电力系统最佳实践--班组绩效管理最佳实践.doc
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1、绩效管理人力资源管理绩效管理班组绩效管理为全面推动组织绩效管理,抓基础、上台阶,大力推进标准化建设工作和班组管理精细化竞赛活动的深入开展,夯实企业发展基础,蒙阴县供电公司将绩效管理工作重心下移,加快推进绩效管理在班组的应用,从规范基础工作入手,完善机制建设、强化标准行为,优化管理流程、借助信息技术,强化班组的执行力入手,在班组内部建立起了自上而下目标责任制和自下而上持续改进机制,推动了班组管理向着精细化、标准化迈进。2008肖圣芝办公室2008-12-8班组绩效管理最佳实践报送单位:蒙阴县供电公司专业名称:人力资源管理绩效管理班组绩效管理报送日期:2008年12月摘 要:为全面推动组织绩效管理
2、,抓基础、上台阶,大力推进标准化建设工作和班组管理精细化竞赛活动的深入开展,夯实企业发展基础,蒙阴县供电公司将绩效管理工作重心下移,加快推进绩效管理在班组的应用,从规范基础工作入手,完善机制建设、强化标准行为,优化管理流程、借助信息技术,强化班组的执行力入手,在班组内部建立起了自上而下目标责任制和自下而上持续改进机制,推动了班组管理向着精细化、标准化迈进。1 专业管理的目标1.1 企业发展对专业管理的要求1.1.1 全面实施绩效管理,提升企业精细化管理、标准化建设水平是转变发展观念,创新发展模式,提高发展质量,全面落实科学发展观的具体实践;是加强内部管理、优化资源配置、提升公司业绩,努力建设“
3、一强三优”现代公司的本质要求;是改进工作作风、推进群体创新、提高效率效益工作主线的重要举措。1.1.2 班组是电力企业最基本、最基层的组织单元,电力企业各项生产、经营、服务任务最终都要通过班组得到落实,班组管理工作的好与坏,直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面,在班组推行绩效管理,是实现基层管理水平持续提升的有效手段。1.2 目标描述通过开展班组绩效管理,完善评价体系、沟通机制和考评机制,按时召开沟通会,编制、实施、评价月度绩效计划,使改进结果与奖金挂钩,真正做到“谁做事、谁提报计划、谁接受考核,谁管事、谁审批计划、谁负责考评”,实现责、权、利的统一,从而充分调动员工的积
4、极性。推动标准化建设和班组管理精细化竞赛的深入开展。1.3 专业管理的范围在公司内部各班组实施全员全过程绩效管理,从准备阶段、实施过程控制、效果考评、发现问题的深入分析以及整改落实等方面,涵盖了公司生产、经营、农电系统各班组,内容涉及完善沟通机制、建立指标体系、制定考评标准、签订绩效合同、编制绩效计划、进行绩效评价以及绩效结果的应用等各环节。1.4 指标体系及目标值序号指标名称目标值统计周期准确度指标定义1班组绩效管理方案修定情况年年整数每年11月份组织对当年班组绩效管理推行情况进行调研,广泛征求意见,根据调研情况12月份修改方案,于次年1月1日前下发,用以指导当年班组绩效管理工作。2指标体系
5、修订情况100%年两位小数每年修订一次指标体系,企划部负责否定指标和通用指标的修订,人事部负责评议指标的修订,各班组按照职责分工完成本班组指标体系的修订。3班组绩效考评办法覆盖率100%年两位小数制定绩效管理考核办法的班组数/班组总数100%。4年度绩效合同签订率100%年两位小数签订年度绩效合同的班组数/班组总数100%。5绩效沟通会议召开情况2次/月月整数每月至少两次召开绩效沟通会,就计划的内容进行沟通,重点查找工作中存在的问题,并制定改进措施,对上月工作进行评价,就考评结果达成共识。上一级计划一旦确定,两日内召开绩效沟通会进行分解。6绩效计划完成率100%月两位小数实际完成的计划数/计划
6、总数100%。7工作日志检查情况每日一次月整数每天企划部负责检查各岗位的绩效日志的填写情况,并在早会上生产调度会上通报。8绩效考核执行到位率100%月两位小数执行绩效考核的项数/应该执行的总项数100%。9考核结果准确率100%月两位小数实际考核结果/理论考核结果100%。10绩效奖金核算准确率100%月两位小数实际核算的奖金额/应发金额100%。11绩效奖金发放准确及时率100%月两位小数实际发放的奖金额/应兑现金额100%。12考核结果兑现率100%月两位小数实际兑现的奖金额/应兑现金额100%。13发现问题整改率100%月两位小数按照整改计划及时完成整改任务的数量/计划整改数100%。1
7、4评议工作开展情况1次/季季整数每季度组织一次评议工作。15班组绩效管理参与率100%月两位小数参与绩效管理的员工数量/班组员工总数100%。16班组绩效管理评估报告上报情况100%月两位小数班组绩效管理评估报告逐级形成并按时上报上报的数量2 专业管理的工作流程2.1 完成工作的组织机构公司成立了以公司经理任组长、经营副总经理、生产副总经理任副组长,企划部、人事部、生技部、乡村电管部、客户中心、调度所、变电检修工区、变电运行工区、线路检修工区主任为成员的班组绩效管理网络。在企划部设立班组绩效管理工作小组,全面负责班组绩效管理的推进工作,明确各部门的职责,形成了全员参与、齐抓共管的良好格局。2.
8、1.1 领导小组:负责按照上级部署要求,加强班组绩效管理工作的领导,决定班组绩效管理重大事项。2.1.2 工作小组:负责班组绩效管理推行的全面管理工作,制定班组绩效管理方案,负责各系统之间的协调,对各系统班组绩效管理推行工作进行指导、检查、考评。2.1.3 归口管理单位:负责根据领导小组要求组织好本系统内各单位班组的绩效管理工作。2.1.4 人事部:负责收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息。2.1.5 各相关单位:负责组织本单位各班组按照公司要求开展工作,对本单位各班组的开展情况进行指导、检查、考评。2.1.6 各班组:负责本班组绩效管理工作。2.2 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明绩
9、效管理体现全员参与,增强职工的工作热情,在实施绩效管理过程中,以下人员是形成班组绩效管理的核心:经理、分管副总经理、企划部、人事部、生技部、乡村电管部以及相关单位负责人、班组长、各班组成员。2.2.1 经理职责:按照上级部署要求,加强班组绩效管理工作的领导和推动,研究制定绩效管理的主要政策,决断特殊事项。熟悉上级关于绩效管理的有关精神,了解绩效管理相关知识。2.2.2 分管副总经理职责:负责班组绩效管理推行过程中分管单位的推动工作,并对推行情况进行考评,决断重要事项,审定流程、方案,提出改进意见。熟悉分管范围内的工作流程,明确班组绩效管理的重点和要求。2.2.3 企划部负责人:负责班组绩效管理
10、推行的全面工作, 并对各班组绩效管理推行情况提出指导意见。熟悉省市公司有关绩效管理方面的制度和精神,熟悉公司各部门工作流程,掌握内部各班组、各岗位工作业绩指标计算和考评办法,具有较强的组织协调、沟通交流能力。2.2.1.3 生技部、乡村电管部负责人:根据各单位实际,指导本系统内各班组推行绩效管理,为班组绩效管理正常运行提供技术和业务上的指导,并组织对各班组绩效管理推行效果进行监督检查,对发现的问题提出指导性改进意见和处理考核意见,协助、监督各班组开展好绩效管理工作。熟悉公司班组绩效管理相关文件、制度办法,班组绩效评价指标体系、工作流程,具备一定的沟通协调能力和分析总结能力。2.2.1.4 人事
11、部负责人:负责收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息,负责对绩效结果的运用提出建议,并监督、检查班组绩效管理评价结果的应用。组织班组或岗位评议等工作。具有较高的分析能力和执行能力,有一定的沟通协调组织能力和公文撰写能力。2.2.1.5 客户中心、调度所、变电检修工区、线路检修工区、变电运行工区、各供电所负责人:组织召开本单位绩效沟通会议,分解、平衡、批准所辖班组的月度绩效计划;加强绩效计划完成的过程控制,实施辅导、监控,进行考评、指导改进等;审核各班组对组员的考核意见。熟悉公司班组绩效管理相关文件、制度办法,能够组织实施本单位内部各班组绩效管理工作,善于内部沟通交流,在绩效考评结果与内部考核
12、奖惩、评先树优、岗位组合挂钩方面做到公开、公平、公正。2.2.1.6 班组长:按周期组织召开本班组的绩效沟通会,拟定本班组的绩效计划,按时参加车间(部门)绩效沟通会,根据沟通会意见,最终确定班组绩效计划,在本班组员工之间进行分解,形成各岗位绩效计划,辅导、监督、检查各岗位绩效计划的实施,及时进行纠偏,按周期总结评价绩效计划的完成情况,对本组人员提出考评意见。熟悉单位绩效管理相关制度办法,掌握班组内部业务知识、工作流程,具有一定的沟通协调能力,具备较强的表达能力。2.2.1.7 各班组成员:按周期制定与实施本岗位的绩效计划,总结绩效计划的完成情况,并进行自我评价。在工作过程中注意收集、记录本人的
13、绩效数据;对于绩效管理中存在的问题,主动与单位(部门)、班组负责人进行沟通,加以改进。熟悉绩效管理相关文件、制度办法,掌握所从事岗位的业务知识、工作流程。2.3 流程图2.3.1 班组绩效管理流程图2.3.2 班组绩效计划确定流程图2.3.3 班组绩效考评流程图2.4 流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述2.4.1 班组绩效管理全过程流程控制方法说明及节点工作做法描述企划部编制班组绩效管理实施方案和推进计划,根据领导审批意见修改完善确定后,企划部组织建立统一的沟通机制,各归口管理部门组织本系统内部各单位制定工作方案,报领导小组批准后,各班组建立本班组的业绩指标体系和考评标准,车间(单位)、
14、归口管理部门审核平衡后报企划部汇总,与企划部建立的否决指标体系、通用指标体系以及人事部组织建立评议指标体系共同形成班组绩效管理指标体系和考评体系,报领导小组审批后,各班组按照业绩指标体系和考评标准,结合各岗位寻找工作短板,提出改进意见形成的改进型KPI,起草年度绩效合同,与车间(单位)协商一致后报归口单位批准后签订,班组根据职责、分解绩效合同,一并纳入年度绩效计划,报送车间、归口管理部室批准后确定,逐月分解形成月度绩效计划,月度计划确定后各岗位按照分工组织实施,在实施过程注意收集相关信息,并按照信息类型分别反馈至人事部、班组;归口管理部室、车间、班组按照职责对计划的实施进行督促、检查、考评、汇
15、总,企划部组织对各单位绩效管理推行情况进行监督检查,形成评估报告,报领导小组批准后反馈至相应班组组织改进;人事部收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息,组织进行评议,汇总岗位评议结果,报领导小组批准后组织反馈,班组进行改进。企划部汇总评估结果,纳入考核,人事部将评估结果作为人员调整的参考依据,归口管理部门将评估结果作为评先树优的依据。节点1 企划部根据市公司要求和蒙阴县供电公司绩效管理实施方案见附件1.doc,制定蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划见附件3.doc,报班组绩效管理领导小组。节点2 领导小组召开会议对蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划讨论审批。节点3 企划部
16、根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划,结合班组工作实际,制定绩效管理沟通会议制度见附件2.doc,明确月度沟通会议的召开时间、形式、内容。报班组绩效管理领导小组。节点4 班组绩效管理领导小组对班组沟通会议制度进行审批。节点5 归口管理部室根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划,结合各单位实施情况,组织本系统各单位全面开展工作。生技部负责组织变电运行工区、变电检修工区、线路检修工区的班组绩效管理工作,乡村电管部负责组织各供电所两组一室的绩效管理工作,客户中心组织本部门的班组绩效管理工作。节点6 各相关单位根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划、班组绩效沟通会议制度
17、制定本单位的班组绩效管理实施方案,报归口管理部室。节点7 归口管理部室对各单位的班组绩效管理实施方案进行审核、平衡,报班组绩效管理领导小组。节点8 班组绩效管理领导小组批准各单位的班组绩效管理实施方案。节点9 各单位按照实施方案组织本单位内部班组开展工作。节点10 各班组根据职能与工作任务,编制本班组的业绩指标体系,并制定考评标准,业绩指标按其在管理周期内的重要程度,分为通用指标、关键业绩指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)三类,报本部门。节点11 各单位审核、汇总本部门各班组上报的业绩指标体系、考评标准,对各班组的考评标准进行平衡,报归口管理部门。节点12.1 归口管理部门对系统内各部门的
18、指标体系与考评标准进行审核、平衡,报企划部。节点12.2 企划部建立否决指标体系:否决指标指公司禁止和反对发生的特别行为与结果。由各职能部门按职责分工,对被考核班组、人员进行考核。否决指标具体内容见附件6.1.doc,企划部选择多数班组和员工需要遵守或完成的,建立通用指标,具体内容见附件6.3.doc。节点12.3 人事部围绕素质、能力、态度、作风、服务等方面的定性评价建立评议指标体系,录入绩效管理信息系统,并报企划部。具体内容见附件6.2.doc。;节点13 企划部对各单位提报的业绩指标体系进行修改完善、汇总,连同否决指标、通用指标、评议指标,形成班组绩效管理业绩指标体系与考评标准,见附件6
19、.4.doc报领导小组。节点14 领导小组召开会议,企划部陈述各项指标设置的理由和目标值确定的依据,领导小组对每个班组的指标体系、考评标准进行审批。节点15 各岗位对承担的工作任务与指标进行疏理、分析,寻找在工作中存在的短板,提出改进意见,形成改进型KPI报班组。节点16 各班组根据指标体系所列内容、班组职责和公司任务在本班组的分解以及各岗位工作改进意见,起草班组年度绩效合同,主要包括年度重点工作、改进型KPI、常规型业绩指标、一般业绩指标、通用业绩指标。报本部门审核。节点17 各单位组织召开沟通会,与班组进行协商、修订,确定班组年度绩效合同的内容、格式、考评标准,报归口管理部门。节点18 班
20、组年度绩效合同经归口管理部门审核通过。节点19 部门与班组签订年度绩效合同。节点20 各班组根据与部门签订的年度绩效合同,制订本班组年度计划,报部门进行审核。节点21 部门对各班组的年度计划进行审核,通过后报归口管理部门。节点22 归口管理部门对各班组年度计划进行审批,确定年度计划。节点23 班组年度计划一经确定,即进入月度计划流程(见计划确定子流程),班组将年度计划分解落实到每个月、每个岗位,在月度计划中组织实施。节点24 各岗位在实施月度计划时,要对计划的完成过程、完成质量、完成效果进行详细记录,收集记录相关信息,按信息的性质分别报班组、人事部。节点25 班组要对岗位的工作开展情况进行督促
21、、过程检查,召开班组绩效沟通会,对各岗位进行考评,并汇总考评结果,报本部门。节点26 各部门对班组的各项工作进行检查,考评,审核。召开部门绩效沟通会,评价班组对岗位的考评结果、班组的工作状况,对班组工作进行纠偏。将评估分析、考评结果报归口管理部门。节点27 归口管理部门汇总班组工作开展情况,并到各班组进行检查、核实。节点28 企划部组织人事部、归口管理部门对各项工作开展情况和考评结果的应用情况进行检查,形成评估报告,报领导小组。节点29 领导小组对评估报告进行审批。节点30 企划部对在检查、评估过程中存在的问题反馈到各班组。节点31 人事部将收集到的岗位、班组、部门、归口管理部门的信息进行整理
22、、分析。节点32 人事部将按照评议指标体系中所列内容组织进行评议,将评议表直接发放到各岗位,以便掌握第一手资料。也可以直接通过绩效管理信息系统选取相关人员参与评议,并汇总评议结果。节点33 各岗位按照人事部要求积极参与评议,认真填写评议表,提出意见或建议,报人事部。节点34 人事部将各岗位上报的评议表进行汇总、统计、分析,形成评议报告,报领导小组。节点35 领导小组对评议结果进行审批。节点36 人事部将评议结果反馈到各班组。节点37 各班组根据企划部、人事部反馈的月度评估报告和评议结果,明确存在的问题与短板,及时制定改进措施,明确改进时限,组织进行整改。节点38 企划部将班组评估报告、评议结果
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