中金国际锦江集团股份战略重组与再融资.ppt
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1、股份战略重组与再融资,项目建议书 (高级管理层沟通版),产业整合 打造旅游航母 立足上海 塑造行业典范,二零零三年四月,第一部分 产业篇,一、中某游产业的背景 二、上海旅游产业大发展 三、上海旅游产业发展新思路 四、上海旅游产业的新挑战 五、国际旅游大集团的经验,一、中某游产业背景,2002年旅游业稳步增长,国际国内旅游业总收入达5566亿元,并预测未来十年内将保持每年8.5%的增速. 2002年中国入境旅游人数达3680万人次,居世界第五位。 公民出境旅游增长迅猛,2002年增幅达到36.84%,其中因私出境高达44.87%.,核心观点:中某游产业面临大发展、大机遇,目前国内已经有19个省将
2、旅游产业作为十五期间的重点发展产业。,资料来源:国家统计局,数据,中国国际金融有限公司在对中某游产业研究后得出:品牌化、集团化、专业化是旅游企业增加核心竞争力的重要手段,二、上海旅游产业大发展,上海将按照国际化旅游都市服务功能的要求,解决好旅游咨询、交通集散、生态保护等方面存在的问题。,核心观点:上海将会成为国际化的旅游大都市。,魅力申城,国际项目,配套服务,二、上海旅游产业大发展,核心观点:至2010年,上海旅游产业将以高出全市GDP增长速度七个百分点的速度高速增长。,到2010年,把上海建设成国际商务、会展购物、现代都市观光、郊区休闲度假的旅游胜地和文化体育、工农业、科技教育等专项旅游目的
3、地,确保世博会期间7000万人次入园、旅游增加值占全市GDP比重达10%左右,初步建成国际化旅游都市。,市旅委确立的今年旅游经济发展目标是:旅游产业增加值约占全市G DP6.3%左右,旅游业新增从业人员约2万人,上海旅游产业发展新规划,到2005年,力争接待入境旅游者超过400万人次,旅游外汇收入达33亿美元,国内旅游人数达1亿人次,旅游增加值占全市GDP比重达7左右,新增旅游业从业人员5万人左右。,2003,2005,2010,三、上海旅游产业发展新思路,核心观点:上海旅游产业发展的新思路是体制改革与机制创新,组建具有国际竞争力的大型旅游企业集团。,国资改革的内在要求,国际竞争的外在压力,打
4、造上海本地旅游产业航母,国际著名旅行社,酒店管理集团纷纷来沪兴办合资和独资企业,上海国资向先导性、基础性、公益性领域集中,退出一般性竞争领域,本次上海国有资产改革的大背景,为锦江集团构建上海大旅游集团提供了契机。锦江集团应该抓住机遇,发展成为具有国际影响力的大旅游集团,,四、上海旅游产业的新挑战,核心观点:上海旅游的大集团要具备产业整合与资源掌控能力。,对旅游大集团的要求,上海旅游发展方向,国际化都市旅游,立足上海,整合周边,辐射全国,立足上海旅游发展的大背景,发挥大集团优势,参与市场容量大、资金需求量大、投资回报长期稳定的大项目 精心选择对资源掌控具有关键作用的产业链节点,整合旅游产业上下游
5、企业,整合周边城市旅游资源与旅游客源,形成跨地区、跨行业的旅游集团。,五、国际大旅游集团的经验,核心观点:国际大旅游集团的成功模式是“专业化分工紧握细分市场、垂直化分工掌控稀缺资源”。,酒店,旅行社,景点,餐饮,运输,旅游产业价值链,观光旅游市场,休闲旅游市场,商务旅游市场,特种旅游市场,高端,旅游消费群体,多,少,低端,Club Med,运通,迪斯尼乐园,雅高,日本交通,TUI,环球主题公园和度假集团,Club Med,雅高,运通,Thomas Cook,日本交通,Thomas Cook,TUI,TUI,第二部分 集团篇,六、锦江集团大旅游产业基础 七、锦江集团大旅游产业障碍 八、构建集团大
6、旅游产业核心竞争力 九、锦江集团构建产业竞争力的要点 十、当前的契机:某股份划拨,六、锦江集团大旅游产业基础,核心观点:锦江集团已初步形成覆盖高档商务酒店、经济性渡假休闲酒店、景点、旅行社、旅游交通运输、餐饮、的多环节产业价值链格局,具备发展大旅游产业的现实基础。,锦江集团“大旅游”产业资源,高档酒店,锦江之星,旅行社,环球影城,锦江乐园,锦江集团: 管理酒店数57家 客房数1.6万间 五星级酒店6家 四星级酒店13家 两个经济型连锁旅馆品牌,上海某 上海锦旅 上海华亭,六、锦江集团大旅游产业基础,核心观点:锦江作为具有国资背景的大型企业集团,依托上海,可以获得更多的战略性资源。,F1赛车,十
7、里黄金河岸,旅游集散中心,七、锦江集团大旅游产业障碍,核心观点:目前集团旅游各子产业之间没有形成协同效应,各自经营,无法实现产业整合目标。,历史上,国有资产的划拨无法使集团各项资产从产业竞争力角度进行战略整合。 集团下属各企业在很长时间是独立经营的主体,在发展过程中,形成了自己的小而全的格局,从整体无法形成资源合力在重点产业上突破,建立集团的核心竞争力。更不用说担负起整合产业的目标。 集团下属虽有3个控股的上市公司,在由于没有整合利用集团的优质资产,在资本市场上无法实现持续有效的融资,与国际性大旅游集团相比,造成虽然目前集团资产总量具备一定规模,在可持续的资金能力上,在规模上与国际性旅游集团相
8、比明显处于弱势。 集团的品牌战略缺位,在长期的经营中没有对品牌的内涵与外延进行系统的规划,往往是一个品牌不分业务,不分市场的广泛使用,虽然提高了品牌的知名度,但破坏了品牌的美誉度。,八、构建集团旅游产业核心竞争力,核心观点:参照旅游产业大背景和国际旅游大集团的经验,锦江集团构建旅游产业核心竞争力的关键是提升产业整合的能力。,锦江集团大旅游产业核心竞争力,三个能力,覆盖不同星级的成规模的优质酒店资产,九、锦江集团构建核心竞争力的要点,核心观点:要点一,产业与资本市场、集团与上市公司互动。,集团,上市公司,资本市场,剥离不良资产,注入优质资产,上市公司市场价值增加、企业业绩,核心竞争力同步提升,集
9、团整体价值增加,增发新股,资金,上市公司与集团重组再融资的成功案列,19947万元应收帐款 53653万元其他应收帐款 上海三菱电机上菱微波炉电器有限公司50%股权 9193万元在建工程 2815万元法人股 1677万元存货 上海上菱电器技术服务中心100%股权,上海机电实业公司股权。 上海机电实业公司系上海电气(集团)总公司的全资子公司,主要从事承办机电工业中外合资企业,组织机电产品出口,援外、劳务及投标和内贸业务。该公司持有上海三菱电梯有限公司的股权。其年月月未经审计的销售额为万元,利润总额为万元,上菱电器,集团公司,一九九八年十二月资产置换,上菱电器,集团公司,上海上菱空调机电器有限公司
10、所持49%股权 上海上菱天安电冰箱有限公司50%股权 上海三菱电机上菱微波炉电器有限公司50%股权 上海上菱新事业发总公司100%股权 部分资产(含土地、房屋),68590现金,一九九七年十二月资产置换,二零零零年五月再融资,上菱电器增发12000万A股,募集资金14。16亿圆,二零零一年二月收购集团优质资产,上菱电器收购集团下属人造板厂人造板厂在行业中,是制造各种大型纤维板、刨花板等成套设备的主导企业之一。其中硬质纤维板设备,占全国三分之二,用户400多家,热磨机市场覆盖率占90%以上;中密度纤维板生产成套设备,达到九十年代初先进水平,市场占有率为50%左右。,二零零二年四月资产置换,上菱电
11、器以对营销公司的应收账款与电气集团的部分资产-八幅土地使用权及电气集团所持有全资子公司-焊材公司的全部股权进行等值置换 。焊材公司是中国焊材行业规模最大的焊接器材专业生产经营企业之一, 具有国际水平的新产品,为中国重大工程项目提供了新型焊接材料和关键设备。,二零零三年三月资产置换,上菱电器通过与集团公司持续的战略重组,不仅成功的支持;了再融资的实施,而且成功的从一家在生产冰箱的家电企业,转变为综合性高科技产业投资型公司的转型,产业结构在制造业为主体的前提下得以合理多元化,推动了整体盈利水平和核心竞争能力的提高。从97年开始重组至今,年销售收入增长了2。3倍,年净利润增长了1。7倍,企业价值增长
12、了2。5倍,上菱电器以应收帐款与电气集团所持有的上海金泰工程机械有限公司94.8%股权进行置换。金泰公司专业生产经营企业,主要产品包括工程钻机、水井钻机、地下连续墙压抓斗及环卫机械等。其中尤以工程钻机较为突出,金泰公司预计市场占有率将达到35%40%。,九、锦江集团构建核心竞争力的要点,案例:招商局集团重构总部概念,核心观点:要点二,集团管控模式创新。,招商局近两年来,在业务重组、调整产业结构方面颇有进展,港口、公路、金融、物流、航运等主业正逐步向各自领域中的旗舰公司集中,招商局这家百年公司的重构蓝图已经展开。 而实施这一蓝图的就是招商集团董事长秦晓,对他来说,他带给招商局最大的改变就是重建招
13、商局集团总部概念,通过重新定义母子公司关系来统一招商局的意志和行动。 如今的招商局集团,且不用说对全资子公司从财务、人事上集中管控,哪怕对那些已经股份化的公司,一旦不能通过董事会掌控其走向,也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”,即使它处在集团的核心产业中、在业内有相当高的品牌影响平安保险就是一个例子。,管控模式创新的目标 以市场为导向,精确战略规划、合理配置集团资源,打通旅游产业价值链,为构建集团大旅游产业核心竞争力提供制度保障。,十、当前的契机:某股份划拨,核心观点:从集团构建核心竞争力的角度,某股份可以以战略性重组为手段,在业务上可以从高档商务旅游或大众都市休闲旅游寻求突破。,某股份,整
14、合集团资源,产业定位,形成集团-上市公司互动,重塑核心竞争力 资本市场再融资,高档商务旅游,大众都市休闲旅游,定位,策略,市场潜力最大原则,依据,集团资源支持原则,第三部分 重组篇,十一、某股份的现状 十二、某股份重组的必要性 十三、某股份的战略功能定位 十四、某股份的重组原则 十五、某股份重组的战略选择 十六、某股份再融资前景预测 十七、某股份战略性重组初步方案,十一、某股份的现状,核心观点:资产结构不合理、没有核心竞争力,01、02连续二年净资产收益率低与5%,在5家旅行社类上市公司中排名第4。与排名首位的相差5个百分点。净利润率在5家旅行社类上市公司中排名第4,与首位相差7个百分点。,涉
15、及8个细分产业、17个下属公司,4个亿的净资产中,有3亿5的房地产,近6000万的法人股。非旅游类资产占总资产的70%左右,财务指标差强人意,产业多元化,资产结构不合理,十二、某股份重组的必要性,核心观点:某股份目前状况无法利用资本市场获得资金优势,某股份上市后净资产收益率无法达到常规下增发再融资的门槛要求 某股份缺少在资本市场具有说服力的融资项目与良好的产业前景,资产结构配置不合理,缺乏行业竞争力,整体不具备对资本市场投资者的吸引力,使融资创新也无法实施 某股份是旅游类上市公司融资金额最低的公司,十二、某股份重组的必要性,核心观点:某股份不重组将丧失旅游产业发展的宝贵机遇,中某游产业的发展速
16、度高于国民经济平均增长速度 上海的产业结构转型为都市型旅游经济发展提供可巨大空间,在上海的十五规划中,明确旅游产业的核心地位 上海的申博成功,将为旅游产业带来切实的巨大利益。(比照:昆明世博会184天内,旅游收入高达169亿元,各经济指标增长率均超过30%。) 入关后旅游产业得到境外资本的青睐,三大旅游集团都与外资结盟,一场产业的重新洗牌正在悄悄进行,某股份不抓住这个机会,今后将彻底丧失行业的竞争优势。,十二、某股份重组的必要性,核心观点:某股份重组将服从于锦江集团旅游产业发展的意愿,此次某股份国有股权的划拨,带有明显的上海国有资产管理改革的大背景。锦江集团作为一个国有的大型企业集团,正在向一
17、个具备良好资本运作技巧,能完成国有资产保值、增殖能力的控股企业集团转变。这种转变,正在要求集团公司真正担负起对下属公司战略掌控能力的要求。 某股份成为锦江集团下属的控股上市公司后,必然需要体现控股股东的战略意图。从锦江集团的战略考虑,某股份必要进行战略性重组,改变以前独立发展的模式,服务于锦江集团的大战略。,十三、某股份的战略功能定位,其战略功能定位在: 可持续的融资渠道,形成集团与上市公司,产业与资本市场的良性互动; 实施锦江集团旅游产业发展战略; 获得资本市场认可、增加集团的整体价值。,核心观点:作为锦江集团下属控股的上市公司,某股份不可避免的需要成为体现锦江集团战略意图的重要载体,十四、
18、某股份的重组原则,能可持续融资 可持续的利用资本市场 有所为有所不为 以市场为导向的产业价值链节点选取 获得国内外资本市场投资者的认可 收益稳定、商务模式清晰、增长潜力与行业宏观指标符合,可预期,不确定性因素少 公司更名,符合集团整体品牌战略 分步骤操作,体现稳定和发展的平衡 注重产业核心竞争力的构建与企业业绩的提升,核心观点:某股份重组将体现六大原则,十五、某股份重组的战略选择,核心观点:战略选择一,以高端商务旅游作为核心产业定位,锦江集团,某股份,国际管理公司,锦江商旅,酒店管理,运输服务,旅行社,房产 其他资产,旅游社,-高附加值、高成长性 的蓝筹形象 -酒店管理品牌优势 -经营管理能力
19、突出,市场形象,国际成功经验,战略描述,雅高集团(法) 豪生集团(美),依靠上海四大旅行社,成为国际性商务旅游的重要前台网络,整合高端客户资源,以酒店管理公司与4-5星级酒店作为主要利润来源。形成商务旅游的市场的龙头企业。,收入,高级酒店,高级酒店,退出,1,2,3,十五、某股份重组的战略选择,具备清晰的,良好市场形象的战略定位,资产配置合理,某股份更名 集团各旅行社纳入某股份整合,在国际业务上,成为国内第一品牌 酒店管理公司的进入使股份公司的利润增长超过100%,资本市场再融资获得13000万元。收购集团下属优质酒店资产 股份公司具备在高级酒店管理上的核心优势。具备以管理输出为特征的全国扩张
20、能力 企业效益稳步增长,资产重组,B股增发,A股增发,目 标,2003,2004,2006,成功模式海外扩张,掌控海外资源,成为国际性的高端商务旅游品牌公司,2008,资本市场再融资获得5亿元。策略性投资全国发达城市高级酒店股权 以投资加管理的方式形成高端酒店的全国发达城市布局 旅行社与酒店管理业务价值链打通,成为中国第一位的高端商务旅游运营商,发展远景,十五、某股份重组的战略选择,核心观点:战略选择二,以都市休闲旅游为核心产业定位,锦江集团,某股份,锦江之星,集散中心,假日旅馆,运输服务,主题公园,房产 其他资产,锦江乐园,市场形象,国际成功经验,战略愿景,迪斯尼乐园(美) 环球主题公园及度
21、假区集团 (法),环球影城,以旅游产业链中具有唯一性的、稳定收益的景点;经济性酒店;旅行社三个节点,经营都市休闲旅游。通过管理优势、品牌优势,建立核心竞争力。并且通过资金优势实现扩张。,-背靠上海大都市旅游概念 -经营稳健,收益稳定与宏观 经济指标高度吻合的蓝筹股 -品牌优势 -具有垄断性、稀缺性的景点资源,收入,旅行社,旅行社,退出,1,2,3,发展远景,具备清晰的,良好市场形象的战略定位,某股份更名 资产配置合理,形成以渡假性经济酒店、旅行社、锦江乐园、都市旅游交通为核心的上海都市旅游大产业布局。 背靠上海旅游旅游发展的契机,经营模式创新、企业业绩显著提升,资本市场再融资获得13000万元
22、。收购旅游集散中心 形成以上海客源整合周遍旅游景点资产的模式 经济性渡假旅游酒店的全国扩张,投资及管理的酒店超过80家,打造中国第一旅游渡假酒店品牌,资产重组,B股增发,A股增发,目 标,2003,2004,2006,上海都市旅游市场份额第一,整合全国主要景点,在景点的消费市场中具有重要比例,成为中国休闲旅游的第一品牌,2008,资本市场再融资获得5亿元。 投资上海具有国际影响力的景点,成为上海都市旅游的代表与典范 形成上海大旅游中景点、酒店、旅行社的联动 渡假型经济酒店在全国主要景区与发达城市全面渗透,投资+管理的总数超过200家,市场份额中国第一,十五、某股份重组的战略选择,十六、某股份再
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