪些区域、
16、哪些产品、哪些产业发展?怎样发展?,职能战略(Function Srtategy) :需要在市场营销、研发技术、生产制造、供应物流、人力资源、财务投资、信息技术等等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现?,图21 宇宙公司“广州珠三角全国” 三步走,广州的宇宙,珠三角的宇宙,全国的宇宙,重点开拓和巩固广州市场,重点开拓东莞、佛山、深圳等珠三角城市,重点开发南京、上海、苏州、无锡、常州、宁波、杭州等长三角城市,2005年至2007年,2007年至2010年,2010年后,图22 华为战略发展阶段,规模,1988年,1995年,成立北京研发中心。 1996年,推出综合业
17、务接入网和光网络SDH设备。 1996年,成立上海研发中心。 1997年,推出无线GSM解决方案。 1997年起,引入多家咨询机构,在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行体系建设和改革。 1998年,与多个国际知名企业成立联合研发实验室。 1998年,将市场拓展到中国主要城市。 1999年,在印度设立研发中心。 2001年,华为在业界率先将技术引入IP接入网,引领宽带接入跨入IP时代。,1988年,创立于深圳,成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。 1990年,开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年,开始研发并推出农村数字交
18、换解决方案。 1995年,销售额达15亿人民币,主要来自中国农村市场。,1995年,2001年,国际化发展阶段,农村市场发展阶段,全国市场发展阶段,2000年,海外市场销售额达1亿美元。 2001年,在美国设立四个研发中心。 2002年,海外销售额达5.52亿美元。 2003年,与3Com合作成立合资公司,专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年,与西门子合作成立合资公司,开发TD-SCDMA解决方案。 2005年,海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 2007年,推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略,帮助电信运营商节省运作总成本。 2009年,华为携手Verizon
19、完成了全球首个10GGPON FTTP的现网测试。,加强技术研发,推出无线无线GSM解决方案。 实行农村包围城市,大力拓展中国城市市场。,加强技术研发,全球成立多个研究中心,并与全球领先公司合作开发产品。 推行国际化战略,以非洲、亚洲第三世界国家市场为切入点,再逐步拓展发达国家市场。,研发PBX技术及农村数字交换解决方案。 以农村市场为切入点,主攻农村市场。,图23 华为近年合同销售额,图24 华为海外市场近年合同销售额,图25 华为全IP融合解决方案,图26 华为产品领域,图27 华为核心价值观,图28 华为战略,图29 华为产品领域,图31 公司的目标与计划体系,图32 平衡计分卡的四个角
20、度,愿景与战略,我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东?,为了使股东和客户满意,我们必须擅长哪些流程?,为了实现愿景,我们怎样保持改善和提高的能力?,为了实现我们的愿景,我们怎样服务客户?,图33 战略目标选择九方格矩阵,收缩型,发展型,发展型,维持型,发展型,收缩型,维持型,维持型,发展型,维持型,维持型,收缩型,图34 长江公司2007年至2011年销售目标(亿元),图35 柳工近年营业总收入及增长率,图36 柳工近年净利润及增长率,图37 柳工近年毛利率与净利率,图38 柳工战略发展三阶段,图41 产业选择五方格模型,导入期 最早的进入者,产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争
21、,为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战,一些竞争者退出,赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资,有一些退出,时间,销售额,图42 产业生命周期模型,图43 波士顿矩阵,图44 通用电气(GE)矩阵,图45 通用电气(GE)矩阵的应用,选择性进入或发展,发展,成长性渗透,收缩或退出,选择性维持或收缩,保持优势,有限收缩,全面收缩,退出,图46 麦肯锡三层面业务,利润,时间,第一层面: 拓展并确保核心事业之运作,第二层面: 发展新业务,第三层面: 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动; 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向; 需要当前业务、新建业
22、务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,图47 麦肯锡三层面业务特征,关键成功因素 评估标准 所需人才能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,拓展并确保 核心事业之运作,发展新业务,开创未来 的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,图48 天兴集团产业规划组合,图49 天兴集团产业分析矩阵,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的 竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,
23、互补品,图410:波特五种竞争力分析模型,-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本,进入障碍 : 高,-大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要,购买者的商谈能力:一般,-没有明显威胁的代替品,代替品的威胁 : 低,供应商的商谈能力:弱,因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商 -与供应商间的长期合同形式多 -可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题,-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 选择 发展战略 理论 奠基
链接地址:https://www.31doc.com/p-2696442.html