医院安全管理与后勤社会化1-北京大学深圳医院安全管理与平安医院.ppt
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1、医院安全管理与后勤社会化,深化医院后勤社会化改革 创建“平安医院”,北京大学深圳医院 二一年八月,内 容,一、医院基本情况 二、后勤社会化改革发展实践和评价 三、创建“平安医院” 四、讨论 五、结语,一、医 院 基 本 情 况,我院是深圳市政府投资建设的现代化综合性医院。 医院于1999年底开业,2001年,深圳市政府与北京大学合作,医院更名为“北京大学深圳医院”。,医院开业近十年,已初步渡过了艰难的创业期和痛苦的磨合期,医院各项工作取得了一定的进步。,现有规模 占地面积:5.6 万。 建筑面积:9.0 万。 投资:4.5 亿元人民币。 开放病床:953张。,(一)医院规模(1),未来规模 占
2、地面积:5.9 万。 建筑面积:21.0 万。 投资:11.3(4.5 + 6.8)亿元人民币。 开放病床:1200 张。,二期建设:兴建外科楼、科教楼和地下车库, 扩建门急诊楼,(一)医院规模(2),医院建筑规划,在岗人员:1903 人 后勤服务公司:700人,(二)人员情况(1),技术人员职称构成,按职称 正高: 154 人。 副高: 292 人。 中级: 394 人。,正式: 1194 人 聘用: 709 人,技术人员学历构成,按学历 博士后:22 人。 博士: 82 人。 硕士: 231 人 。 本科: 579 人。 留学经历:80 人。 北大专家及毕业生:78 人。,(二)人员情况(
3、2),(四)设 备,引进国内外先进的医疗设备,价值近5亿元 人民币,20002009年门急诊量变化情况,年度(年),(1)门急诊量,万人次,(五)业务情况,20002009年出院病人数变化情况,年度(年),人次,(2)出院病人数,20002009年手术量变化情况,年度(年),人次,(3)手术量,20002009年病床使用率变化情况,年度(年),(4)病床使用率,%,20002009年平均住院日变化情况,年度(年),(5)平均住院日,天,20002009年药品比例变化情况,年度(年),(6)药品比例,%,20002009年总收入变化情况,亿元,年度(年),总收入,(7)收入,20002008年业
4、务收入变化情况,亿元,年度(年),业务收入,每门诊人均费用,元,年度(年),近5年平均每门诊人次费用变化情况,(8)医疗费用,每出院人均费用,元,年度(年),近5年每出院人均费用变化情况,社保偿付标准,20012009年社保偿付标准变化情况,元,年度(年),(9)社保,社保拒付,20002009年社保拒付变化情况,万元,年度(年),医疗欠费,20002009年医疗欠费变化情况,万元,年度(年),(10)欠费及赔偿,医疗赔偿,20002008年医疗赔偿变化情况,万元,年度(年),医疗质量评估,20022009年度全市评比名次变化情况,年度(年),二、医院后勤社会化实践和评价,1、用战略管理思维谋
5、划后勤改革 后勤改革的长期性和持久性 后勤改革对医院工作全局的重要影响 后勤改革必然遇到矛盾、阻力和问题 后勤改革长期利益和短期效果 后勤社会化的弊端 “扬长避短”和“长期优势”是战略管理核心思想,2、高标准确定后勤改革总体目标,理念: 医院用钱 买机制 养事业 不养闲人,医院后勤由专业后勤公司全方位负责,在院内形成两个具有平等法人资格的经营实体,体制上形成“一院两制”的格局。,3、科学论证,保证后勤改革更具科学性、先进性、创新性和可操作性 邀请一批有关物业、机电、理财、护理、陪护、餐饮等方面的优秀专家,历时4个多月,进行充分调研论证。,4、用现代企业的管理体制和运行机制管后勤,医院后勤改革要
6、取得突破性进展,必须与人事、分配等制度的改革相配套,因此,在医院内形成医院和后勤公司两个平等法人资格的运营实体,走委托经营、公司化管理的道路,可以成功逾越传统后勤管理的体制性障碍束缚。,医院的服务能力 对顾客(患者)的识别能力。(现实顾客、准顾客、潜在顾客、集团顾客)。 对顾客(患者)需求的理解能力。(对患者人格及权益的尊重,对病态心理及过激言词的包容)。 对顾客(患者)需求的反应能力(细心观察、耐心聆听、及时反应),医院服务质量,入 接 方 诊 治 护 疗 无 病 饮 生 文 心 康 医 收 出 院 诊 便 断 疗 理 程 损 房 食 活 娱 理 复 风 费 院 前 态 快 好 好 好 短
7、害 环 好 服 生 社 宣 好 合 后 服 度 捷 境 务 活 会 教 理 服 务 好 生物医学模式 好 好 好 服 好 务 好 前 技术 质量概念 务 后 好 锋 好 卫 质 深 质 量 在 量 质 量 质量目标:安全、有效、方便、价廉,( ),( ),( ),一线人员决定质量成败,服务效益链: 医院效益 患者忠诚度 患者满意度 患者获得质量 职工工作态度 职工忠诚度 职工满意度 内部管理水平 领导管理水平 质量是人做出来的,一过性服务不能“出厂把关”,再严格的管理,也管不住每个人的每一个瞬间高接触性服务,患者每时每刻体验与观察着每个人的表现,每个人都代表着医院每个工作人员时时高高兴兴,才能
8、保证质量质量管理的基本功是思想政治工作与内部分配培育质量文化,医院关心职工,职工关心患者。, 提高服务质量,推行“四个提升”,即: 把被动服务提升为主动服务; 把随机服务提升为全程服务; 把规范服务提升为病人意想不到的感动服务; 把单一医疗质量提升为全面关注病人的生命健康、生活质量和生存质量。,医疗服务顾客满意度模型,马思洛需求层次理论,宏基集团创办人施振荣先生,在1992年为了再造宏基提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线有两个要点: 第一个是可以找出附加价值在哪里,
9、 第二个是关于竞争的型态。,传统后勤服务内容:如清洁、保安、绿化、食堂、空调、锅炉、机电工程维修保养和运行等。 传统后勤的项目外延:陪护、护工、导诊导医、挂号、电梯管理、会议室、教室管理、病人咨询“连心台”、病人服务“连心车”等。 后勤服务的内涵提升:专业化的陪护和导医,形成吸引力的环境和绿化,成效显著的节水节电措施,限时复命的受理部,医院后勤服务的“微笑曲线”,医院品牌建设,基本 服务,后勤服务附加值,专业陪护 导医、连心台、受理部、运送中心 ,(二)全力构建科学实用后勤服务质量监管体系 1、成立医院后勤服务质量监督与管理委员会 由行政副院长负责,并配备一定专、兼职人员; 指导、监督、管理和
10、协调后勤管理工作; 定期召开专题会议,构建医疗与后勤互动平台; 全权负责与后勤公司的沟通,出现问题要求其限期进行整改,实施奖惩;,2、科学监管后勤服务质量 以合同为蓝本进行监管 签订详细的后勤服务合同,其中明确规定后勤 服务质量监管的方法与标准; 制订监督办法和监督细则;,创建后勤服务效能客观评价指标体系 每月对后勤效能进行综合评估实行千分制考核评分,如总分850分,给予每分1000元的经济处罚;850950分则不予奖惩;950分以上,给予每分1000元的奖励; 制订后勤服务病友反馈表和后勤服务职工反馈表等系列满意度调查表,每月进行考核,结果作为对后勤服务公司考评的重要指标。,后勤满意度调查,
11、重视后勤服务质量监督管理中的协调工作 后勤服务有很强的突发性和时效性,单纯依靠监督有时不能完全解决问题,需要医院主导处理; 建立互惠互利的良性合作关系,积极协助解决出现的问题,但注意不干涉公司具体的管理;,以契约为准绳,明晰各自的责、权、利关系;,参与后勤员工行为管理 后勤员工的行为可以直接影响后勤服务的质量; 对可观察行为,一定要直接控制,不能放权; 对不易观察行为则采取激励措施,进行员工自我管理和约束。 对以上两种不同类型后勤员工行为必须分类管理,不能混为一谈。,后勤服务质量往往是在过程中得到体现; 在后勤服务质量监管过程中,不断收集资料,进行动态观察、分析; 注重环节质量控制,及时发现并
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