同济大学《项目管理》案例大全(共11个大型项目案例、274页精品PPT).ppt
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1、同济大学项目管理案例大全,长沙卷烟厂进度控制与计划管理的方法与工具 长沙卷烟厂P3应用于工程管理计划的编制与实施控制 奥运工程建设管理信息平台 浦东机场货运设施过渡工程施工进度实施情况分析 烟台万华集团工程建设管理信息平台 工程项目管理模式应用研究与集成综合报告 外高桥保税区工程项目质量改进的研究 广州白云国际机场迁建工程 上海交银金融大厦设计阶段项目管理 上海国际金融大厦投资规划 上海浦东国际机场合同结构,进度控制与计划管理的方法与工具,长沙卷烟厂“十五”技改项目,暨P3E/C应用规划研讨,讨论内容,进度控制的指导思想,进度计划的严肃性!,任何方法和软件都是辅助手段,都不能代替进度控制本身!
2、,进度计划的系统性,P3E/C应用的前提,严肃而科学的计划以及 科学合理的进度控制方法和程序,P3E/C应用的指导思想,统一规划P3E/C应用规划,统一组织应用组织和协调组织,统一目标 P3E/C为进度控制服务,统一管理项目管理规划与制度,P3E/C应用目标,进度计划的系统管理、结构化管理,进度的动态跟踪控制,进度计划的协调和分析,进度信息的主要来源、进度信息平台,P3E/C应用规划的主要内容,计划的层次(计划系统),进度计划的管理,数据结构和编码设置,目标、范围和组织,软件系统设置,其他,一、目标、范围、与组织,各个参与方处理好软件操作员和 计划管理人员之间的关系;,各个参与方必须固定相关人
3、员, 并提供相关联系办法,将名单提交 业主方;,共同负责P3E/C应用规划相关部分的编制和更新,二、计划的层次(计划系统),三、数据结构和编码设置,PBS:项目分解结构,三、数据结构和编码设置,WBS:工作分解结构,应包括项目涉及到的所有工作;,是层状结构;,逐级细分,细分程度依据管理的需要;,分类具有明确的目的;,同一个项目内实现标准化;,由上到下逐级细化,由下到上逐级汇总;,没有统一的模式;,三、数据结构和编码设置,四、进度计划的管理,各级计划的关联 计划的编制操作、更新操作 进度计划的编制 进度计划的审查 进度计划的执行和检查 进度计划的更新 进度计划的报告规定,五、软件系统设置,视图(
4、过滤器) 报表设置 基本管理设置 OBS 角色 用户与安全 ,长沙卷烟厂“十五”技改项目,P3应用规划讨论,P3应用于工程管理计划的编制与实施控制,讨论内容,P3应用规划书,WBS,工程管理计划的编制与实施控制,P3实施计划要点,一、P3应用规划书,1.1 P3应用规划书的编制基础,一、P3应用规划书,a) P3应用准备工作,普华公司对p3软件的介绍,相关人员培训,其他项目应用情况调研,国内P3软件应用交流会,一、P3应用规划书,b) 其他项目的应用经验,总控组本身参与的项目,国内其他项目的应用经验,其他项目应用情况调研,相互交流,分析资料,一、P3应用规划书,c) 项目管理理论与经验,项目管
5、理理论,项目管理经验,项目管理理论使P3的应用更加科学、系统、先进, 项目管理经验使P3的应用具有可操作性。,一、P3应用规划书,d) “十五”技改项目应用环境与应用模式分析,1) 应用条件,组织,管理,人员,软、硬件,时间,一、P3应用规划书,2) 应用目的,实现以网络计划技术使项目参与各方紧密联系在一起,全面参与项目的进度控制。 项目进度分层管理、明确职责、规范工程进度信息的管理,实现项目进度的实时控制和动态控制,变被动控制为主动控制,变结果控制为过程控制,最终保证进度目标的实现,并适当进行投资分析。,一、P3应用规划书,3、 应用范围,阶段,参与单位,一、P3应用规划书,1.2 P3应用
6、规划书,规划是现在以及将来和工程进度控制相关所有活动的行动指南,规划是长沙卷烟厂“十五”技改项目的P3应用模式,规划是将来和设计单位、监理单位和施工承包商等的合同组成 部分;,应用规划的重要性!,一、P3应用规划书,1.2 P3应用规划书,1) 可能出现的疑问,一、P3应用规划书,2) P3应用规划书的编制原则,规定性,而不是具体操作性;,系统性,而不是孤立性;,阶段性调整,而不是一成不变或经常性变动;,规划内容分类;,应用规划的版本控制;,总体规定性,操作规定性,一、P3应用规划书,一、P3应用规划书,说明二:计划级别与层次,长沙卷烟厂“十五”技改项目的计划级别与层次,工程管理工作计划的层次
7、,一、P3应用规划书,说明三:参与单位与职能部门的职责,规划中的职责是用P3进行计划的编制和执行中所涉 及到的职责,其他方面的职责不予以规定;,要责任到人,各单位/部门根据需要编制本单位的 责任矩阵;,责任不宜过于集中一人,以防名负责而实际上无法 负责;,一、P3应用规划书,说明四:编码的定义和编码的原则,原则:整体系统性和相对独立性,考虑操作的经常 性和一次性或阶段性;,和P3的功能相关,比如工程组子工程的设置,作 业分类码的设置等;,可区分性和可读性;,WBS;,在工程管理计划的讨论中详细介绍。,一、P3应用规划书,说明五:进度计划的过程管理,人员准备:编制人员和操作人员;,数据准备:数据
8、字典和逻辑关系表;,数据字典,逻辑关系表,一、P3应用规划书,进度跟踪表:,进度的审查:,是进度计划形成P3正式文件的最后一道工序,有一系列的审查内容。,一、P3应用规划书,说明六:用户权限的分配,P3的用户权限只和操作性质相关,和职位无关;,P3的保存是即时的,一旦操作失误无法恢复;,计划一般都是everyone可读的,但读写、限制和只 读需详细规定。,一、P3应用规划书,说明七:数据传递的规定,网络版p3和其他传递方式结合;,所有数据及相关文件的信息尽可能加载到P3上;,传递方式和文件的格式根据传递内容和对象分类。,二、WBS,2.1 WBS定义,在PMBOK(Project Manage
9、ment Body Of knowledge)-项目管理知识体系中的第5章Project scope management(项目范围管理)中这么定义:,“A WBS is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project,Work not in the WBS is outside the scope of the project.”,“WBS是用来组织和定义工程总范围的可交付的工作单元.”,“WBS是用来组织和定义工程总
10、范围的可交付的工作单元:如果这个工作不是WBS系统内的,那么,这就是项目范围以外的工作.”,二、WBS,2.1 WBS的使用目的,在PMBOK(Project Management Body Of knowledge)-项目管理知识体系中的第5章Project scope management(项目范围管理)中这么介绍:,范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目(象在范围阐述中界定的那样),使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了: 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的,责任分工更加明确。,分解意味着分割主要工作细目,使它们变成更小、
11、更易操作的要素,至到工作细目被明确详细的界定,以有助于未来项目的具体活动(规划、评估、控制和选择)的开展。,明确和准确说明项目的范围; 将项目工作与项目的财务和会计科目建立联系; 确定工作内容和工作顺序。,二、WBS,2.2 WBS的特点,应包括项目涉及到的所有工作;,是层状结构;,逐级细分,细分程度依据管理的需要;,分类具有明确的目的;,同一个项目内实现标准化;,由上到下逐级细化,由下到上逐级汇总;,没有统一的模式;,WBS,1.0 Mission Analysis,2.0 Investment Analysis,3.0 Solution Development,4.0 Implementa
12、tion,5.0 In-Service Management,6.0 Disposition,1.1 Identify Projected Demand for Services,1.2 Identify Technological Opportunities,1.3 Identify Projected Supply for Services,1.4 Mission Needs Analysis and Assessment,2.1 Requirements Definition,2.2 Alternatives Identification and Analysis,2.1.1 Initi
13、al Requirements Definition,2.1.2 Finalize Requirements,2.2.1 Alternatives Identification,2.2.2 Alternatives Identification,3.1 Program Management,3.2 System Engineering,3.3 HW/SW Design Development and Production,3.4 Facilities and Physical Infrastructure Design and Development,3.5 Test and Emulatio
14、n,3.6 Documentation,3.7 Support,3.1.1 Work Planning Authorization and Management,3.1.2 Program Control,3.1.3 Contract Management,Pre-Project Activities,Project Apectfic Activities,二、WBS,二、WBS,二、WBS,二、WBS,二、WBS,二、WBS,可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。,二、WBS,2.4 WBS的制定流程,第一层,第二层,检查,细分,判断,Yes,No,No,第一步
15、,第二步,第三步,第四步,开始,项目名称,主要提交成果有哪些?哪些主要阶段?,能否估算各个部分所需的时间和费用,对上层的内容,进行细分,结果可核实?能否细到足够的程度?,增加删除或修改?,二、WBS,2.5 技改项目WBS使用目的,提高投资控制、进度计划和资源计划的准确性;,准确的说明每个部门的工作界限,明确责任分工;,明确和准确说明项目的子系统;,使项目工作与财务和会计科目建立联系,以进行投资控 制;,二、WBS,2.6 技改项目WBS的制定要点和思路,最低层的工作包之间必须有明确的界面;,将来可能发生的工作必须明确的属于某项WBS;,覆盖所有和项目相关的工作;,工程管理性质的工作需和财务、
16、会计科目建立联系,便 于费用的统计;,最低层的工作包应该非常具体,以便承担的组织或者个 人能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越 具体越利于监督和业绩考核;,2.4 技改项目WBS的框架构想,三、P3实施计划,3.1 P3实施中的主要工作,规划(第一版)的讨论、修改、审批、实施;,各单位/部门根据12月份工作计划进行模拟实施;,试运行、运行;,WBS(第一、二、三部分)的确定;,P3领导小组、实施小组的建立;,设计合同相关条款的起草;,监理招标相关内容、监理合同相关内容的起草;,主要分包商招标相关内容、合同相关内容的起草;,设计单位、监理单位、主要分包商规划的培训;,规划(第二版)的讨
17、论、修改、审批、实施;,相关软件Powervision 的安装、调试、试运行;,三、P3实施计划,和P3相关的工作流程的起草、修改和确定;,规划(第三版)的讨论、修改、审批、实施;,考核制度的起草和完善;,奥运工程建设管理信息平台,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设,管理信息平台,文档管理,协同工作,决策支持与预警,信息交流,工作流管理,奥运工程建设管理信息平台主要功能,文档在线修改,文档管理,文档安全管理,版本控制,文档上下载,文档查询,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设管理信息平台主要功能,信息平台的用户,2008奥林匹克组委会 2
18、008 Olympic Organization Committee,北京市建设主管部门 Beijing Construction Management Committee,国际组织 International Organization,其他政府部门 Other Government Dept.,奥运工程投资者 Investor of Olympic Projects,奥运工程咨询公司 Engineering Consulting,奥运工程科研单位 Scientific Research Institute,奥运工程设计单位 Designer of Olympic Projects,奥运工程施
19、工单位 Contractor of Olympic Projects,奥运工程物资供应单位 Material Supplier,奥运工程工程监理单位 Construction Supervision,奥运工程媒体单位 Media of Olympic Projects,社会民众 Public,Information Platform User,项目参与方A,项目参与方B,项目参与方C,项目参与方D,统一的项目分解结构和编码体系,AutoCAD,Primavera,SAP,MS-Word,业主方、,项目分解结构(PBS)的作用,项目分解结构 和编码体系,项目分解结构(PBS)的作用,PSWS的文
20、档分类体系,工程项目信息,组织类信息,管理类信息,经济类信息,技术类信息,编码信息,单位组织信息,项目组织信息,项目管理组织信息,进度控制信息,合同管理信息,风险管理信息,安全管理信息,投资控制信息,工作量控制信息,前期技术信息,设计技术信息,质量控制信息,材料设备技术信息,施工技术信息,竣工验收技术信息,合同管理信息 文本: 各种招投标文件 各种工程合同款支付统计报表 各类工程合同文件 各种已完工程合同统计报表 各种合同管理方案 各种未完工程合同统计报表 各种合同变更文件 各种合同管理报告 各种合同索赔文件 其它与工程合同管理有关的文件等 图像: 各种合同管理图表、照片等 音视频: 各种与合
21、同管理有关的录音、声像资料等,合同管理信息所包括的内容,PSWS的信息编码设计,O:业主方 P:项目管理方 D:设计方 C:施工方 S:供货方 T:第三方,施工阶段的信息分析(部分),上海浦东国际机场二期飞行区及配套设施 (第二跑道)工程东区货运设施过渡工程 施工进度实施情况的分析,同 济 大 学 浦东国际机场二期工程建设指挥部 2005年6月22日,工程概况,由A库和B、C库货运站,变配电间、水泵房、门卫及海关卡口组成。建筑物最大高度16.4米,建筑物层数除海关卡口外均为地上一层。占地93970平方米,建筑面积41708平方米。,表:东货运设施工程单位工程项目特征,建设单位:上海机场(集团)
22、有限公司、上海浦东国际机场二 期工程建设指挥部 施工监理:上海第一测量师事务所有限公司 设计单位:中国民航机场规划设计研究院 土建安装总承包单位: 宏润建设集团股份有限公司 钢结构指定分包:上海五冶冶金建设公司,项目组织结构图,课题任务 :调查分析工程实际进度延迟的情况,分析进度延 迟的原因 课题进行过程 :调研准备调研分析计算初稿定稿 课题分析方法 :在调研的基础上,建立进度计划的计算模型,并运用P3 软件对工程进度的计划及实际执行情况进行了形象的模 拟和对比,计算出各原因对进度的影响程度并据此进行 排序,并进一步进行分析。运用关键线路分析的原理, 采用P3软件分析进度,分析过程如图所示。,
23、课题简介,前期调研,调查表准备 原则:规范化、明确化、有针对性,调研 采访式调研 准备好调研提纲,对相关部门负责人员依次进行调研,尽可能的掌握工程信息 工程现场调研 工程现场考察,前期调研,前期调研,前期调研,前期调研,前期调研,前期调研,前期调研,工程初始目标 合同开工日期为2004年12月16日,完工日期是2005年6月2日,总工期为169天 工程实施情况 工程正处在施工高峰期,形象进度比计划目标落后。 实际开工日期是2004年12月16日,与计划开工日一致;工程实际完成日期是2005年6月20日,比计划完成日延迟18天 实际总工期为187天,比计划总工期增加18天,分析计算,计划进度,分
24、析计算,实际进度,分析计算,模拟进度(未采取任何措施),分析计算,计划/实际进度计划比较,分析计算,计划/实际进度偏差分析,分析计算,计划/模拟进度比较,分析计算,计划/模拟进度偏差分析,分析计算,P3关键线路分析 (计划/实际),分析计算,P3关键线路分析(计划/模拟),分析计算,结论 在采取纠偏措施后,总工期延迟了18天(若不采取措施,总工期将延迟81天) 3个分项工程造成总工期的延迟:A库钢结构主体吊装工程、A库设备安装工程和BC库设备安装工程 A库钢结构主体吊装工程影响总工期延迟天数为6天,延迟影响程度33.3% 主要原因:受天气因素的制约较大,2月2日至2月21日是连续阴雨天气,现场
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