上海汽车工业销售总公司IT规划项目建议书.ppt
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1、 2003 毕博管理咨询,毕博管理咨询对6月30日提交给上海汽车工业销售总公司的项目建议书进行了进一步的完善,本版本(7月5日)的项目建议书主要就以下方面对原版本(6月30日)进行了完善: 将“对既有IT投资的保护”作为项目的目的之一 见 P22 增加了毕博管理咨询对于项目质量监督的介绍 见 P62 P64 增加了毕博管理咨询在中国汽车行业咨询项目经验的介绍 见 P79,上海汽车工业销售总公司 IT 规划项目建议书,2003年7月5日, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款
2、 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,销售不断增长 市场规模很小 技术更新迅速 竞争者增多,销售平稳增长 稳定客户购买 技术趋于稳定 市场竞争激烈,市场需求下降 竞争者减少 生产线收缩,导入期,成长期,成熟期,衰退期,汽车市场发展周期,中国的汽车行业已经进入了高速增长的成长期,简易的装配生产,提高整车国产化率,扩大汽车 生产规模,同步开发,确立国际竞争力,优化零部件体系,简易的装配生产 进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业,政府往往制定保护性的措施,规定较高的整车进口关税和国产化率,提高整车国产化率 随着汽
3、车产量的增加,强调提高国产化的程度,以促进本国零部件工业的独立发展,同步开发 零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切,配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案,共同开发新的产品和技术。,优化零部件体系,建立新的供货方式 在这个阶段,有竞争力的零部件配套厂认识到,必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货,建立起新的供货体系,汽车零部件市场发展周期,销售迅速增长 客户逐渐购买 工艺不断完善 进入壁垒提高,扩大汽车生产规模 为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力,加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展,确立国际竞争力,为汽车出口而努力 为使国
4、产汽车具有竞争能力,促进国内厂商的竞争,政府逐渐降低整车和零部件的进口关税, 2003 毕博管理咨询,中国汽车市场持续增长,带动汽车物流业和汽车销售服务业持续增长,产量(万辆),中国汽车市场保持快速发展势头,CAGR20%,资料来源:2002年中国汽车市场展望,毕博管理分析, 2003 毕博管理咨询,上海汽车工业销售总公司(SAISC)是上海汽车工业集团下属专门从事汽车物流和汽车销售服务业务的子公司,在过去十年中取得了很大的成绩,上海汽车工业集团,整车业务,零部件业务,专业公司,上海汽车股份有限公司,上海汽车进出口公司,上海汽车集团财务悠闲责任公司,上海汽车工业销售总公司,上海汽车工业开发发展
5、公司,上海上汽大众汽车销售有限公司,上海汽车信息产业投资有限公司,资料来源:2002年中国汽车市场展望, 2003 毕博管理咨询,SAISC制定了未来5年的发展战略,未来5年SAISC将形成完整的汽车物流、汽车贸易、汽车服务等相关汽车服务领域的战略架构。未来5年SAISC主要从提升现有业务的协同效率和外部业务扩张两个方面来实现SAISC的快速发展: 通过认真研究和积极参与,来预测、影响国家产业政策走向,以作好充分的应对策略 通过认真研究和实践,寻找到电子商务与SAISC业务的最佳结合和切入点 不断优化、整合现有的业务结构,提升汽车物流、汽车服务、汽车贸易业务之间的协同效率 积极开拓新业务,提升
6、整体业务的附加值,降低运作风险,资料来源:SAISC内部资料, 2003 毕博管理咨询,为了实现这一战略发展目标,SAISC近期采用的是事业部加职能的混合式管理架构,资料来源:SAISC内部资料, 2003 毕博管理咨询,这样一种管理架构是为了实现对各块业务的控制、协调和共享,以实现整个SAISC的利益最大化,SAISC利益最大化, 2003 毕博管理咨询,对于业务多元化的企业,如果公司对各块业务的控制、协调和共享不强,往往会出现以下问题,后果, 2003 毕博管理咨询,控制 主要是对各块业务的财务和运营指标进行监控,财务,人事,战略,法律与审计,IT,汽车物流业,汽车销售服务业,SAISC
7、下属企业,制定公司战略,协调业务板块的合作,制定财务目标和政策,监督各子公司资金运用,制定人力资源战略和销售计划,确保经营的合法性、合规性,处理公司的法律事务,确保网络、电脑和通讯设施的成本效益,改造维护IT设施,公司总部监控手段, 2003 毕博管理咨询,协调 主要是提升各块业务间的协同效应,总装,销售/租赁,分销,零部件和主机供应商,客户,价值链,零部件供应商,主机供应商,整车拼装厂,汽车分销商,汽车零售商/汽车租赁商,售后/客户服务商,最终客户,汽车销售网络 新车销售 二手车销售 进口车销售 零配件销售 汽车金融,汽车消费者网络 售后服务 汽车俱乐部 汽车租赁 汽车广告 等等,汽车物流网
8、络 入厂物流 整车物流 售后物流 采购物流,SAISC 业务范围,SAISC的各业务板块位于供应链的不同阶段,业务协同性强,因此总部需要具有较强的协调管理能力, 2003 毕博管理咨询,共享 主要是将客户等关键资源在整个公司层面进行共享,安吉销售,安吉租赁,旧车公司,安吉俱乐部,安吉快修,安吉进口车,安吉零部件,客户数据库,车辆数据,其他关键资源,增加交叉销售机会,避免二次输入,确保数据一致性,。,汽车销售服务板块资源共享, 2003 毕博管理咨询,而IT是支持公司实现对各块业务进行控制、协调和共享的重要手段,IT支持,控制作用,协调作用,共享作用, 2003 毕博管理咨询,目前,SAISC的
9、IT在支持实现以上目的时还存在一定的差距,IT人力资源分散,没有整体管理部门,信息资源分散,系统缺乏规划,系统架构分散,网络架构分散,SAISC的IT现状与需求间存在一定差距, 2003 毕博管理咨询,本次项目的目标,制定信息技术规划,保证其与企业战略发展相一致 借鉴国内外汽车或相关行业的IT最佳实践经验 支持公司对各块业务进行管控 选择适合的系统支持各块业务 提供系统整合的方案 建议IT管控模式 在进行IT规划的同时,应当注意保护既有投资, 2003 毕博管理咨询,项目目标1,确定信息系统战略及架构,保证其与业务战略及业务架构的一致,毕博的规划方法将确保, 2003 毕博管理咨询,项目目标2
10、,在设计上汽未来信息技术战略时,借鉴国外相关行业企业在其发展历程中的IT演变情况,汽车物流,汽车租赁,汽车俱乐部,汽车经销商, 2003 毕博管理咨询,项目目标3,通过全公司的财务及人力资源等管理系统的实施实现销售总公司对下属各个业务板块的控制,人力资源管理,项目管理,财务分析,总帐,现金管理,应付帐款 管理,成本核算,固定资产,应收帐款 管理,管理,核算,事前预测,事中控制,事后分析,盈利分析,财务计划和预算,财务管理,业务单元1,业务单元2,业务单元3,管控,管控,管控, 2003 毕博管理咨询,项目目标4,对三块主营业务的应用系统架构进行设计, 开发技术架构, 应用架构,汽车销售,汽车服
11、务,汽车物流,集中式数据库,上海,专线,VPN,VPN,上海,北京,本地数据,部分数据进行同步,EAI,专线,VPN,VPN,专线,VPN,本地数据,或,数据架构, 2003 毕博管理咨询,项目目标5,通过先进的企业信息总线建设解决现有各套信息系统流程级别的整合,旧有的点对点的客户化集成模式,销售管理,财务,网站,运输管理系统,eAI的数据总线-适配器的集成方式,销售管理,财务,库存管理系统,运输管理系统,网站,Oracle,SQL,应用程序适配器,网络通信适配器,库存管理系统, 2003 毕博管理咨询,项目目标6,设计上汽信息技术管控模式,由业务部门中负责行政事务的主管级人员兼任,协助收集业
12、务系统开发需求,在公司层面上对网络架构、硬件系统等基础设备进行统一管理,将IT硬件、软件、服务三者职能分开,并统一由总部管理,发挥协同效应,IT内部服务统一界面,接受各部门人员IT应用中的闻讯,并安排IT部门人员予以解决,公司层面上对包括各业务系统及网站、呼叫中心在内的所有IT应用系统实行统一管理, 2003 毕博管理咨询,项目目标7,在进行IT规划的同时,应当注意保护既有投资,系统筛选,既有系统评估,系统分类,可延用,需改造,应弃用,从IT规划出发,制定出系统筛选的若干原则,对各系统进行综合的、多角度的分析,对既有的IT系统进行一次全面的评估,确认各自的开发架构、功能等,根据筛选原则,将各I
13、T系统分为三大类, 2003 毕博管理咨询,毕博对上海汽车工业销售总公司IT规划项目的理解 项目方法论和交付成果 项目计划 项目组织结构 项目质量保证体系 项目费用估算及付款条款 附录 毕博管理咨询公司简介 毕博管理咨询在汽车行业的经验 毕博管理咨询的IT规划经验,目录, 2003 毕博管理咨询,毕博建议项目分两个阶段,在12周内完成,了解企业战略、组织和流程,设计IT未来目标环境,整理相关领域IT最佳实践,制定行动计划,6周,6周,第一阶段,第二阶段,中期 报告,终期 报告,研讨会, 2003 毕博管理咨询,第一步,需要对上汽销售的企业战略、组织和流程进行了解,项目启动会 整理及理解上汽战略
14、、流程、组织架构现状及未来规划的书面报告 与销售公司及三个业务板块的高层管理人员以及战略规划部门主管进行访谈,确认上汽的业务发展战略及组织架构现存问题 与销售公司的职能部门及三个业务板块的业务主管进行关键流程确认,并了解现存主要问题,步骤的目的,了解上汽的业务现状及未来发展战略 了解上汽的主要管理及业务流程,以及存在的主要问题 了解上汽的组织架构现状及主要存在问题,上汽销售公司的发展战略确认 上汽销售公司的关键流程现状 上汽销售公司的组织架构现状,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,业务需求驱动IT需求,因此首先需要对企业战略、组织和流程进行了解,入厂物流发展趋势对IT的影响,将
15、供应商安排在总装厂附近,从而提高通过次序或KAN-BAN方式送达的物料数量 将供应商的安全库存安排在总装厂的附近 最大限度使用耐用的包装材料 通过外包方式完成通常在总装厂制造的部件总成 将物料直接送达应用地点 合理化零部件送达总装厂运输规划,总装厂的要求,支持供应商用次序或KAN-BAN方式向总装厂运送物料 对耐用的包装材料进行优化管理 负责更多的部件/总成入厂物流 物流服务延伸到总装厂内部 提高物流计划能力,入厂物流的趋势,总装厂,对系统要求,系统支持对物料的次序或KAN-BAN方式管理 系统有对耐用的包装材料进行优化管理的功能 入厂物流系统与供应商内部系统的接口 入厂物流系统与总装厂内部系
16、统的接口 高级物流计划功能, 2003 毕博管理咨询,业务需求驱动IT需求,因此首先需要对企业战略、组织和流程进行了解(续),资金投资流程,地产 演示厅及设施 服务设备,业务管理流程,收入预测(产品组合,销售组合及定价) 费用预测(人员费用,管理及销售费用,资金费用) 监控机制 法律问题 业务管理技能方面培训,销售产生流程,产生新客户 促销活动 广告 财务/保险项目 销售技能培训 产品知识培训,汽车订单完成流程,收据 下订单 发票/付款 配送 流程及系统培训,整车/零部件物流运输流程,仓库管理 路线选择/存储/运输 检验 预测及计划 流程及系统培训,客户满意度管理流程,客户需求跟踪 客户调查
17、客户服务水平衡量(投诉,周期时间,及差错等) 客户关怀培训,服务销售产生流程,产生新客户 服务项目市场活动 促销项目 广告 客户后续/提醒项目 服务销售技能培训,服务订单完成流程,收据 工作单排序 服务工作安排 维修服务流程 零配件采购 发票/付款 汽车递送 技术培训 服务流程培训 服务经济培训(价格,生产率) 服务/零配件系统培训,零配件订单完成流程,收据(内部,外部) 下订单 发票/付款/应收帐款 零配件物流计划 零配件需求预测 库存管理 流程培训 采购经济培训 采购培训 股票管理培训,流程框架:汽车销售业务, 2003 毕博管理咨询,并且,在项目第一阶段还需要整理相关领域的IT最佳实践,
18、整理战略控股公司信息技术的不同管控模式 通过毕博知识库及与国外专家的电话访谈,了解及整理国内外汽车行业的应用系统架构的最佳案例,以及未来发展趋势 通过毕博知识库及与国外专家的电话访谈,了解及整理国内外汽车行业的技术架构的最佳案例,以及未来发展趋势 通过毕博知识库以及以往项目经验,整理及归纳信息系统建设的不同模式以及相关成功失败经验借鉴,步骤的目的,了解国内外汽车行业信息技术建设的最佳实践,战略控股公司的信息技术管控模式最佳实践 汽车行业信息技术应用架构最佳实践 汽车行业信息技术基础架构最佳实践 信息系统建设模式及经验借鉴,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,通过对各业务的各个方面
19、的IT最佳实践的整理,作为IT现状诊断和IT未来目标设定的依据之一,单一账号的企业登陆,SAISC-AutoS,ERP/旧系统数据库,与多类型的旧系统及ERP系统整合为一体,目录及政策管理,信息的“推”与“拉”,统一的来源/登录/政策管理,整合一体的基于网络的 应用程序及流程,财务及采购,其他商业应用,人力资源,中间件,使能技术,企业级的基础架构,网络,最佳实践:汽车销售门户网站框架, 2003 毕博管理咨询,我们将组织一个为期两天的研讨会,由毕博全球汽车行业IT专家介绍最佳实践并对SAISC的未来信息技术建设目标提供意见,召开研讨会,会议分成两天,第一天主要由毕博全球汽车行业IT专家来介绍在
20、汽车物流、汽车销售服务业务领域的全球IT最佳案例 会议的第二天,将就SAISC未来信息技术建设目标进行研讨,毕博全球汽车行业IT专家将提供建议,步骤的目的,帮助SAISC了解在汽车物流、汽车销售服务业务领域的全球IT最佳案例 专家对SAISC未来信息技术建设目标提出建议,汽车物流、汽车销售服务业务领域全球IT最佳实践介绍 对SAISC未来信息技术建设目标的修改意见,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,根据了解的企业发展战略、企业业务及管理现状以及最佳IT实践来制定上汽销售公司未来的信息技术建设目标,与三大板块的业务部门进行访谈,了解主要业务需求 根据业务战略及业务需求,制定上汽销
21、售的信息技术建设目标 召开研讨会,对信息技术建设目标进行确认,步骤的目的,根据上汽销售业务战略目标及具体业务需求制定相应的信息技术建设目标,上汽销售公司信息技术建设目标,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力, 从IT驱动力出发可以明确具体的IT目标需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力,IT 驱动力,II. IT 系统必须按时按预算完成,I. IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求,IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案,VI. IT 员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验,
22、V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案,III. IT 必须能迅速接受新的信息技术,建立提供新产品和新服务的能力 建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系 如 状态查询, 谈价, 帐单周期/日期) 简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性 增强访问信息的能力以帮助提高决策能力 (如, 可靠性, 交付能力, 问题沌清) 利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性,IT 目标需求,业务驱动力,I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应,II. 提供客户关系管理的统一的视窗,IV. 提供整套服务的单一结帐,V. 提供交叉服务的折扣,VI. 建立以地理为侧重的市场,I
23、II. 提供整个维修单的实时状态监控, 2003 毕博管理咨询,在第一阶段,我们还会对上汽销售的信息技术现状进行评估,与上汽销售以及三大业务板块的信息技术主要负责人进行访谈,了解高层次的信息技术现状问题及信息技术管控模式现状 整理现有主要应用系统清单 通过问卷发放,评估应用系统的功能及技术健康状况,了解各套系统的技术架构及主要存在问题 根据问卷反馈情况,有选择的对部分应用系统的主要用户及维护人员进行访谈 收集信息技术基础架构的描述文档 与信息技术基础架构建设及维护人员进行访谈,对信息技术基础架构(包括网络,数据,备份,安全等)进行评估,步骤的目的,了解及评估上汽销售的信息技术管控模式 了解及评
24、估上汽销售的信息技术应用架构建设现状 了解及评估上汽销售的信息技术基础架构(包括网络,数据,备份,安全等)的建设现状,上汽销售信息技术管控现状评估报告 上汽销售信息技术应用架构现状评估报告 上汽销售信息技术基础架构现状评估报告,具体的任务,交付的成果, 2003 毕博管理咨询,技术架构评估将对每一个技术架构领域进行评估,并根据现有能力成熟度及重要程度得出急待改进的领域, 2003 毕博管理咨询,通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估,可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况,从而帮助确定升级改造的先后次序,功能问卷,技术问卷, 2003 毕博管理咨询,一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我
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